Traspaso de poderes en Yahoo: ¿Encontrará la empresa su camino?

Cuando Scott Thompson fue nombrado consejero delegado de Yahoo el 9 de enero, se convirtió en el cuarto ejecutivo en cinco años en dirigir el debilitado gigante de Internet.

Especialistas de Wharton dicen que Thompson, que fue anteriormente presidente de PayPal, unidad de negocios de eBay, tal vez sea la última esperanza de la empresa de volver a desempeñar algún papel relevante en el sector de despliegue de publicidad, mercado que la compañía de medios dominó en el pasado. Empresas de capital riesgo y otras —como el peso pesado chino de comercio electrónico Alibaba.com— han demostrado de forma reciente interés en adquirir Yahoo, que ha estado evaluando una serie de opciones estratégicas. Con el nombramiento de Thompson, "tenemos probablemente ante nosotros la última versión de un Yahoo independiente", dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.

El principal desafío de Thompson, según los especialistas, es el mismo de sus predecesores: determinar y definir el modelo de negocio de Yahoo. Aunque la empresa aún esté considera por comScore una de las cinco más importantes de la Web en número de visitantes, hace años que sufre una crisis de identidad. La misión de la empresa cuando fue fundada en 1994 por Jerry Yang y David Filo, dos estudiantes de Stanford, consistía en indexar la red y dar a los usuarios acceso a las mejores webs. De alguna manera, Yahoo fue el primer Google, pero sin algoritmos. Las listas de los links predilectos se convertían en categorías y, a continuación, en subcategorías. Después de sobrecargar los servidores de Stanford, la empresa se desvinculó de la universidad y empezó a operar con capital riesgo. A finales de los años 90, ocupaba el puesto privilegiado de catálogo de Internet y web de búsqueda, convirtiéndose después en "portal" de informaciones y medio por el que los usuarios localizaban la información que buscaban.

En 2000, Yahoo decidió que la búsqueda ya no era la característica que le diferenciaba y decidió incorporar la tecnología de Google. Después de dar un fuerte empujón a Google, la empresa decidió entonces volver al campo de la búsqueda al darse cuenta de que el dinero del marketing iba hacia las palabras claves de búsqueda mucho más que hacia el despliegue de publicidad. En 2004, la empresa volvió a usar tecnología propia de búsqueda. En 2009, sin embargo, después de un nuevo giro de 180 grados, se unió a Microsoft en el segmento del resultado de búsquedas. En los últimos trimestres, Yahoo anunció que los ingresos procedentes de búsqueda —un parámetro usado para medir la eficacia de la publicidad de ese segmento— no dieron el resultado esperado. Ahora, la empresa compite con Google en el sector de búsqueda y publicidad y también en el segmento de web mail, distribución de fotos y otros servicios varios. Yahoo también se ha esforzado en mantenerse firme frente a las redes sociales, como Facebook, que se han convertido en punto de encuentro de la Web.

Durante ese tiempo han sido frecuentes los cambios de liderazgo dentro de la empresa. En 2007, el consejero delegado Terry Semel fue sustituido por Yang, uno de los fundadores de Yahoo, que se hizo famoso por haber rechazado una oferta de adquisición de US$ 44.600 millones de Microsoft. (La capitalización de mercado de Yahoo el 13 de enero era de cerca de US$ 19.000 millones). En 2009, Yang cedió el lugar a Carol Bartz, que fue contratada por su gestión exitosa en Sun Microsystems y en la fabricante de software Autodesk. Bartz fue sustituida dos años después por el director financiero de la empresa, Tim Morse, que ocupó de forma interina la función hasta el nombramiento de Thompson. De forma más reciente, Yang anunció que estaba cortando todos los lazos con Yahoo retirándose del consejo de administración de la empresa.

Thompson asume entonces la función de consejero delegado el 9 de enero. Él es conocido por su perspicacia en asuntos de tecnología, y su misión consiste en volver a situar a Yahoo a la vanguardia de Internet. "Thompson está intentando rejuvenecer la empresa que está en una situación complicada. Hace años que Yahoo está a la deriva, mientras Google y Facebook son empresas más enfocadas", observa Lawrence G. Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. "Yahoo me parece una empresa que ha sido superada, y está a remolque de otras".

