Vive la Difference: utilización de estrategias de hiper-diferenciación para crear valor y estimular los beneficios

Cuando la “recien llegada” empresa de cerveza Victory Brewery destinó en 1996 su cerveza a un número limitado de expositores en las tiendas, lo hizo sin la típica dosis de marketing superficial propia del sector. La empresa -de Downingtown, Pennsylvania-, se puso manos a la obra para crear una micro-cerveza con un sabor distintivo, completamente diferente al de cualquier otra en el mercado. Flying Fish Brewing -en Cherry Hill, New Jersey-, se introdujo en 1995 en el sector de manera similar; creando un producto diferente al resto de cervezas. También eligió tener presencia en la Red desde sus inicios.

Como fueron pequeñas operaciones, estas empresas se beneficiaron de la singularidad de sus marcas y a cambio intentaron atender las necesidades de una parte específica del mercado, señala Eric K. Clemons, profesor de gestión de las operaciones y la información en Wharton. La estrategia ha probado ser un éxito para ambas empresas, las cuales reciben constantemente alabanzas del sector respecto a sus productos.

A medida que los consumidores se ven a sí mismos asediados por las campañas de publicidad -dice Clemons-, las empresas pequeñas en particular pueden beneficiarse de la estrategia de diferenciar sus productos respecto a los de la competencia. Así, distingue entre las campañas push (“compra esto y estarás a la moda”) y las campañas pull (“esto es exactamente lo que tenemos, ¿lo quieres?”) También señala que cuanto mayor sea el tamaño de las empresas -incluyendo a las líderes en ventas en el sector de la cerveza- mayor es la probabilidad de que elijan diferenciar su publicidad en lugar de sus productos. “Si eres una empresa pequeña, no puedes permitirte hacer publicidad contra las Budweisers del mundo. Así pues, hace unos 4 ó 5 años surgió una contracorriente de diferenciación extrema o hiper-diferenciación de productos, con consumidores muy informados gracias a la enorme cantidad de datos precisos y oportunos disponibles ahora en la Red”.

En un nuevo artículo de investigación titulado Hyper-Differentiation Strategies: Delivering Value, Retaining Profits (Estrategias de hiper-diferenciación: Proporcionando valor, reteniendo beneficios), Clemons y los coautores Rick Spitler -socio fundador de la consultora Novantas especializada en temas de gestión-, y Bin Gu -doctorado en Filosofía por Wharton y en la actualidad profesor asociado en la Universidad de Texas en Austin-, tratan cómo las empresas pueden utilizar la hiper-diferenciación de sus productos para vencer a sus competidores. Clemons señala que Internet proporciona a los clientes una cantidad de información sin precedentes y la oportunidad de saber sobre una extensa variedad de productos pertenecientes a una todavía mayor selección de empresas. La cuantía de información que los consumidores reciben a través de Internet, televisión, radio y papel puede ser desbordante. Pero Internet, en concreto, proporciona a todos los compradores la capacidad de acceder al ciberespacio y obtener los detalles que quieran sobre una nueva empresa especializada en cafés o un pequeño negocio especializado en cervezas. En el mundo del marketing en Internet, el ciberespacio permite que una operación de andar por casa esté al mismo nivel que operaciones de empresas del Fortune 1000.

Por el momento -señala Clemons-, el enfoque de la hiper-diferenciación parece ser más popular entre las empresas de menor tamaño o de reciente creación, ya que son las que más necesitan esta estrategia. Estas empresas principiantes sencillamente no pueden permitirse competir con empresas grandes que ya ocupan las posiciones centrales del mercado de cada producto. Sin embargo, allí donde las presiones competitivas son más extremas, como en el transporte aéreo, las grandes empresas están de hecho experimentando con la hiper-diferenciación. Empresas como Singapore Air, que ha añadido recientemente lujosas cabinas para los pasajeros de primera clase y de business-, y British Airways -con nuevos asientos reclinables para dormir en los vuelos de larga distancia para la clase business -, consiguen alejarse de sus competidores en la medida en que se van diferenciando en el sector aéreo, dice Clemons.

Estrategias basadas en los caprichos

Pero tanto si el artículo puede ser considerado de lujo o como una especialidad con un precio más razonable, la estrategia de la hiper-diferenciación todavía depende en gran medida de lo que los autores denominan “estrategias basadas en los caprichos” (delight-based strategies). Los investigadores señalan que esta estrategia empresarial supone encontrar aquel producto que encaja perfectamente con los deseos de los clientes o que pueda tomar la forma que proporcione el “servicio extra totalmente inesperado”.

El artículo cita empresas en nichos de mercado “super-exclusivos” -el fabricante de jabón Casswell & Massey o el proveedor de café Kona, Country Samurai-, como ejemplos de empresas que utilizan esta técnica empresarial y que a cambio obtienen como recompensa márgenes brutos “lo suficientemente altos como para ser rentables incluso sin demasiado marketing ni volumen de operaciones”. El éxito de estos negocios relativamente pequeños en un mar de grandes competidores ilustra el éxito de “hacerse oír” a través de la diferenciación del producto y del marketing en Internet.

