Stephen Holmes, de Wyndham Worldwide: ¿Cómo están cambiando los viajes de ocio?

Después de 20 años en la hostelería, Stephen Holmes, presidente y consejero delegado de Wyndham Worldwide, dice que ha presenciado varios "cambios" en el sector: desde cómo el consumidor planea su viaje a qué es lo que espera encontrar cuando se hospeda en un hotel. El más reciente catalizador del cambio ha sido la desaceleración económica mundial. Wyndham —una de las mayores empresas del sector de hostelería con más de 55 marcas en 100 países— venció la tormenta e incluso creció desde el comienzo de la crisis. En una entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Holmes comenta los cambios que ha presenciado en el sector, por qué razón el sistema de tiempo compartido ha tenido unos resultados sorprendentemente buenos durante la crisis y qué hace que la estancia en un hotel sea una experiencia agradable.

Knowledge@Wharton: Steve, ¿podría describir brevemente el ámbito de actuación de Wyndham Worldwide, cuántas marcas tiene la empresa y la naturaleza global de la organización?

Stephen Holmes: Hay tres unidades de negocios dentro de Wyndham Worldwide. En el sector de hostelería, trabajamos con franquicias y con la gestión de hoteles. Tenemos actualmente 13 marcas en ese sector. Son marcas como Wyndham, desde luego, pero también tenemos Days Inn, Super 8, Howard Johnson, Ramada etc. Podría citar muchas más. No tenemos ningún hotel en propiedad. Todos los hoteles son franquicias o están gestionados por nosotros mediante una tarifa de administración. Es lo que llamamos servicios tarifados.

La segunda unidad de negocio es Wyndham Vacation Exchange & Rentals. Somos la mayor empresa de intercambio de timeshare o tiempo compartido. Si usted es dueño de tiempo compartido en Myrtle Beach [en Carolina del Sur] y quiere ir a Hawai, podrá hacer el intercambio a través de nosotros. En esa unidad de negocio tenemos también el mayor servicio de alquiler de inmuebles de Europa. Alquilamos casas de veraneo, de campo y casas en general por toda Europa. En esos dos negocios, vuelvo a decir, nuestros únicos activos son los sistemas de gestión. Son también negocios gestionados por medio de tarifas.

Nuestro tercer negocio es Wyndham Vacation Ownership. Ése es el negocio de tiempo compartido más tradicional, en que se crean o desarrollan unidades de tiempo compartido, se comercializan y venden a los consumidores poniendo también a su disposición la financiación para la adquisición. Por último, también gestionamos resorts.

Knowledge@Wharton: Realmente es un servicio muy grande.

Holmes: Sí, es global. Esos tres negocios operan en todo el mundo.

Knowledge@Wharton: Me gustaría saber cómo afectó la recesión a su empresa, pero tal vez fuera mejor dividir en tres partes la pregunta, porque imagino que los diferentes aspectos de su negocio se habrán visto afectados de diferentes formas, ¿no es así?

Holmes: Sí, está en lo cierto, las tres unidades sufrieron de forma diferente el impacto de la recesión. El sector más afectado fue el de hostelería, que tal vez alguien podría imaginar que es el más estable, ya que no hay activos. Es, de hecho, un negocio en el que nos lucramos con las tarifas que cobramos por el servicio prestado. Pero dependemos del índice de ocupación de los hoteles y de los precios aplicados, por lo tanto es un segmento sujeto al impacto directo de la incertidumbre económica.

El negocio del tiempo compartido, que mucha gente cree que se ha visto fuertemente afectado, ya que el consumidor debería haber evitado gastar en la adquisición de timeshare, tuvo, por el contrario, un rendimiento muy positivo. Nuestros niveles de eficiencia subieron o, en otras palabras, estábamos vendiendo más a las personas que venían a visitarnos.

El negocio de intercambio y alquiler también obtuvo un buen rendimiento durante la recesión. En realidad, nuestros ingresos aumentaron de 2008 a 2009, lo que convierte a ese segmento de la industria de hostelería probablemente en el único que creció durante un año, o de 2008 a 2009. Afortunadamente, nuestro negocio no se ha visto perjudicado tanto como el de la competencia.

Knowledge@Wharton: ¿A qué atribuye el aumento en la compraventa de tiempo compartido?

Holmes: No puedo darle una respuesta rápida e improvisada. Son varias las razones. Por ejemplo, reducimos las ventas del segmento debido al mercado financiero —el mercado de papel comercial respaldado por activos donde comprábamos … se encontraba en una situación frágil. Con eso, eliminamos las oficinas menos rentables. Todos estaban dando beneficios, pero acabamos con aquellos que eran menos lucrativos. La eliminación de ese nivel inferior concentró todo en los otros niveles.

