Subcontratación de procesos empresariales: qué países son los más atractivos y por qué

Aquellos que hayan seguido la controversia generada por el traslado de puestos de trabajo del sector servicios de Estados Unidos a mercados de bajo coste como la India, tienen que considerar la entrada en escena de nuevos acontecimientos: la absorción el pasado mes de dos de los principales proveedores de procesos empresariales de la India por parte de dos gigantes estadounidenses, IBM y Citigroup. El 7 de abril IBM adquiría Daksh eServices, la tercera mayor empresa proveedora de la India de servicios para empresas, con sede en Gurgaon, cerca de Nueva Delhi, por una cifra comprendida entre 150 y 200 millones de dólares. Cinco días más tarde Citigroup se hacía con la propiedad de e-Serve International, una empresa con sede en Mumbai. Citigroup se comprometía a pagar a sus antiguos patrocinadores 126 millones de dólares a cambio del 56% de E-Serve; Citigroup ya era propietaria del otro 44% a través de una subsidiaria.

Otros muchos cambios están a punto de producirse, afirman expertos de Wharton y A.T. Kearney, una firma de consultoría cuya oficina central está en Chicago. “En estos momentos el sector de la externalización de procesos empresariales o business process outsourcing (BPO) está fragmentado, y en dos o tres años asistiremos a su consolidación en la India, donde surgirán 10 o 12 grandes empresas suministradoras de estos servicios”, afirma Stefan Spohr, vicepresidente del área de instituciones financieras de A.T. Kearney en la ciudad de Nueva York. “IBM ha ido poco a poco adquiriendo experiencia en BPO en la India. Pero ahora parece ser que la empresa ha decidido poner el pie en el acelerador y adquirir esa experiencia en lugar de generarla en la propia empresa”.

Ravi Aron , profesor de gestión de las operaciones y de la información de Wharton, que ha estado investigando sobre las tendencias del BPO durante más de dos años, tiene un punto de vista diferente. Así, Aron cree que, a pesar de que las empresas estadounidenses pueden adquirir a las empresas proveedoras de BPO de la India, en lugar de tener centros en exclusiva, muchas de ellas van a optar por modelos híbridos. “General Electric, aunque en la India cuenta con su propio centro en exclusiva, trabaja con otras empresas indias como Satyam”, explica. En opinión de Aron, el motivo por el que prevalecerán tales acuerdos híbridos entre empresas estadounidenses e indias, es que las fortalezas de los centros en exclusiva y de los proveedores de procesos empresariales son diferentes: en general los centros en exclusiva proporcionan servicios de mayor valor añadido, mientras que los que suministran procesos empresariales -que son centros con ánimo de lucro- tienen costes menores.

Estas recientes adquisiciones de IBM y Citigroup parecen validar el nuevo estudio de Kearney, que se hizo público el 30 de marzo, donde aparece un ranking con las diferentes localizaciones donde trasladar determinados procesos empresariales. La India ocupa el primer lugar “con un amplio margen” entre los 25 países para los que Kearney estimó su índice de localización atractiva para externalizar procesos (“Offshore Location Attractiveness Index”), que emplea 39 criterios para clasificar dichas localizaciones. El segundo lugar lo ocupa China, seguido de Malasia y de la República Checa. Este estudio fue dirigido por Spohr, Andrea Bierce – también vicepresidenta del área de instituciones financieras de A.T. Kearney-, y Paul Laudicina –vicepresidente y director de gestión del Global Business Policy Council de Kearney en Washington D.C.-.

El índice del año 2004 de Kearney no es comparable con su ranking de 2003, ya que los parámetros y metodología empleados varían significativamente. Es más, resulta muy instructivo ver como ha cambiado el orden en el ranking. Para el 2003 la India era el líder del grupo formado por 22 países: Canadá, Brasil, México, Filipinas, Hungría, Irlanda, la República Checa, Australia, Rusia y situada al final de la lista China. El ranking de este año es el siguiente: India, China, Malasia, la República Checa, Singapur, Filipinas, Brasil, Canadá, Chile, Polonia, Hungría y Nueva Zelanda.

