Usar el poder de distribución de Coca-Cola para llevar medicinas a los más pobres del mundo

Incluso en los confines más lejanos del mundo en desarrollo es posible comprar Coca-Cola. Sin embargo, muchas veces en esos mismos lugares, uno de cada siete niños muere por causas evitables, como la deshidratación causada por la diarrea, por ejemplo, antes de cumplir cinco años. ColaLife, una organización sin fines de lucro con sede en Gran Bretaña, se propone llevar medicamentos vitales para los niños en situación de vulnerabilidad a través del mismo sistema de distribución usado por Coca-Cola. A mediados de los años 80, Simon Berry trabajaba en Zambia para una agencia británica de ayuda al desarrollo cuando tuvo una idea. En aquella época, fue difícil conseguir que alguien le escuchara. Pero hace tres años, Berry creó un grupo en Facebook y comenzó a divulgar su idea en la BBC. Consiguió el apoyo de miles de seguidores en Facebook.

Coca-Cola comenzó a conversar con él sobre qué haría falta para poner en marcha esa idea innovadora. Ahora, ColaLife por fin ha visto la luz y hará una ronda de pruebas en Zambia durante los primeros meses de este año. Simon Berry está al frente del lanzamiento del proyecto y conversó con la edición en árabe de Knowledge@Wharton para explicar cómo es posible ejercer actividades filantrópicas utilizando los sistemas de funcionamiento de una empresa, y por qué los esfuerzos de ColaLife beneficiarán también a los microemprendedores.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el secreto del éxito del sistema de distribución de Coca-Cola?

Simon Berry: Creo que la empresa supo crear valor para sus productos, por eso las personas los conocen y, sea por el motivo que sea, los desean. Además, la empresa permitió que mucha gente ganara dinero atendiendo a esa demanda.

Knowledge@Wharton: ¿Por qué tardaron tanto las instituciones de caridad como la suya en recurrir a los sistemas usados por las empresas para hacer el bien?

Berry: Sinceramente, no lo sé. Mucha gente en el pasado ya llamó la atención sobre la eficacia del sistema de distribución de Coca-Cola y se preguntó por qué no conseguimos hacer lo mismo con medicamentos básicos. Pero nadie persiguió esa idea de una forma sistemática como nosotros.

Knowledge@Wharton: ¿Tendrá que pagar a Coca-Cola para usar sus canales de distribución?

Berry: No estamos usando el sistema principal de la empresa. Estamos operando al nivel de mayorista, y hacia abajo, inmediatamente después de que el camión descargue los productos de Coca-Cola. Estamos utilizando el transporte combinado en el sistema de distribución secundaria. Es un sistema independiente de distribución, que lleva el producto hasta el tramo final de su destino. Cuando decimos tramo final, la distancia puede ser de seis, siete, ocho o 10 Km. de terreno irregular. Esa cadena secundaria es administrada por emprendedores locales e independientes que transportan el producto en bicicleta, autobús o por cualquiera otro medio de transporte disponible.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál será el incentivo para el ciclista, para el sujeto que hace el transporte en mula o carro que se disponga a distribuir los productos de ColaLife en la "cadena de distribución secundaria"?

Berry: El incentivo será exactamente el mismo que tiene con la distribución de Coca-Cola. Crearemos una demanda en la comunidad y será posible ganar dinero atendiendo a esa demanda.

Knowledge@Wharton: El concepto de "distribución en el tramo final" parece ser un segmento vital para que el plan funcione. ¿Cómo llegó a ese concepto?

Berry: Simplemente estudiando el sistema y conversando con las personas que lo atienden. Percibimos que la parte principal del plan de distribución de Coca-Cola no tiene, en realidad, nada de especial. Muchos productos van de Lusaka [en Zambia] hasta un punto secundario de distribución. Lo que diferencia a Coca-Cola es que su distribución llega a regiones remotas. Es un sistema que responde a la demanda. Coca-Cola no empuja sus productos a esas comunidades, son llevados allí en respuesta a la demanda de los consumidores.

Knowledge@Wharton: A mediados de los años 80, cuando surgió la idea de ColaLife, usted estaba en Zambia y usaba el Telex para comunicarse. En aquella época, ¿cómo imaginaba difundir su idea por el mundo?

Berry: En aquel entonces, la idea no tuvo éxito porque no tuvimos quién la apoyara. Coca-Cola no hablaba conmigo por mi condición de persona física. Lo que estamos haciendo ahora es consecuencia directa de las redes sociales. Hace tres años, entré en Facebook y en la web de la BBC y comencé a contar mi idea a las personas. A medida que el número de personas que nos apoyaba fue aumentando, aumentaba también mi poder para dialogar con las empresas internacionales que necesitábamos para hacer que la idea funcionara. Además de Coca-Cola, tenemos también una línea directa con Unicef y SABMiller. Especialistas respetados comenzaron a buscarnos. Nuestro perfil online atrajo una cantidad de socios muy importante, lo que nos permitió hacer cosas diferentes juntos.