En la conferencia telefónica del 4 de enero, Thompson dijo que Yahoo tenía mucho potencial, inclusive 700 millones de usuarios diferentes al mes. Su objetivo, añadió, era "hacer que la empresa volviera a ser la gran marca que fue […] liderando, de hecho, la vanguardia de la innovación de lo que sucede online". Lo mismo que Bartz antes de él, Thompson dijo que pretendía sacar provecho del gran volumen de datos sobre los clientes de la empresa para proporcionarles experiencias nuevas y únicas. "Volveremos a innovar, retomaremos los conceptos revolucionarios y verán con el tiempo una serie de productos procedentes de nuestro negocio. Si hacemos todo de la manera correcta […] recuperaremos la identidad perdida de la empresa".

Una reunión intrigante

La decisión de contratar a Thompson para la función de consejero delegado provocó reacciones diversas entre los analistas, principalmente porque Thompson tiene experiencia en el segmento de tecnología, y no de medios o de reestructuraciones de empresas. Antes de ser presidente de PayPal, Thompson fue director de tecnología de la empresa y ocupó cargos de liderazgo en tecnología en una subsidiaria de Visa y de Barclays Global Investors. "Thompson es un administrador impresionante que probó en PayPal que podía perfectamente gestionar con éxito una empresa en rápido crecimiento", dijo en una nota de investigación Youssef Squali, analista de Jefferies, empresa global del sector de bancos de inversiones. "Hay que añadir que es un especialista en tecnología. Su nombramiento no deja de ser sorprendente para nosotros, dado el esfuerzo de Yahoo desde hace algunos años de convertirse más en una empresa de 'medios y contenido' que en una 'compañía de perfil estrictamente tecnológico'".

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Datos Analíticos del Cliente [The Wharton Customer Analytics Initiative], también cree que no se puede decir nada sobre Thompson de momento teniendo como referencia sólo su falta de experiencia en el segmento de medios y contenido. "No se sabe a ciencia cierta si Thompson es el sujeto ideal". Sin embargo, Fader coincide con las declaraciones de Thompson en la conferencia telefónica del 4 de enero, cuando él subrayó que era necesario sacar provecho de los datos de los clientes, así como equilibrar las necesidades de ellos con las necesidades de los anunciantes. "Son cosas indispensables para comenzar a trabajar", añadió.

Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton, observa que el bagaje tecnológico de Thompson podría ser imprescindible. Aunque Yahoo sea una empresa de medios, "la tecnología es un diferenciador" en lo que se refiere a la producción de contenido y su adecuación a la publicidad, dijo. Otros concuerdan que la experiencia tecnológica de Thompson tal vez sea muy bien recibida por la empresa de medios en dificultades. "Creo que el nombramiento de Thompson fue una decisión correcta, porque lo que Yahoo necesita ahora es volver a sus raíces tecnológicas y ser de nuevo fuente de innovación", dice Kartik Hosanagar, profesor de Gestión de Operaciones y de la Información de Wharton. "La decisión ayudará también a conservar y a atraer personas técnicas a la empresa".

En Wall Street, algunos analistas también creen que el énfasis en tecnología puede dar un nuevo impulso a Yahoo. "Recibimos de forma positiva la preocupación de Thompson por la tecnología, señalando de esa forma un cambio de tono respecto a la gestión anterior", dijo en una nota de investigación Jeetil Patel, analista del Deutsche Bank. "Innovación y calidad del producto son áreas en que Yahoo es deficiente desde hace años".

El anti-Bartz

Actualmente, el alto valor de Yahoo se debe a las participaciones que tiene en el Alibaba.com chino y en otros activos. Hrebiniak resalta que la empresa podría vender esos activos y reunir algunos miles de millones de dólares, pero aún así estaría faltando la cultura y el enfoque para competir de forma seria con empresas como Google y Facebook. "¿Cuál es la cultura de Yahoo"?, se pregunta Hrebiniak resaltando que la empresa registra una alta rotación de ejecutivos de alto perfil y padece de falta de continuidad, lo que ha perjudicado a la empresa en su búsqueda de una estrategia factible.

De hecho, varios de los desafíos actuales de Yahoo son parecidos a los de Bartz cuando fue contratada por la empresa en 2009. "Si analizáramos lo que se escribió en el pasado sobre Yahoo cuando Carol Bartz asumió la dirección ejecutiva, veremos que los comentarios son prácticamente idénticos", dice Whitehouse. "Yahoo aún tiene los mismos dos problemas fundamentales que tenía en la época: no sabe muy bien en qué negocio está y tiene problemas de ejecución. Hace tiempo que le falta claridad a la compañía". Whitehouse añade que muchos de los comentarios de Thompson durante la conferencia telefónica los hizo también Bartz durante el ejercicio del cargo.