Otra razón sería la enorme incertidumbre que se observa en el mercado. Las personas se preguntan cómo será su futuro, y el consumidor tal vez haya llegado a la conclusión de que era mejor garantizar las vacaciones. Si el sujeto no sabe hacia donde va el mundo, quien sabe si por US$ 12.000 al año podrá saber por lo menos a donde irá durante las vacaciones. Por US$ 12.000 él compra de tiempo compartido y sabe que podrá ir de vacaciones cada año con la familia, lo que es muy importante en la cultura americana. Hay también razones psicológicas y sociológicas detrás de ese movimiento.

Knowledge@Wharton: Al mismo tiempo, los hoteles no pueden quedarse vacíos. ¿Cuál fue su estrategia para aumentar los índices de ocupación durante ese tiempo?

Holmes: Todos los hoteles registraron una caída en el índice de ocupación durante la crisis. Los más afectados fueron los grandes hoteles de las ciudades: en Filadelfia, Nueva York, Los Ángeles o Chicago, debido a que los viajes de trabajo experimentaron una caída más acentuada que los viajes de ocio. Usted no va a dejar de visitar a su tía, y para eso se hospedará en el Super 8, pero es muy posible que la visite menos veces. Los viajes de negocios tuvieron una caída mucho más acentuada.

No nos hemos visto tan afectados gracias a nuestro posicionamiento. Trabajamos principalmente con el sector de ocio. Nuestro segmento es una categoría media, no trabajamos con hoteles de lujo, que se han visto más golpeados por la crisis. La ocupación de nuestros hoteles franquiciados no cayó tanto como en otros niveles. ¿Qué intentamos hacer para evitar que cayeran aún más? Recurrimos al marketing creativo.

Tal vez deba dar un poco marcha atrás en el tiempo. Después del 11 de septiembre, hubo, de hecho, una caída brusca en el índice de ocupación de los hoteles. Las personas dejaron de volar. Desistieron de viajar. La reacción del sector hotelero, en aquella época, fue bajar los precios. Se creía que para mantener lleno el hotel era preciso bajar de forma drástica los precios.

Fue un gran error por parte de la industria, porque eso obligó a luchar durante años para situar de nuevo los precios al nivel que tenían. Después de que comenzaran los grandes descuentos, las personas empezaron a quejarse. ¿Cómo era posible que una semana el hospedaje saliera por US$ 100 y la otra por US$ 200? La industria en general ha mostrado esta vez que es mucho más disciplinada. No bajó los precios. Intentó conservarlos, y sólo cuando la ocupación comenzó a caer bajó los precios. Pero no hay nada que se pueda comparar con la caída libre que se produjo después del 11 de septiembre. La industria respondió mucho mejor a la crisis que al 11 de septiembre de 2001.

Knowledge@Wharton: ¿Si usted tuviera que describir a su consumidor medio, qué diría?

Holmes: No es una persona que viaja por negocios. Es más bien alguien que viaja para divertirse. Cada una de nuestras marcas tiene un perfil propio de cliente. El más común es del tipo que viaja con frecuencia. Son hombres y mujeres de negocios, pero no de los que pagan con American Express. Es gente que paga con Visa porque tiene su propio negocio. Ellos se hospedan en el Super 8 porque los precios son buenos y ahorran haciéndolo. Están también los que están buscando aventuras, gente que quiere conocer el mundo y se hospeda en nuestros hoteles cuando cruzan el Estado de Nebraska.

Knowledge@Wharton: ¿Ha observado cambios en las necesidades del consumidor desde que usted está en Wyndham?

Holmes: Sí. Llevo en esta industria desde hace 20 años. Su principal característica son los ciclos de siete años. Cada siete años, el índice de ocupación mejora y después tiende a caer sustancialmente recuperándose rápidamente. La industria es cíclica. Presencié algunos de esos ciclos. También he visto cambios. Los principales están relacionados con la forma en que las personas planean sus vacaciones. Hoy la planificación se hace más cerca de la fecha del viaje que antiguamente. El intervalo de reservas solía ser mucho mayor. Las personas planeaban las vacaciones con seis meses de antelación. Ahora, con Internet y el acceso a la información, prefieren esperar más y sólo se deciden cuando está muy cerca la fecha del viaje.