Spohr afirma que este nuevo estudio es el más detallado que Kearney ha realizado sobre las tendencias en BPO. “A diferencia de otros estudios, el nuestro no utiliza como fuente fundamental las opiniones o conocimientos de expertos, sino criterios más objetivos”, dice. “Ese es el motivo por el que obtenemos resultados singulares, como por ejemplo la tercera posición de Malasia. Países como Malasia, Singapur y Chile a menudo ni se mencionan en los demás estudios”.

Los 39 criterios se organizan dentro de tres grandes categorías con diferente peso: costes (40%), habilidades y capacidad de la población (30%) y entorno empresarial (30%). A su vez cada categoría se divide en subgrupos. La categoría “costes” tiene tres: costes totales de los trabajadores; coste de las infraestructuras; y costes fiscales y reguladores. La categoría “habilidades y capacidad de la población” tiene cuatro subgrupos: experiencia y habilidades en tecnologías de la información y telecomunicaciones; disponibilidad de trabajadores y tamaño de la fuerza laboral del país; niveles educativos de los trabajadores, incluyendo idiomas y expedientes académicos; tasas de rotación del sector BPO en el país. La categoría “entorno empresarial” comprende el entorno económico y político, su infraestructura de telecomunicaciones y tecnologías de la información, adaptabilidad cultural y la protección de la propiedad intelectual.

El estudio enfatiza el hecho de que los países a los que se trasladan los empleos “de cuello blanco” ofrecen muchos otros atractivos además de los bajos costes laborales, lo cual hace que, para aquellas empresas que estén decidiendo en qué país contratar  determinados procesos, tomar una decisión sea bastante complejo. Países muy poblados como la India y China disponen de abundante mano de obra con altos niveles educativos. Pero también tenemos “pequeños economías altamente desarrolladas como Singapur, Nueva Zelanda o Irlanda que ofrecen infraestructuras, entornos empresariales de bajo riesgo y sistemas educativos excelentes”, se señala en el estudio.

Las fortalezas de Singapur

Aron no comparte la misma opinión sobre esos países. “Para mí, Malasia no debería ocupar la tercera posición, y el quinto puesto de Singapur es demasiado bajo”, sostiene. Aron dice que el arbitraje laboral es un factor muy importante en las operaciones desarrolladas en los centros de atención de llamadas o call centers. Pero, según Aron, Singapur es una localización muy atractiva para tareas de mayor valor añadido, como por ejemplo las investigaciones sobre acciones (compradores, ya sean instituciones o personas físicas, que utilizan las investigaciones subcontratadas de forma selectiva), fijación de precios de bonos, coordinación de la cadena de suministros o aprovisionamiento directo para las grandes industrias (control y supervisión de todos los procesos comprendidos entre el pedido y la entrega).

Aron sugiere que Singapur debería ocupar una posición más alta, mientras Bierce señala como algunos expertos sectoriales podrían estar sorprendidos con ese quinto puesto, ya que está considerado uno de los sitios más caros para hacer negocios debido a sus relativamente altos niveles salariales. “Pero como la infraestructura de Singapur es tan sólida y su entorno empresarial es tan favorable, el resultado final obtenido fue muy, muy positivo”.

Aron cree que las condiciones de Singapur son más competitivas que las de la India o Malasia en lo que respecta a la prestación de servicios más complejos y de mayor valor añadido. Así, Singapur dispone de una infraestructura superior en telecomunicaciones y tecnologías de la información, mercados financieros y regímenes legales más transparentes, y personal formado para cubrir tareas de gestión y dirección.”Singapur además tiene una enorme experiencia en mitigar y moderar los riesgos de gestión”, dice. Todos estos factores pueden contrarrestar con creces sus altos niveles salariales.