Whitehouse sospecha que, con Thompson, Yahoo pueda estabilizarse, pero "convertir a Yahoo en una empresa con índices elevados de crecimiento es otra cosa. No va a ser nada fácil descubrir dónde puede crecer la empresa". Hsu destaca que Yahoo tiene realmente algunos nuevos factores trabajando a su favor, como es el caso de su enorme plataforma de usuarios —uno de los mayores públicos de la Web— y el valor de su marca. La empresa se beneficia también de la inercia, ya que sus clientes conservan sus cuentas de correo por mera cuestión de hábito. El problema, dice, es que le falta visión a Yahoo.

Según Hosanagar, Thompson tendrá que ser una especie de "anti-Bartz". Aunque Bartz "puso la mano en la masa de inmediato al principio reestructurando la empresa y reduciendo personal, ella nunca tuvo éxito en posicionarse como un consejero delegado innovador, capaz de llevar nuevos productos y servicios al consumidor". Hosanagar dice que la empresa registró más de US$ 6.000 millones en ingresos y superó los US$ 1.000 millones en beneficios el año pasado. "La empresa está sin rumbo. El principal problema es que su crecimiento va a remolque de la industria […] Yahoo necesita crear un producto nuevo, seductor, y que no sea un intento de alcanzar a Google, Facebook o quienquiera que sea: es preciso que ese producto sea revolucionario".

La historia de dos portales

Queda por saber si Yahoo será capaz de apostar alto. Thompson, sin embargo, dejó claro en sus declaraciones que las informaciones que tiene la empresa sobre el consumidor podrán ayudarla a diferenciarse del resto de las compañías. Como parte de su estrategia de contenido, Yahoo ofrece páginas según las preferencias del usuario. "El concepto de datos es difícil de entender, a menos que se pongan las manos en la masa, y es eso lo que haremos. Existe un valor inmenso si se supiera organizar y examinar los datos en la escala que tiene Yahoo", dijo Thompson.

Según Fader, el banco de datos de la empresa debería ser un recurso de peso para Yahoo, pero no se sabe a ciencia cierta si la empresa tendrá la habilidad necesaria para utilizarlo de manera eficaz. Por último, si Yahoo sabe encontrar el equilibrio perfecto entre las necesidades de los anunciantes y de los consumidores, podrá competir con otras empresas, inclusive con otra empresa online muy ambiciosa que pasa por momentos difíciles, AOL. Según Fader, AOL y Yahoo son comparaciones naturales porque los dos son "portales que están intentando encontrar su camino".

La gran diferencia entre AOL y Yahoo es que la primera ya admite ser en gran medida una red de publicidad, dice Fader. AOL adquirió marcas como TechCrunch y Huffington Post para orientar las actividades a públicos específicos, y su red Patch tiene como objetivo atraer anunciantes locales. En comparación, Yahoo siempre tuvo una estrategia de medios muy amplia, ofreciendo información básica, deportes e información financiera. "AOL pasó mucho más tiempo desarrollando estructuras especiales de publicidad", resalta Fader. "Yahoo no hizo eso como debería. La empresa ha buscado ser un proveedor de informaciones, pero la cuestión es saber qué tipo de anuncio ofrecer al cliente en el momento acertado".

Como consecuencia de eso, Yahoo ha estado perdiendo puntos últimamente en el segmento de publicidad online. Según New York Times, Facebook superó a Yahoo el año pasado en ventas generadas por la publicidad mostrada en sus páginas. Aunque el mercado total de publicidad online haya crecido un 20% en 2011, la cuota de Yahoo en ese pastel cayó del 13,3% en 2010 a un 11%, lo que contribuyó a la salida de Bartz.

Fader prevé que Yahoo probablemente encuentre el punto de equilibrio entre publicidad y consumidor a base de ensayo y error. Pocas empresas consiguen combinar de modo eficaz contenido y publicidad, dijo. Afortunadamente para Yahoo, Thompson ya parece estar pensando en equilibrar las necesidades de usuarios y anunciantes. "Una cosa importante que conseguimos hacer en PayPal fue equilibrar las necesidades del consumidor, su experiencia, con las necesidades comerciales y la experiencia en el segmento comercial", dijo Thompson. "Estoy convencido de que ése es el equilibrio que necesitamos aquí en Yahoo, es decir, el equilibrio entre consumidor […] contenido y anunciantes".

Lo que no se sabe es cuánto tiempo más tiene Thompson. Los especialistas de Wharton observan que los inversores están cada vez más impacientes con Yahoo, y los usuarios van en la misma dirección. "Los usuarios de la empresa son lo más valioso que ella tiene, pero no se puede esperar que jamás la abandonen", dice Fader.

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