Otro cambio tiene que ver con la sociología de quien viaja. Hoy se ven más familias viajando juntas —los viajes de grupos con individuos de diferentes franjas de edad son mucho más comunes actualmente. Los abuelos viajan con los hijos y los nietos. Esa tendencia, ya observada en Europa desde hace algún tiempo, está llegando ahora a EEUU. Europa tiene lo que yo considero un mercado de viaje más maduro que el de EEUU, pero en este país ya se está comenzando a adoptar ese modelo.

Knowledge@Wharton: ¿Diría que el sector de viajes en Europa también se ha resentido por la crisis? ¿Notó cambios?

Holmes: Desde luego que hubo cambios. Nuestro negocio de alquiler ha obtenido buenos resultados, pero ha habido cambios en el sector de hoteles. Fue más o menos lo que se vio también en EEUU. Los viajes de negocios experimentaron una caída brutal. Una de las diferencias respecto a Europa es que en economías como la alemana —Alemania es el mayor mercado de viajes— un número mayor de personas viajó fuera del continente que los americanos fuera de EEUU, lo que se repitió en otros países. El mercado de viajes en la economía alemana no era de los más vibrantes desde hacía algún tiempo. La recesión económica mundial no afectó tanto a la economía alemana porque ya estaba en una fase de poco dinamismo. Cuando las cosas no están muy bien, no hay caídas abruptas. Desde luego los mercados del sur de Europa se vieron más perjudicados que los del norte por diversos motivos.

Knowledge@Wharton: ¿Las estrategias de cuota de mercado en el sector de hostelería son diferentes en EEUU y en Europa?

Holmes: En realidad, no. Pero hay un número mucho menor de construcciones nuevas en Europa. Si hay un mercado con 15 hoteles, es muy probable que sólo pueda contar con esos 15. Es difícil construir hoteles nuevos en Europa porque la infraestructura es más antigua que la de EEUU. Además, hay regiones en Europa que están más densamente pobladas. No hay nuevos mercados abriéndose tal y como se observa en EEUU. Existen, eso sí, mercados nuevos en Asia y en Oriente Medio, pero el mercado europeo es más reducido. Por lo tanto, conquistar cuota de mercado allí se produce, sobre todo, luchando por el producto de la competencia.

Knowledge@Wharton: Vamos a analizar un poco mejor la cuestión estratégica. ¿Qué ha cambiado en las habitaciones de hotel? ¿Qué han tenido que añadir para atraer de nuevo a las personas? ¿Fue preciso modificar muchas cosas debido a las innovaciones tecnológicas, por ejemplo?

Holmes: Desde luego. Antiguamente, una habitación de hotel era un lugar donde uno se hospedaba y punto final. Había una cama, almohadas, muchas veces una televisión, tal vez un teléfono y un escritorio. Eso fue en el pasado. Si retrocediéramos 15 o 20 años en el tiempo, veríamos que hubo una fuerte lucha en el sector en que una empresa intentaba superar a otra. Starwood introdujo la Heavenly Bed [Cama celestial], con más almohadas y mantas de alta calidad, lo que llevó a otras empresas a empeñarse en mejorar la calidad de las camas de sus hoteles. Hubo otras innovaciones. Por lo tanto, hubo un movimiento en el sentido de hacer la habitación más confortable y menos utilitaria. El confort era igualmente importante.

Respecto a la tecnología, el consumidor hoy en día quiere tener acceso a Internet. Él necesita alta velocidad y decide dónde va a hospedarse según la oferta, o no, de ese servicio. El consumidor también tiene diferentes exigencias y demandas en lo que se refiere a la alimentación. Las personas quieren un desayuno que sea para llevar, alguna cosa rápida y que esté incluida en el precio de la habitación. También quieren tener acceso a un gimnasio. Han sido muchos los cambios en los hoteles a lo largo de los años.

Knowledge@Wharton: Usted suele hospedarse en muchos hoteles. ¿Qué observa justo después de entrar en una habitación? ¿Qué tipo de cosas considera importantes?

Holmes: Yo me hospedo en numerosos hoteles y comienzo a analizarlos desde el momento en que llego al lugar. Observo la apariencia del hotel. Soy muy crítico desde el principio.

Knowledge@Wharton: ¿Qué observa?

Holmes: Observo la apariencia del hotel, si es acogedor. Observo si los trabajadores son amables. Si saludan, y si dicen tu nombre una vez, ¿se acordarán la próxima vez? ¿De qué manera te tratan? ¿Existe la preocupación de garantizar que todas las necesidades sean atendidas incluso antes de llegar a la habitación? La imagen que uno tiene de un hotel se debe en gran medida a la primera impresión y a la experiencia que tiene al llegar. A continuación, al entrar en la habitación, espera encontrar todo limpio. Debe ser confortable. La falta de seguridad y de limpieza hace que el huésped se sienta incómodo. Soy una persona simple, por eso no insisto en tener muchas cosas en la habitación. Quiero, sin embargo, que esté limpio y que sea cómodo. Espero encontrar aquellos servicios que necesito mientras esté allí: champú, por ejemplo, y otras cosas pequeñas que hacen mi experiencia más agradable.