Los puntos fuertes de Singapur han sorprendido al equipo de Kearney. A pesar de que –según dicho equipo-, posiblemente Singapur no sea considerada una localización barata para la externalizar procesos empresariales, posee “una excelente infraestructura y educación, gran estabilidad económica y política, protección a los derechos de propiedad y una agresiva política gubernamental de apoyo a los sectores de telecomunicaciones y tecnologías de la información”. Estos atributos siguen reforzando la posición de Singapur como una de las localizaciones favoritas para externalizar servicios. Aron no puede estar más de acuerdo, y afirma que Singapur poco a poco empezará a consolidarse como centro hub regional de gestión de tareas contables y reguladoras, de riesgos geoestratégicos, y de prácticas empresariales y de auditoría.

India versus China

El estudio de Kearney ofrece unas cuantas ideas interesantes sobre la competitividad de los dos mayores suministradores de servicios BPO: India y China. Probablemente China esté por detrás de la India en experiencia y calidad en lo que respecta a suministrar procesos empresariales, pero sus ventajas en costes y su abundante y educada mano de obra constituyen importantes fortalezas a tener en cuenta. China también está empezando a surgir entre las empresas japonesas y coreanas como destino para subcontratar procesos empresariales, y también atrae a multinacionales estadounidenses y de otros países “debido al talento de sus trabajadores”, se puede leer en el estudio. Asimismo, se señala que desde que China se incorporó a la Organización Mundial del Comercio (OMC), las empresas occidentales han establecido en el país más de 130 centros de I+D.

La India también ha hecho todo lo posible por seguir mejorando sus fortalezas competitivas. “La India sigue siendo líder de las ventajas en costes y de madurez de los mercados”, dice Spohr. “Hasta el momento ha conseguido el grueso de los acuerdos mundiales de externalización de procesos sin que sus niveles de costes sufran”. Spohr aclara que a pesar de que los niveles salariales han aumentado un 10-15% año tras año en la India durante los últimos tres años, otras tendencias de signo contrario han conseguido contrarrestar dicho aumento. Así, se han experimentado dramáticas reducciones en los costes de las telecomunicaciones “que han contribuido a mantener o incluso mejorar los niveles de costes de las operaciones desarrolladas en el país”. Es más, los beneficiosos niveles impositivos y los cada vez más competitivos costes de las infraestructuras han ayudado a que la India mantenga su ventaja general en costes. Además, muchos proveedores indios de servicios se están trasladando a otras partes del país a medida que los mercados de trabajo existentes se saturan. “La India tiene también esa ventaja”, dice Spohr. “Tiene muchas regiones por descubrir”.

Bart Kocha, director del área de transformación de servicios empresariales (Enterprise Services Transformation) en Kearney, pudo ver por sí mismo cuáles son esas fortalezas de la India durante su visita el pasado año a las oficinas de su empresa en Nueva Delhi. En algunos centros de atención de llamadas se contrataban al mes unos 500 nuevos trabajadores, cuya edad estaba normalmente comprendida entre los 20 y 25 años. “No había visto nada parecido en mi vida”, dice Kocha.

Aron señala que las empresas que envían el trabajo a la India también deben ser conscientes de los muchos retos que existen. Así, la India presenta ciertas debilidades en muchos servicios de alto valor añadido. “La clase media en la India se americaniza rápidamente, pero es un país donde la mayor parte de su clase media no tiene tarjeta de crédito, ni opción de refinanciar su hipoteca, ni acceso a cajeros automáticos”, dice. “En la India la mayoría de los servicios son proporcionados por el sector público, que no rinde cuentas de sus actos. Las empresas de seguros tampoco lo hacen y los mayores bancos y aseguradoras son organizaciones públicas. Si se contrata a los empleados en Kochi o Trichi y un cliente pregunta por determinado cupón de descuento, esos empleados -aunque se les podría formar-, no van a entender nada,”.

Sin embargo, Aron aclara que entre estas empresas existen algunas excepciones, como Office Tiger, con sede en el centro hub de tecnologías de la información de Chennai. “El modo en que Office Tiger consigue afinidad empresarial es impresionante”, dice Aron. “Se traen a los propios formadores de sus clientes. También dispone de un sistema de seguimiento interno que controla el triple de cosas que los sistemas de los clientes. Están intentando acortar las diferencias de afinidad empresarial entre Madrás y Maniatan”.