Investigaciones previas en temas de comercio online supusieron que Internet acabaría con la rentabilidad de todas las empresas, dice Clemons. Una de las hipótesis de estos estudios era que a medida que los consumidores se volvían más inteligentes sobre los productos disponibles y sus precios, el consumidor seleccionaría el artículo de menor precio. Por tanto, se podría desencadenar una constante guerra de precios, ya que las empresas competidoras reducirían asimismo sus precios para conservar su mercado. A pesar de que los autores reconocen que este escenario es posible, también conducen la investigación por una nueva dirección señalando que a un consumidor informado se le puede convencer de que pague un precio superior a la media por un artículo que satisfaga sus gustos específicos. Si tú -y tú únicamente- ofreces lo que el cliente ansía, entonces “tus precios estarán determinados por el valor que tengas para tus clientes y no por tus costes de producción o los de tus competidores”, declara el artículo.

De esta forma -señala Clemons-, a medida que aumenta el conocimiento de los consumidores, también aumentará la hiper-diferenciación de los productos. “Muchas empresas buscarán formas de contrarrestar la presión que supone vender bienes a consumidores bien informados a través de la venta de artículos que sus clientes realmente quieren y además a precios mayores que los de la competencia”, dice. Sin embargo, para que la estrategia de hiper-diferenciación realmente funcione, el comprador debe sentir que merece la pena pagar la diferencia por ese producto diferenciado y más caro. Las empresas que tienen éxito al ofrecer un artículo único también se benefician de la creación de un “mini monopolio”, ya que su producto “no es comparable ni en aspectos específicos ni en su totalidad”.

Por desgracia, el comportamiento de los consumidores es a menudo muy impredecible, y Clemons afirma que existe la posibilidad de fracaso tanto si la empresa vende un producto único como si opta por vender un producto más corriente. Una vez que una empresa decide explotar un nicho de mercado -dice Clemons-, el éxito del producto hiper-diferenciado tiene que proceder del conocimiento exhaustivo de ese mercado y del mantenimiento de la calidad de la marca. El artículo señala que la disponibilidad de información sobre las preferencias de los consumidores -mediante técnicas de data-mining (o extracción de información oculta y predecible a partir de grandes bases de datos) u otras herramientas de information-gathering (filtrado de información)- hace que para las empresas sea más posible que nunca responder a los cambios en las demandas y preferencias de los consumidores.

Aunque algunos puedan suponer que la situación económica podría afectar significativamente a la demanda de productos diferenciados y más caros, Clemons afirma que éste no parece ser siempre el caso. Curiosamente, él cree que los cambios en la economía tienen mucho menor impacto del esperado sobre la utilización de la estrategia de hiper-diferenciación de productos de consumo. “La hiper-diferenciación no depende tanto de la economía sino de la necesidad de ganar dinero en cualquier situación económica”, añade. “Cuando el mercado presiona tus precios a la baja por motivos que pueden o no estar relacionados con una recesión económica, entonces es cuando es necesario diferenciar tu producto”.

A pesar de que los compradores buscan obviamente buenos precios en tiempos de vacas flacas -dice Clemons-, a menudo seguirán siendo fieles a las especialidades sin las cuales no pueden pasar, incluso si estos bienes cuestan más que los de otra marca. Y como caso ilustrativo, Clemons señala el éxito de los helados de lujo de Ben and Jerry´s Homemade. “Para muchos consumidores, los pequeños caprichos de no mucho valor proporcionan una gran satisfacción psicológica, y son efectivamente menos caros que unas vacaciones o una televisión nueva”, añade. (La empresa de especialidades de helados, una vez pequeña y familiar, se convirtió en un gran negocio y fue adquirida en 2000 por el conglomerado de productos de alimentación Unilever, corroborando el éxito que a veces pueden tener las marcas hiper-diferenciadas en el mercado).

Clemons señala que como las investigaciones sobre la hiper-diferenciación de productos son algo relativamente nuevo, existe una creciente percepción equivocada de que esta estrategia sólo se puede aplicar a artículos de lujo o excesivamente caros. “Se puede aplicar la misma estrategia independientemente de que el artículo sea visto como un producto de lujo o no, siempre y cuando esté suficientemente bien diferenciado del de la competencia” dice Clemons, y diferenciado de tal manera que tenga valor para el consumidor.

Los autores señalan que la mayoría de las empresas aún han de emplear la estrategia de hiper-diferenciación de una forma eficaz, si bien la demanda de los consumidores pueda pronto reclamar que todas las empresas se esfuercen para ofrecer más productos hechos a medida. En breve, la capacidad existente hoy día para absorber los datos disponibles sobre los consumidores y ofrecer un artículo único que de verdad responda a los deseos de los consumidores, se convertirá en un asunto clave para todos los negocios, dice Clemons. Si el producto hiper-diferenciado encuentra una base de clientes receptiva y leal, entonces el resultado podría ser otro caso como el de Ben and Jerry´s Homemade, o bien un asalto a la cuota de mercado de Continental Airlines. Por desgracia, un movimiento desacertado podría situar a la empresa en el extremo equivocado de la balanza, produciendo el próximo coche DeLorean, el cual se ha convertido en un caso de manual de producto único al que los consumidores le dieron la espalda.

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"Vive la Difference: utilización de estrategias de hiper-diferenciación para crear valor y estimular los beneficios." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 febrero, 2003]. Web. [23 May, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/vive-la-difference-utilizacion-de-estrategias-de-hiper-diferenciacion-para-crear-valor-y-estimular-los-beneficios/>

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