Knowledge@Wharton: Ha comentado que entró en Facebook hace tres años. ¿Qué le llevó a experimentar con Facebook y Twitter? ¿Cuál es la importancia de esas herramientas de redes sociales para su idea?

Berry: Pasé mucho tiempo en Reino Unido a principio de los años 90 montando comunidades virtuales. Lo que se hizo evidente en ese proceso es que si quieres conseguir apoyo para tu idea, lo mejor es ir donde está quienes te apoyan, y no esperar que las personas vengan a buscarte. Por eso entramos en Facebook y fuimos a la BBC.

Percibimos que es más productivo dirigirnos a una comunidad online, con gente de valores intelectuales parecidos, que crear una presencia online y esperar que las personas aparezcan. Seis meses después de estar en funcionamiento el programa creamos una web. Nuestra web [www.colalife.org] funciona ahora como una especie de puesto avanzado de nuestra presencia en otros lugares, como en Flickr, YouTube, Twitter y Facebook. Creamos una comunidad en torno a Facebook. Ir donde están las personas que nos apoyan fue una decisión consciente y muy exitosa. Mucha gente crea primero una web y espera que las personas aparezcan, pero el problema es que quien puede ayudar de algún modo no sabe que la web existe.

Knowledge@Wharton: La innovación abierta, tal y como la concibe, consiste en compartir ideas de forma libre con el mayor número posible de personas por Internet, presentaciones, radio etc. ¿Cuál fue la importancia de la innovación abierta para su idea?

Berry: Fue muy importante. Es el fundamento de todo. No fuimos a Facebook con una idea definida. Teníamos una idea genérica de distribuir medicamentos para niños compartiendo el sistema de distribución de Coca-Cola. La idea fue madurando, las personas nos desafiaban y criticaban, y así la idea fue volviéndose cada vez mejor.

Knowledge@Wharton: En las pruebas que se hicieron, usted dijo que una mejora del 5% en las tasas de supervivencia infantil puede elevar el índice de crecimiento económico en un 1% al año en la próxima década. ¿Cuál es la importancia de eso en África?

Berry: La mayor posible. Los niños son el futuro de todo, ¿no es verdad? No sólo es moralmente inaceptable e increíblemente doloroso convivir con tasas elevadas de mortalidad infantil, tampoco ayuda en nada al desarrollo económico. Reducir la mortalidad infantil tiene sentido desde todos los puntos de vista.

Knowledge@Wharton: Por lo que dice, eso será posible mezclando una dosis de ayuda con otra de comercio. ¿Por qué decidió usar un modelo híbrido en vez de caridad pura y simple?

Berry: Ha quedado claro a lo largo de las últimas dos o tres décadas que el trabajo en silos, es decir, en organizaciones no gubernamentales, organizaciones públicas y en el sector privado, no ha resuelto el problema de la mortalidad infantil. Hemos logrado algún avance en el transcurso de los últimos 30 años, pero si la actual tasa de progreso persiste, serán necesarios 185 años para que la mortalidad infantil en África subsahariana llegue al mismo nivel de Reino Unido hoy en día. No es suficiente continuar al ritmo actual. Tenemos que acelerar el paso, y para eso necesitamos innovación. Tenemos que reunir gente de todos los sectores en un esfuerzo participativo. Un sector sólo no cuenta con conocimiento suficiente para hacer el trabajo, pero si nos unimos, será posible resolver de forma rápida la cuestión de la mortalidad infantil.

Knowledge@Wharton: ¿La organización continuará siendo sin fines de lucro?

Berry: Queremos que ColaLife continúe así. No queremos que sea propietaria de la estrategia o del concepto. Queremos que las personas sepan lo que estamos haciendo. Queremos compartir las lecciones aprendidas a medida que avancemos. Queremos que otras personas saquen lecciones de lo que hacemos e incorporen nuevos métodos y una nueva manera de pensar en lo que hacen. No vislumbramos ColaLife con más de dos o tres trabajadores contratados directamente por la empresa. Queremos que los otros se encarguen del desarrollo del servicio. Nuestro papel en este momento consiste en presentar datos en los cuáles las personas puedan confiar, de manera que incorporen nuestra experiencia a sus actividades. Básicamente, queremos ser el elemento catalizador, y no controlador.

Knowledge@Wharton: En las décadas de experiencia que acumuló trabajando en Bolivia, en Egipto, República Dominicana y Zambia, ¿cuál fue la mayor frustración que tuvo en ese tipo de trabajo social?

