Una estrategia de comunicación para los consejeros delegados del siglo XXI

Los mejores líderes corporativos tienen como prioridad comunicarse de forma eficaz en su travesía por esta era hiperconectada e implacable de Twitter. Ellos saben que cada palabra y cada acción son vulnerables al escrutinio público y a la crítica feroz.

Pero muchos líderes senior aún tienden a evitar el campo de las comunicaciones por considerarlo demasiado “soft” o suave.

En este artículo, Walter G. Montgomery, especialista en comunicaciones, dice cuáles son los pasos que los ejecutivos deben dar para garantizar que sus empresas sobrevivan y prosperen gracias a las mejores prácticas del sector.

Montgomery, socio consultor de Finsbury, es el consejero delegado retirado y uno de los fundadores de la empresa predecesora, Robinson Lerer y Montgomery.

Que una empresa tenga éxito o fracase cuando sortea una crisis, concluye una fusión, en los diferentes caminos que toma para evitar errores de regulación y en sus operaciones diarias dependerá de su capacidad para comunicarse de forma intensa y hábil.

En general, los consejeros delegados culpan a la “mala comunicación” cuando los planes bien planteados salen mal. Pero, de forma paradójica, la comunicación es una disciplina despreciada y poco considerada en la teoría y en la práctica del liderazgo corporativo.

En mi experiencia práctica con más de 200 empresas y otras organizaciones, tengo grabado en el recuerdo el caso de una compañía global, que aparentemente era invulnerable, pero que rápidamente se hundió hasta la casi extinción. La mala calidad de la comunicación fue fundamental en la exacerbación —e incluso en la creación— de problemas de ejecución, controles y cultura. La dura realidad del frente operativo tuvo que atravesar con inmensa dificultad las capas de burocracia de la empresa, haciendo que sus mensajes adquirieran un aspecto suave y distorsionando la realidad antes de llegar al consejero delegado, es decir, cuando llegaban. Simultáneamente, el consejero delegado se quejaba de que sus mensajes sobre los desafíos enfrentados por la empresa jamás llegaban a los empleados, quedándose en las altas esferas administrativas. Mientras, los empleados reclamaban que no había ninguna articulación clara de estrategia empresarial y no sabían lo que se esperaba de ellos.

En sus comunicaciones externas, la empresa recurría a un discurso sólido, pero vacío, que transmitía la imagen de un gigante herido, atrincherado en un bunker, alejado del contacto con la realidad. Para crear planes y tácticas de comunicación para la gestión de la crisis de la empresa, un grupo muy grande de personas pasaba muchas horas en reuniones sucesivas donde se tomaban pocas decisiones y se tenía una comprensión muy vaga de lo que el alta administración estaba haciendo en realidad.

En suma, los esfuerzos débiles de comunicación ayudaron a alimentar la crisis, lo que culminó con la salida del consejero delegado. Eso abrió el camino para la salvación de la empresa bajo el liderazgo de un nuevo consejero delegado cuya dedicación a la comunicación eficaz era una de las fortalezas clave de su liderazgo.

Incapacidad para relacionarse

He sido testigo de numerosos ejemplos negativos de mala comunicación corporativa. En un caso, la falta de habilidad de un consejero delegado para relacionarse con la prensa esparció un incendio incontrolable que, si él hubiera actuado de otra forma, tal vez no hubiera arrasado con su empresa.

Otro ejemplo: los líderes de una respetable institución financiera exacerbaban sus desafíos corporativos con comunicaciones libres y complacientes, tanto externa como internamente. Ellos arruinaron su credibilidad, contribuyendo a su caída y que la empresa perdiera su independencia.

Pero tengo también muchas recuerdos del frente de batalla que muestran el papel positivo de las comunicaciones. Fue el caso de un consejero delegado que se transformó de la noche a la mañana y pasó de neófito en las comunicaciones a profesional soberbio de ese arte. Esto fue fundamental para que salvara a la empresa de la amenaza de una organización agresiva, que sabía comunicarse muy bien, y que estaba decidida a destruirla.

Hubo también el caso de un nuevo consejero delegado que rescató una empresa global de los errores de su antecesor —y de la casi suspensión de pagos— en gran medida por comunicarse de forma honesta, directa y frecuente con los empleados, clientes y con las instituciones financieras. Esa estrategia la desconocía su predecesor.

A pesar de la importancia obvia de la comunicación, hay efectivamente mucha verdad en el cliché de que esta disciplina es, en escasas ocasiones, una de las principales prioridades de los consejeros delegados y otros líderes. Esto se debe principalmente, al parecer, al hecho de que los consejeros delegados y otros consideran la comunicación como algo demasiado soft, sin parámetros y resultados tangibles.

Está claro que la comunicación es un área especial del conocimiento y una extraña entre las habilidades empresariales, y es muy difícil, en la mejor de las hipótesis, evaluar con precisión su valor para el rendimiento de la empresa. Comprender su significado requiere un alto nivel de tolerancia a la ambigüedad, a la contradicción y a la sutileza (es decir, flexibilidad). Tal vez ésta sea en gran medida la razón por la cual muchos líderes en una posición destacada no abracen totalmente la comunicación como una disciplina importante, incluso en un mundo impulsado por los medios sociales en que prácticamente todas las palabras y acciones de cualquier entidad y de las personas que participan en ella son cada vez más vulnerables al escrutinio público y a la difusión global instantánea.

En realidad, sin embargo, es preciso destacar que el campo de las comunicaciones y sus especialistas (inclusive yo) también han incumplido su parte al no recurrir con más frecuencia a las herramientas prácticas como la neurociencia, la economía conductual y la estadística. Esos campos de investigación podrían ayudar a hacer la comunicación más precisa, predictiva, sofisticada y cuyo valor se puede demostrar.