Knowledge@Wharton: Sé que tienen un programa especial para mujeres. ¿De qué manera Wyndham busca asegurarse de que sus huéspedes disfruten de la experiencia que proporcionan?

Holmes: De varias maneras. Una de ellas es el Programa de Recompensas Wyndham. Si usted se hospedase en un hotel Wyndham y está suscrito al programa, su nombre constará en nuestros archivos. Supongamos que usted haya pedido cacahuetes de M&Ms y agua en su habitación. Los ítems solicitados estarán en su apartamento cuando llegue. Para quien está viajando, eso es cómodo, porque la persona no necesita preocuparse en parar por el camino para comprar una botella de agua antes de llegar a su destino. Estará allí cuando llegue.

"Mujeres en camino" [Women on their way] es un programa que Wyndham lanzó hace cerca de 15 años, o más. Fue el primer programa en destacar las diferentes necesidades de hombres y mujeres cuando viajan. Las mujeres suelen preocuparse más con asuntos de seguridad. Ellas no quieren, por ejemplo, dejar el coche en un aparcamiento lejano y hacer a pie, por la noche, el recorrido hasta el hotel. Hay cosas en ese programa que estaban muy bien pensadas hace 15 o 20 años y otras que se están añadiendo —como la cuestión de las madres que viajan por trabajo y cómo el hotel puede ayudarlas y también con los medios de comunicación sociales cuando están de viaje.

Knowledge@Wharton: ¿Ponen especial énfasis en el servicio al consumidor o en los programas internos que ayudan a mantener el índice de ocupación elevado? En otras palabras, ¿ha sido necesario introducir estrategias internas para mejorar el servicio al consumidor en estos últimos años debido a la situación económica?

Holmes: Sí, pero creo que fue una coincidencia, porque ese proceso comenzó antes de 2007, antes de que las cosas comenzaran a ponerse mal de verdad. Habíamos lanzado un programa llamado Cuente Conmigo [Count on Me], que fue nuestro grito de guerra en el área de servicios —atender a la necesidad del cliente, ser educado y proporcionarle una experiencia de alto nivel. Ésos son los tres pilares del programa.

El servicio es de una importancia crítica. Como dije, es muy importante la impresión que recibe el cliente en la recepción o por parte de las personas que hacen la limpieza de las habitaciones cuando se encuentran en el pasillo. ¿Saluda al huésped? ¿Dice buenos días? Eso es muy importante, porque es señal de cuánto se preocupan esas personas por el huésped del hotel.

Knowledge@Wharton: Recientemente, adquirieron el ResortQuest International. ¿Podría explicar cuál fue la estrategia en ese caso? Las operaciones de fusiones y adquisiciones están volviendo poco a poco, pero todavía son la excepción.

Holmes: Es verdad. Ésa fue nuestra tercera adquisición desde la crisis. En tiempos difíciles, siempre hay oportunidades, y ese caso es un ejemplo perfecto de eso. Compramos el año pasado una empresa europea de alquiler y una marca europea de hotel, Trip. ResortQuest es una empresa que existe desde hace 15 años. Está en el sector de alquiler y se adapta perfectamente a nuestra empresa de intercambio y alquiler, que actúa en EEUU. La diferencia entre ResortQuest y otras empresas de alquiler de EEUU es que ResortQuest ofrece servicios completos. Cerramos la adquisición recientemente. Nuestro objetivo es proporcionar una experiencia fantástica de alquiler. El consumidor que busca un producto online podrá tener la seguridad de encontrarlo en las condiciones que aparece en la pantalla. Le garantizaremos una buena experiencia; si, por algún motivo, eso no sucede, corregiremos lo que salió mal. Eso es muy diferente de una web en que la persona consulta una lista de inmuebles para alquilar y confía en que, al llegar, encuentre exactamente lo que vio en la imagen.

Ése es el modelo que tenemos en Europa. El margen es un poco menor, pero el modelo funciona muy bien. El índice de fidelidad es elevado. Nuestras marcas en Europa son muy conocidas en los mercados en que actúan, ya sea Holanda, Dinamarca o Reino Unido, porque tenemos una cultura de servicio. El servicio ofrecido es mucho más amplio que el ofrecido por las listas de alquiler. Por eso, el índice de fidelidad es grande.