Berry: No veo las cosas necesariamente como frustraciones. Veo una cantidad de cosas que necesitan ser resueltas. No es preciso ver el proceso de desarrollo como un conjunto de frustraciones. Se trata, de hecho, de una gran oportunidad poder producir un gran impacto. Esa es una de las razones por las cuáles me gusta trabajar en lugares de desarrollo. Creo que puedo tener un impacto mayor y más positivo trabajando en países en desarrollo que en países desarrollados. Eso es realmente lo que siento trabajando con la cuestión de la mortalidad infantil.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál será el contenido de los kits de ColaLife? He visto algunos materiales de referencia que hacían mención a sales de rehidratación oral, pastillas de zinc, folletos informativos, soluciones para purificación de agua, lociones para bebés, toallas desechables humedecidas para recién nacidos, pastillas de vitamina A y preservativos. ¿Cuál fue el criterio para definir el contenido de los kits?

Berry: En el caso de las pruebas hechas en Zambia, el consenso entre las autoridades locales de salud fue que debíamos concentrarnos en un producto de nicho: los kits antidiarrea [ADK]. Esos kits contendrían sales de rehidratación oral, pastillas de zinc, jabón y folletos informativos. Todas las otras cosas que mencionó no se incluirán en las pruebas.

Uno de los principios primordiales de ColaLife es la decisión local. Serán las personas encargadas de cuidar de la salud pública en los lugares, las que decidirán de qué manera se usará ese recurso después de las pruebas. Haremos las pruebas para ver si el sistema funciona. No seré yo quien determine lo que va dentro de los kits, sino las personas responsables de la salud pública local.

Knowledge@Wharton: Siempre habla de "adquisición de habilidades", es decir, de entrenar propietarios y trabajadores del pequeño comercio. ¿Eso significa entrenarlos e instruirlos en la utilización de los medicamentos del kit? También dijo que pondría los ADKs en pequeños puestos en los mercados al aire libre.

Berry: Si analiza lo que hace un minorista, verá que "vende los beneficios" de los productos que tiene en la estantería. Él vende Coca o aceite de cocina y le dice a su cliente: "Compre esto o aquello para hacer tal cosa". Queremos que él haga eso también con los ADKs. ¿Su hijo tiene diarrea? Entonces necesita el ADK. Vamos a entrenar a los minoristas para que sean mejores minoristas y, en ese proceso, les convertimos en agentes de salud pública.

Knowledge@Wharton: En su metodología, usted dice que usará smartphones para el pago de los vales que darán derecho a los kits. ¿Cómo va a funcionar eso?

Berry: La idea es generar demanda de los ADKs que estamos distribuyendo. Hemos comprobado que las personas están familiarizadas con las pastillas de rehidratación oral (ORS) que van en el ADK, pero no con el zinc. Distribuiremos vales entre las madres para que ellas los cambien por ADKs. Ellas recibirán una tarjeta con un espacio para rascar, y lo entregarán al minorista, que sabrá de qué se trata. Él rascará el espacio donde hay un número, que es el número del vale. A continuación, enviará un SMS con el número del vale y el número del ADK, que son específicos. El minorista recibirá el pago por el ADK vendido por teléfono, entregando a continuación el kit a la madre. Los kits no serán gratis, pero saldrán a precio de coste para las madres. Al minorista se le pagará. Esa es la parte crucial de todo. Si distribuyéramos gratuitamente el kit, sabotearíamos las cadenas de abastecimiento existentes. No queremos eso. Queremos fortalecer la cadena de abastecimiento local basada en microemprendedores.

Knowledge@Wharton: La prueba se está haciendo en Zambia. ¿Cómo será?

Berry: Tuvimos una recepción en la residencia del Alto Comisario británico para destacar que recaudamos el capital necesario para comenzar el negocio. Usamos ese procedimiento para reunir a todos los que nos habían ayudado hasta aquel momento. Fue también una forma de refrescar la memoria de aquellos que ayudaron a ColaLife en el pasado. El lanzamiento oficial del kit será este año. Después, habrá un periodo de nueve meses de preparación para el perfeccionamiento del kit, para preparar a los minoristas y trabajar con los grupos de discusión formados por madres y cuidadores. A continuación hay un periodo de pruebas de 12 meses en asociación con La Universidad Johns Hopkins y Unicef. Por último, pasaremos tres meses analizando y publicando los resultados.

Knowledge@Wharton: ¿Cuánto costará el proyecto? ¿Las pruebas salieron por US$ 1,3 millones?

Berry: En realidad, recibimos un poco más. Recibimos más para distribuir 40.000 ADKs, en vez de los 10.000 planeados al principio. Recibimos también recursos adicionales para sondear el interés por el proyecto en los países vecinos. Queremos también ayudar a otras personas a montar proyectos piloto propios para probar las variantes de ColaLife que idearon.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el objetivo principal de ColaLife?

Berry: Quiero que las madres de todo el mundo en desarrollo puedan comprar ADKs para que sus hijos dejen de morir de deshidratación causada por diarrea y que puedan hacerlo en cualquier lugar que venda Coca-Cola.

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"Usar el poder de distribución de Coca-Cola para llevar medicinas a los más pobres del mundo." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 febrero, 2012]. Web. [10 April, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/usar-el-poder-de-distribucion-de-coca-cola-para-llevar-medicinas-a-los-mas-pobres-del-mundo/>

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