También es importante enfatizar que la comunicación es mucho más que palabras. De forma constante, y muchas veces en silencio, ocurre a través de fuerzas no verbales como el comportamiento, las actitudes, la calidad del producto, patrones de diseño, imágenes y símbolos. Es posible, por lo tanto, que un grupo de gente afecte las percepciones y la reputación de una empresa, deliberadamente o no. Los consejeros delegados y sus equipos de gestión, inclusive los directores de comunicación, tienden a reconocer ese hecho de una manera abstracta. Sin embargo, no administran la comunicación de una manera correspondiente y amplia. Ellos tienden a ver la comunicación en la empresa sólo como una disciplina rígidamente definida y dotada de funciones tradicionales como relaciones con los medios, comunicación con los empleados, etc.

Un instrumento estratégico

Si el consejero delegado quiere que la comunicación proporcione todo lo que ella puede proporcionar —un instrumento de navegación estratégica y táctica— creo que hay que tener en cuenta varias acciones, algunas de ellas no convencionales:

1. De forma clara y reiterada, a través de palabras y de acciones, transmita el mensaje de que la comunicación eficaz es esencial para el éxito de la empresa y para el progreso profesional: Es importante que todos sepan que el consejero delegado toma la comunicación muy en serio. Este es un mensaje impactante e indispensable. Pero exige un seguimiento consistente y duro, inclusive con incentivos financieros que promuevan las buenas prácticas de comunicación.

2. Introduzca la ciencia en su estrategia de comunicación: La neurociencia y la economía conductual, además de las mejores técnicas de investigación y estadísticas, abrieron campos nuevos y amplios del conocimiento que los profesionales de las comunicaciones podrán usar en su beneficio para ampliar su credibilidad y aumentar la eficacia de sus mensajes. La investigación sofisticada basada en la ciencia es una herramienta excelente para el desarrollo de estrategias y mensajes que inducen a las personas a las acciones deseadas. Por ejemplo, ella mostró resultados extraordinarios al llevar a los individuos a tomar decisiones sabias en relación a sus hábitos de ahorro y gastos, en la construcción de una cultura organizacional y en la previsión del comportamiento del consumidor.

3. Haga una evaluación holística de la situación de la comunicación en su empresa: En esa evaluación, no se limite a la definición tradicional de “comunicación”. Vuelva a ver tanto la manera verbal como no verbal por la cual la empresa proyecta una imagen de sí misma a través de varias actividades. Incluya un estudio de todos los públicos, interno y externo, que presenten posibilidades y oportunidades para la empresa. Evalúe de qué modo ella crea relaciones con esos públicos, desde el lenguaje corporal de un agente de atención al cliente hasta el tratamiento que se da a los empleados despedidos, así como las posiciones sobre cuestiones delicadas de políticas públicas. Analice también la cuestión de la visibilidad pública del consejero delegado, etc. Mientras, recuerde que la comunicación es una vía de dos direcciones, por lo tanto es fundamental evaluar la capacidad de la empresa de identificar problemas y oportunidades y, a continuación, informar de manera confiable ese dato a través de canales de feedback desde la jerarquía llegando hasta el consejero delegado. Además, el trabajo de evaluación deberá ser realizado de manera integrada, administrada de forma estratégica desde arriba, y no compartimentada en diferentes departamentos. Ese análisis es un tipo crítico de gestión de riesgo.

4. Asegúrese de que todos, en cualquier nivel, que tengan responsabilidad sobre alguna forma de comunicación (verbal o no verbal), se encargan bien de ella: El consejero delegado debe desarrollar una comprensión sólida de aquello que constituye buenas prácticas de comunicación e insistir en proyectos de entrenamiento para asegurarse de que las personas están en condiciones de ejercitar sus deberes de comunicación de manera eficaz. El consejero delegado debe liderar con el ejemplo, perfeccionar sus habilidades de comunicador.

5. Redefina la función principal de la comunicación tradicional y proporciónele una amplitud mayor, más profundidad y comunicación: Los consejero delegados deben esperar —y permitir— que los ejecutivos de comunicación más expertos adopten una estrategia verdaderamente holística en su trabajo, con responsabilidad por la evaluación y ayudando a mejorar la comunicación verbal y no verbal a través de sus empresas. La falta de tal supervisión estratégica de la forma en que la empresa se comunica tiene como resultado vulnerabilidades invisibles, oportunidades perdidas y sorpresas infelices para la alta administración.

6. Use la comunicación para construir la cultura de la empresa dando prioridad a un pequeño número de valores claros y abrazados con sinceridad: La inversión constante en valores saludables y bien comunicados es una protección inestimable contra todo tipo de posibles perjuicios futuros. Valores como confianza y libertad de desafío a la autoridad son los principales candidatos a la formación de la base del sistema de valores de una empresa. Ciertamente, ambos valores son esenciales en un contexto saludable de comunicación, en que las personas pueden adaptarse al cambio continuo, trabajar juntas y no temer los problemas éticos y de otra naturaleza que puedan ver emerger. Si esos valores fueran ignorados o traicionados, podrán deshacer una empresa, generar cinismo, una mentalidad de supervivencia, supresión de verdades duras, racionalización del mal comportamiento y dar origen a un grupo de gente que sólo dice “sí” al consejero delegado.

Es preciso que los consejeros delegados se concentren en la comunicación como capacidad de gestión de forma mucho más seria que la habitual. Ellos deberían hacer una revisión completa de lo que la comunicación hace y, a continuación, transformarla en la fuerza constructiva que puede llegar a ser. Vivimos el siglo XXI, pero la comunicación aún opera con una mentalidad del siglo XX. Eso restringe seriamente la posibilidad que tiene la comunicación de generar un valor pleno para muchas áreas del esfuerzo corporativo.

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