Tanto China como la India obtienen puntuaciones muy bajas en riesgo político y económico o existencia de infraestructuras frágiles. “La puntuación de China es particularmente baja en áreas de piratería contra la propiedad intelectual y obstáculos burocráticos”, se afirma en el estudio. “Para poder competir con la India, algo que claramente China debe hacer es mejorar los conocimientos de la lengua inglesa de sus trabajadores”.

Malasia es toda una sorpresa en el índice de Kearney, ocupando el puesto número 3 del ranking. Sus 22 millones de habitantes no le permiten competir con las ventajas de escala de la India o China, pero existen otros factores en su favor, se comenta en el estudio. “Los bajos costes, especialmente en infraestructuras, el entorno empresarial más atractivo entre los mercados emergentes, y los altos niveles de integración global han ayudado a Malasia a conseguir el tercer puesto en la clasificación de este año”. El gobierno de Malasia también está fomentando el sector servicios y las tecnologías de la información. Todo esto, afirman los autores, hará que Malasia se convierta “en los próximos cinco años en uno de los principales competidores para desbancar a la India de su posición dominante como proveedor de procesos empresariales”.

El estudio de Kearney subraya como las empresas que tienen la intención de externalizar ciertos servicios disponen ahora de una mayor selección de países. La República Checa y Polonia son países que despiertan un gran interés entre las empresas estadounidenses que operan en Europa, así como entre las empresas europeas que están considerando la posibilidad de trasladarse a localizaciones de menor coste.

“No hemos realizado nuestro estudio exclusivamente desde el punto de vista de Estados Unidos o del Reino Unido”, afirma Spohr, añadiendo que varios de los países incluidos posiblemente no sean relevantes para las empresas estadounidenses. “Por ejemplo, las empresas estadounidenses no contemplarían trasladarse a la República Checa o a Polonia, pero estas opciones son muy importantes para las europeas”, dice. “Una de las características de este entorno cada vez más complejo es que no se busca un país al que trasladarse, sino una variedad de soluciones u opciones dependiendo de la actividad de la que se trate o de los requisitos de los clientes”.

Según Kocha, incluso la propia experiencia de Kearney externalizando procesos empresariales ha sido positiva. Así, los ingresos de la empresa relacionados con proyectos externalizados han pasado de “cero a 100 millones de dólares” en un ámbito que ni siquiera existía hace un año. Este año Kocha espera duplicar dichos ingresos. El sector aún está muy lejos de alcanzar su masa crítica. El sector del business process outsourcing todavía no es un mercado maduro”, dice Kocha. “Nuestro trabajo consiste en llevar prácticamente a nuestros clientes de la mano a través de varias etapas y ayudarles a seleccionar el proveedor adecuado”. Pero la situación ha cambiado, ya que se puede elegir entre diversos suministradores de procesos empresariales, algo que no existía hace apenas unos años”.

La mayoría de las tareas que ahora se trasladan a terceros países son operaciones para las que no se precisa una respuesta inmediata, como por ejemplo servicios de atención al cliente o las consultas a través del correo electrónico. “Cuando tienes trabajo que puede ser delegado y realizado en otro sitio, los costes se reducen drásticamente”, dice James Tuttle, consultor en las oficinas de Atlanta de Kearney. Tuttle cree que no es probable que se externalicen las tareas de alto valor añadido. En su opinión, la mayor parte del trabajo que ahora se traslada consiste en tratar con clientes de mercados masivos que, francamente, no son muy rentables. Estas tareas incluyen por ejemplo el “acoso” a los clientes de tarjetas de crédito que se retrasan en el pago de sus deudas. “La mayoría de las empresas seguirán contactando con los clientes de mayor valor añadido desde algún punto del territorio nacional”, dice Tuttle.

