El aprendizaje de Google sobre equipos y gerentes eficaces

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Como director de analítica de personas de Google durante la última década, el mundo de Brian Welle gira en torno a los datos. Él descubrió que las cifras, objetivas y frías, pueden, cuando se utilizan correctamente, revelar los atributos clave que convierten a las personas en mejores gerentes y miembros de equipos. Una vez identificados, los atributos pueden ser cultivados e inculcados para mejorar el rendimiento de las personas. Welle habló recientemente con Cade Massey, profesor de práctica de Operaciones, Informaciones y Decisiones de Wharton y director adjunto de la Iniciativa Analítica de Personas de Wharton [Wharton People Analytics Initiative,  sobre la aplicación de los datos analíticos en el lugar de trabajo.

Massey es un presentador adjunto del programa de Wharton Moneyball en Wharton Business Radio, en el canal SiriusXM 111. La siguiente entrevista forma parte de una emisión especial en SiriusXM para el Congreso de Analítica de Personas en Wharton.

Welle identificó ocho atributos que definen a un gerente con un rendimiento destacado: es un buen entrenador; delega en el equipo y no microgestiona; muestra interés y preocupación por el éxito de los miembros del equipo y su bienestar personal; es productivo y da prioridad a los resultados; es buen comunicador, escucha y comparte información; ayuda en el desarrollo profesional; tiene una visión y una estrategia clara para el equipo; tiene habilidades técnicas básicas que le ayudan a asesorar al equipo.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Cade Massey: Usted tiene un doctorado en psicología industrial y organizacional de la Universidad de Nueva York y fue estudiante postdoctoral en la Escuela de Gobierno Kennedy en Harvard. ¿Cómo acabó en Google?

Brian Welle: Hice un postdoctorado porque pensé que quería ser profesor. Entonces fui testigo de lo duro que trabajan los profesores y llegué a la conclusión de que quizás no era para mí. Cuando presenté mi candidatura a un puesto de trabajo en 2006, el entrevistador no pudo describir la función que tendría que desempeñar. Me dijo, básicamente: “Tenemos una gran cantidad de datos y muchos desafíos con respecto a las personas, por lo que necesitamos personas inteligentes que sepan cómo investigar y encontrar una manera de ayudarnos”. Esa era la falta de estructura que estaba buscando en ese momento.

Massey: Usted contó una historia sobre una escena de Star Trek que, en su opinión, capturó perfectamente lo que quería hacer en la vida. Me gustaría que lo contara otra vez.

Welle: Creo sinceramente que soy psicólogo industrial y organizacional porque vi Star Trek: la nueva generación cuando estaba en la escuela secundaria. Había un personaje que realmente destacaba en el programa. Curiosamente, cuando le pregunto a la gente acerca de la serie ahora, casi nunca mencionan el personaje que a mí me llamó la atención. Me refiero a Deanna Troi. Ella era asesora de la nave. Ella era la que negociaba los acuerdos entre las culturas, aconsejaba al capitán, el listado de la tripulación y era la única persona en el puente de mando que no necesitaba llevar el uniforme reglamentario. Me pregunté entonces cómo podría ser el asesor de la nave en una organización. Creo que esta es más o menos mi función en Google.

Massey: ¿Cómo describiría lo que hace en Google y las conexiones entre su función y el personaje de Star Trek?

Welle: Bueno, Deanna Troi tenía realmente que comprender por qué la gente se comportaba de la manera en que lo hacía y tenía que proponer una explicación lógica para lo que estaba pasando, de manera que pudiese mejorar las interacciones y salvar a la tripulación de cualquier cosa rara que estuvieres ocurriendo. Lo que encuentro sorprendente en las organizaciones es que, como seres humanos, todos sabemos hacer lo básico. Sabemos cómo interactuar entre nosotros. Nos las arreglamos para sobrevivir un día de trabajo. Trabajamos de manera bastante productiva en equipo, pero se pueden mejorar muchas cosas. Si retrocedemos un poco para entender esta dinámica, ayudamos a que el sistema funcione mejor. Podemos dar a la gente las herramientas que necesitan para la autorregulación. Podemos establecer reglas cuando nos encontramos con que son necesarias. Hay tantas oportunidades para la eficiencia que muchas empresas no se dan cuenta de lo que necesitan porque dicen: ‘Yo puedo hacer todo esto porque lo he hecho toda mi vida”.

Massey: Yo sé que Google no es un lugar muy aficionado a las reglas. De hecho, están en contra de ellas. ¿Podría darnos un ejemplo en el que se dio cuenta de que tenía que introducir una norma?

Welle: Creo que un buen ejemplo es nuestra estrategia de gestión. La jerarquía es una especie de mal necesario en la mayoría de las empresas. Por supuesto tenemos directivos en Google, pero no les damos mucha estructura. Dijimos: “Queremos que sus equipos sean productivos. Queremos que hagan un buen trabajo. No vamos a presionarlos con normas que les den instrucciones de cómo hacerlo”.

Estábamos recibiendo algunos indicios de que los gerentes, en general, no estaban teniendo un buen desempeño o, por lo menos, no estaban proporcionando la experiencia a las personas en sus equipos que nos gustaría que ellas tuviesen a la hora de trabajar. Investigamos lo que distingue a los mejores gerentes de los no tan buenos gerentes y concluimos que hay ocho atributos para el éxito: desde tener en consideración a las personas hasta darles orientación [entrenamiento] y asesorarlas sobre el desarrollo de su carrera. Codificamos estos ocho atributos y dimos a cada empleado de Google la oportunidad de evaluar a su gerente según estos ocho atributos. Luego les mostramos los comentarios. Este es un ejemplo de un conjunto de ocho reglas de base empírica. Sabemos que conduce a buenos resultados. Y si se puede demostrar que un conjunto de reglas conduce a mejores resultados, la gente va a prestarles atención. Tan solo hay que asegurarse de que las reglas se basen en datos y pruebas.