ResortQuest es la mayor empresa de EEUU en ese segmento. A pesar de eso, todavía es muy pequeña. Eso significa, probablemente, que tal vez sea la mejor plataforma para crecer en el negocio de alquiler que, en EEUU, es de US$ 10.000 millones, pero que no está muy bien organizado. Para nosotros, se trata de una oportunidad fabulosa.

Knowledge@Wharton: ¿En qué medida la planificación del viaje a través de Internet ha interferido en la manera en que usted gestiona su negocio? ¿Existe actualmente un énfasis mayor en la presencia online de la empresa?

Holmes: Desde luego que sí. Internet ha cambiado la forma en que las personas reservan un hotel. Ya nadie telefonea al hotel Days Inn. Las personas visitan DaysInn.com. Incluso en Internet se han producido diversos cambios en el modelo de funcionamiento. Las webs del tipo "marca.com" fueron perdiendo cuota de mercado frente a las OTAs —o agencias de viajes online, según las siglas en inglés. Ahora, el sistema ha vuelto a dar un poco marcha atrás hacia el modelo marca.com. Se produjeron cambios generalizados en la manera en que las personas hacen frente a la reserva y el viaje. Nos parece bien, porque da más control al consumidor y le permite decidir a donde quiere ir, en vez de confiar esa decisión a otra persona, ya sea un call center o un agente de viajes.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo compite Wyndham, por ejemplo, con Orbitz? ¿De qué manera su empresa atrae al cliente a su web evitando que busque una agencia?

Holmes: No competimos con ellos. Ellos son nuestros socios. Trabajamos con ellos, pero tenemos una web propia para Days Inn. Hacemos lo mismo con Wyndham. De ese modo, las personas buscan nuestras marcas y nosotros les ofrecemos la garantía de una tarifa mejor, tal y como hacen las compañías aéreas. Cuando alguien hace una reserva en un vuelo de United, esa persona sabe que pagará el menor precio posible por el asiento reservado. Lo mismo sucede en los hoteles.

Knowledge@Wharton: ¿Qué le quita el sueño cuando piensa en lo que puede suceder de aquí a cinco años?

Holmes: Antes, cuando me hacían esa pregunta, yo solía decir que dormía bien y nada me incomodaba. Continúo durmiendo bien. No soy del tipo de persona que se lleva los problemas a la cama por la noche. Sin embargo, esta última recesión —que sacudió los mercados de capitales— es el tipo de cosas que yo no había visto jamás. Nadie que tenga menos de 53 años ha pasado por algo parecido. El hecho es que la industria se vio afectada en mucho mayor grado de lo que las personas esperaban debido a la congelación de los mercados de capitales y del flujo de liquidez en todo el mundo. Nadie compraba o vendía hoteles porque no había flujo de capitales.

El consumidor no viajaba porque se sentía pobre. Él miraba a su plan de jubilación y veía que no podía jubilarse. Entonces decidía ahorrar más. Realmente ha cambiado la forma en que las personas piensan y viajan. La crisis ha cambiado la manera en que las personas toman decisiones, y eso va a continuar siendo así por algún tiempo. Los excesos que vivimos antes de 2007 no se repetirán durante un buen tiempo. Ha cambiado la manera en que las personas piensan en viajar. Si hay algo que me preocupa es el grado de estabilidad de nuestro mercado de capitales y del mercado mundial de capitales. Me preocupo por el impacto de los eventos y por la manera en que los bancos piensan en conceder crédito; o incluso con la forma en que el consumidor piensa en ahorrar o gastar su dinero. Nada en la industria hotelera me quita el sueño, tampoco en nuestros otros negocios, porque nuestros modelos son excelentes y tenemos un personal fantástico detrás de ellos. No es eso lo que preocupa; lo que me preocupa son los factores externos.

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"Stephen Holmes, de Wyndham Worldwide: ¿Cómo están cambiando los viajes de ocio?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 febrero, 2011]. Web. [16 July, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/stephen-holmes-de-wyndham-worldwide-como-estan-cambiando-los-viajes-de-ocio/>

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Stephen Holmes, de Wyndham Worldwide: ¿Cómo están cambiando los viajes de ocio?. Universia Knowledge@Wharton (2011, febrero 09). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/stephen-holmes-de-wyndham-worldwide-como-estan-cambiando-los-viajes-de-ocio/

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"Stephen Holmes, de Wyndham Worldwide: ¿Cómo están cambiando los viajes de ocio?" Universia Knowledge@Wharton, [febrero 09, 2011].
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