Posiblemente la externalización de procesos empresariales se haya convertido en el término de moda entre aquellas empresas que busquen reducir sus costes, pero las expectativas de muchas de ellas son poco realistas, afirma Andrew Hottell, consultor de Kearney. “Están entusiasmadas por poder disminuir sus costes, pero muchas no entienden todo lo que conlleva”. Muy pocas se dan cuenta de que sus operaciones tienen que estar estandarizadas y digitalizadas antes de poder externalizarlas. “Muchas empresas ni siquiera tienen un departamento propio donde desarrollar las tareas que quieren externalizar”, dice Hottell.

Cuestión de calidad

Varias son las empresas que han manifestado su preocupación por la calidad de los servicios ofrecidos por estos proveedores ubicados en otros países. Spohr explica que esto es algo natural en un mercado emergente. “Probablemente no hayan prestado suficiente atención a los acuerdos firmados con los suministradores, o a cómo desarrollar todo el proceso de tener un centro en exclusiva, factores que al final repercuten en la calidad de los servicios”, afirma Spohr.

Bierce dice que hay que ser algo escépticos con algunas historias de empresas que no han quedado satisfechas con su experiencia en el mundo del outsourcing. Bierce conoce los detalles de algunas de esas historias. “Cuando fuimos a hablar con una institución financiera que había puesto fin a su relación con una empresa india, confesaron Fue culpa nuestra, no de la empresa hindú”, puntualiza. “Teníamos tanta prisa que no nos preocupamos por dar a conocer qué era exactamente lo que esta empresa suministradora iba a hacer internamente para nosotros, y les dimos algunos de nuestros mejores clientes, los cuales se empezaron a quejar, señalaban en dicha institución financiera. Si lo miraban en retrospectiva, afirmaban que ahora lo harían de otro modo”.

Otro caso bien conocido y sobre el cual Bierce tiene una opinión diferente es el de Dell Computers y su desencanto con un suministrador de servicios de la India. “Partiendo de cero, Dell alcanzó las 5.000 personas en menos de un año”, dice. “No segmentaron el mercado; no sabían quién iba a llamar a Dell Computer en Bangalore, y sobrevaloraron [ la efectividad de ] la formación para pulir el acento”. Hottell también comenta el caso de una empresa que firmó varios contratos de outsourcing y acabó hecha un lío. “Conocemos una empresa que externalizó pequeñas partes de sus actividades a 18 proveedores diferentes de servicios relacionados con recursos humanos”, dice.

Bierce no considera que todo el movimiento surgido en Estados Unidos contra la pérdida de empleos como consecuencia de la contratación en el exterior de procesos empresariales sea lo suficientemente potente como para paralizar o revertir el crecimiento del sector de BPO. “Es un año electoral y el outsourcing es uno de los temas de la agenda”, explica. “Puede que consiga que las empresas más sensibles a la opinión pública refrenen algunas de sus actividades externalizadas. Pero para que las empresas sigan siendo competitivas tienen que identificar oportunidades allá donde pueden reducir sus costes o mejorar sus conocimientos o ampliar su presencia global”.

Vas Kodali, consultor de Kearney, cree que las consecuencias del rechazo público al fenómeno del outsourcing están sobrevaloradas. “Hemos hablado con tres de los cinco principales bancos del país, y ninguno está dando marcha atrás”, dice. “Sus proyecciones de futuro están basadas en los costes que piensan ahorrar gracias a la contratación en el exterior de algunos procesos empresariales”. De hecho, según Soeren Dressler, consultor de Kearney, los directores financieros tienen la oportunidad de atribuirse méritos en el recorte de costes gracias al BPO. Pero también señala que posiblemente los directores financieros sigan considerando externalizar determinadas operaciones concretas en lugar de subcontratar procesos completos. No es probable que estén dispuestos a asumir más experimentos arriesgados relacionados con el outsourcing. Bierce cree que todos los debates sobre el proteccionismo y las leyes propuestas para restringir el outsourcing desaparecerán tras las elecciones presidenciales en Estados Unidos. “El tema no es la externalización de servicios o de procesos, sino las ganancias en productividad, que es el motivo por el que perdemos empleos”, afirma. “El número de empleos perdidos debido al outsourcing no supera los 300.000 para todo el año 2003. Esa cifra supone una parte muy pequeña del total”.

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