Massey: ¿Usted es muy conocido fuera de Google por los prejuicios inconscientes y la diversidad en el trabajo. Ha estado trabajando con los prejuicios dentro de Google durante probablemente diez años. Parece que los equipos son un área donde la analítica no ha avanzado mucho. ¿Podría hablar un poco más sobre la investigación acerca de equipos?

Welle: Creo que hay dos cuestiones muy importantes en las empresas que son muy difíciles de estudiar. Una de ellas es el liderazgo y la otra son los equipos.

Parte de esta complejidad se debe al hecho de que todos nos sentimos humanos, trabajamos en equipo y esperamos la orientación de un líder, por lo que pensamos que entendemos de forma intuitiva qué significa el problema. Sin embargo, cuando se trata de estudiar realmente el asunto, te das cuenta de que el asunto es confuso. Las reglas son difíciles de determinar, por lo tanto muchas cosas quedan desestructuradas. No queríamos que el trabajo en equipo sucediese sin más en Google porque pensamos que podría ser una oportunidad para ayudar a los equipos a ser más eficaces y crear una mejor experiencia de equipo.

Hay muchas peticiones por parte de los ingenieros. De todos modos, nuestros ingenieros tienden a ser muy escépticos acerca del status quo, por lo que preguntamos:. “¿Qué es lo que sabemos? Ustedes tienen tanta cantidad de datos sobre nosotros ¿Qué pueden decirnos que nos ayudará a trabajar mejor juntos?” Esa fue la génesis del trabajo. Lo que esperábamos encontrar era una larga lista de características individuales que nos ayudarían a determinar la composición de un equipo eficaz.

Queríamos una mezcla que durase durante diez años. Era importante que hubiera diversidad de género, gente extrovertida, personas muy concienzudas, introvertidas; toda esta mezcla. Si pudiéramos cuantificar esta mezcla llegaríamos a la receta ideal de un equipo eficaz. Lo que descubrimos, en cambio, fue que estos factores individuales no predicen el éxito del equipo. Lo que predecía el éxito del equipo era lo que sus miembros estaban haciendo en realidad en sus interacciones. ¿Qué tipo de ambiente estaban creando? ¿Cuánto podían depender el uno del otro? ¿Qué tan claros eran sus objetivos?

Sin duda, es posible medir estas cosas. Los psicólogos lo han estado midiendo, pero no lo han colocado de forma necesaria en un estudio. Ahora que sabemos esto, podemos distribuir estas medidas entre los equipos para que puedan hacer un autodiagnóstico y, al menos, disponer así del lenguaje y la estructura para hacer mejoras en sus procesos.

Massey: ¿Cómo sucede esto en la práctica?

Welle: Creamos diagnósticos. Los probamos para asegurarnos de que eran válidos, coherentes a nivel interno, y que proporcionaban una buena experiencia de usuario. Creamos una encuesta en línea. Si usted forma parte de un equipo, puede introducir los nombres y correos electrónicos de los miembros de su equipo en el sistema. Si todos están de acuerdo de que están listos para la experiencia, las encuestas se envían, las personas las completan y se recogen a continuación. Cada equipo recibe un informe sobre cada una de las dinámicas que consideramos importantes. A partir de esto, nos ponemos a hablar.

Massey: ¿Cómo reaccionan los equipos? Creo que en la mayoría de las organizaciones las personas son sensibles respecto a los comentarios de crítica en este tipo de escenarios.

Welle: Por lo general, los reciben muy bien. En primer lugar, se trata de algo establecido por el equipo, por lo que los miembros esperan los comentarios. En general, lo que el diagnóstico hace es darles la información que se considera ya conocen sobre el equipo, pero esto ayuda a canalizarla. Si su equipo tiene una puntuación muy baja en seguridad psicológica, la información obtenida le dirá: “es psicológicamente inseguro. Descubran la manera de resolverlo”. En general, necesitamos un facilitador capacitado para intervenir y tratar de intermediar en esta conversación en particular.

Massey: Una última cosa que quiero escuchar es un consejo muy práctico para aquellos que trabajan de forma remota. Escuché cómo conversaba con Elizabeth McCune, de Microsoft, de lo que significa trabajar fuera de la sede. Usted dice que tiene una receta para que este tipo de trabajo funcione. ¿Cuál es su receta?

Welle: Yo trabajaba en la sede central durante dos años antes de marcharme, lo que me permitió crear una red de contactos muy buena y robusta. Uno tiene que tener la habilidad de colaborar en las reuniones por videoconferencia, pero esto es algo que se aprende con el tiempo. Lo que es fantástico de la investigación de nuestro equipo es que ha aclarado una cosa que temía: que la naturaleza de distribución del equipo pudiese impactar de forma negativa en la eficacia, lo que nos obligaría a volver a la sede. Afortunadamente, no hay correlación.

Massey: ¿Qué podemos esperar de su trabajo de aquí a dos años?

Welle: Usted puede estar cansado de escucharnos hablar sobre los prejuicios inconscientes y la narrativa de la diversidad, pero comenzamos este viaje hace unos años con una inversión conjunta en la formación de los sesgos inconscientes y otras actividades relacionadas con la diversidad. Desde entonces, la cosa simplemente ha crecido mucho. Hemos hecho algunas declaraciones públicas acerca de la diversidad y hacia qué dirección queremos que la industria de la tecnología vaya. Espero sinceramente que esto sea sobre lo que nos escuche hablar en los próximos seis meses, el próximo año, los próximos dos años.

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