Cómo la dinámica de grupo puede estar matando la innovación

Para crear el próximo iPad, o la próxima Amazon, las personas que marcan las tendencias del futuro necesitan un tiempo de brainstorming o "tormenta de ideas" a solas, según señala una nueva investigación de Wharton.

En un estudio titulado “Generación de ideas y la calidad de la mejor idea”, [Idea Generation and the Quality of the Best Idea (PDF)], Christian Terwiesch y Karl Ulrich, profesores de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, sostienen que la dinámica de grupo es enemiga de las empresas que intentan desarrollar productos nuevos y exclusivos, estrategias únicas de ahorro o tácticas especiales de marketing.

Terwiesch, Ulrich y Karan Girotra, coautor del estudio y profesor de Gestión de Tecnología y de Operaciones de INSEAD, constataron que un proceso híbrido, en el que las personas dedican un tiempo a hacer brainstorming a solas antes de discutir sus ideas con los compañeros, tenía como resultado un volumen mayor de ideas de buena calidad que realizar el ejercicio en equipo. Lo más importante, sin embargo, para las empresas en busca de innovación, dicen los autores, es que la mejor idea producida por el proceso híbrido supera a la mejor sugerencia del modelo tradicional.

“Los fabricantes prefieren diez máquinas con buen volumen de producción a una máquina excelente y otras nueve defectuosas. Es mejor contar con diez buenos vendedores que con nueve vendedores malos y una superestrella. En ese tipo de sector, lo que importa es la producción total acumulada, el escenario general obtenido”, resalta Terwiesch. Tratándose de innovación, sin embargo, lo que realmente importa no es juntar un conjunto de buenas ideas, sino una o dos que sean excepcionales. Innovación es eso”.

Aunque diversos estudios experimentales critiquen el proceso de brainstorming en equipo debido a la interferencia de la dinámica de grupo, los investigadores de Wharton creen que su trabajo destaca a causa del énfasis puesto en la calidad, además del número de ideas generadas por diferentes procesos pero, sobre todo, por la calidad de la mejor idea. Los investigadores añaden que el estudio se diferencia también en la forma en que se seleccionan los proyectos más prometedores procedentes de la fase de brainstorming.

“La parte de la evaluación es crítica. No importa qué proceso hayamos utilizado, si ha sido el modelo de equipo o híbrido, todos ellos presentaron resultados sustancialmente peores de lo que esperábamos que tuvieran en la etapa de evaluación”, dice Terwiesch. “De nada sirve generar una buena idea si no la consideramos buena. Es como si yo, sentado aquí, dijera que había tenido la idea de crear Amazon. Aunque yo hubiera tenido la idea, pero no hubiera hecho nada al respeto, ¿de qué me serviría?

“El jefe siempre tiene la razón”

Se reclutaron cuarenta y cinco estudiantes de la Universidad de Pensilvania para ayudar a probar el rendimiento de los dos procesos. Se dividieron a los alumnos (de pregrado y postgrado) en dos grupos de cuatro elementos cada uno y se les enseñó a emplear, por separado, los procesos híbrido y de equipo para la formulación de conceptos destinados a la generación de productos nuevos y accesibles al público estudiantil. Esos productos estarían producidos por un fabricante hipotético de productos deportivos y otro igualmente hipotético de productos para el hogar. Los equipos tuvieron 30 minutos para el brainstorming usando el proceso tradicional de grupo. Para probar el modelo híbrido, se les pidió que pasaran diez minutos generando ideas, clasificándolas una a una y discutiéndolas posteriormente en grupo.

Las ideas generadas utilizando ambos métodos fueron analizadas de forma independiente por tres paneles distintos encargados de evaluar los productos generados por estas ideas, tomando como referencia su valor empresarial; el grado de atracción para el cliente potencial y la calidad basada en la viabilidad de la fabricación del producto; la originalidad de la idea; el tamaño del mercado para el producto y en qué medida ayudaba a solucionar un problema específico. Los estudiantes produjeron un total de 443 ideas, entre ellas un cubo de basura que reduce el olor de su contenido, una botella de agua dotada de un sistema interno de filtración y un sistema a prueba de agua que permite la lectura debajo de la ducha.

Los líderes empresariales que quieran integrar ideas innovadoras a la cultura de su oficina pueden aprender con la estructura y la complejidad usada en la generación y en la evaluación de las ideas, dice Terwiesch. Él y Ulrich son también coautores del libro Campeonatos de innovación: Creando y seleccionando oportunidades excepcionales [Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities], en que aconsejan a las empresas a recurrir a las competiciones coordinadas para filtrar las propuestas de carácter más excepcional. Según Terwiesch, un sistema online que cree “un buzón de sugerencias” virtual puede alcanzar el mismo objetivo, con tal de que sea creado de manera que cumpla un propósito específico. “A las personas les gusta trabajar con procesos porque consideran la estrategia imparcial. En una reunión típica de brainstorming, no hay imparcialidad y todos lo saben: el jefe siempre tiene la razón”, dice Terwiesch.

La imposición de una estructura no sustituye y tampoco ahoga la creatividad de los empleados, añade Ulrich. En realidad, el objetivo consiste en establecer un proceso de generación de ideas que permita sacar a relucir lo mejor de las personas. “Descubrimos que en las etapas iniciales de la generación de ideas, dar a las personas directrices bastante específicas sobre el proceso como, por ejemplo, ‘Gestiona por lo menos diez ideas y las presentas el miércoles’, permite que todos los miembros del equipo contribuyan y dediquen un volumen suficiente de energía creativa al problema”.

Los resultados de la experiencia con los estudiantes mostraron que la calidad media de las ideas generadas por el proceso híbrido fue mejor que las ideas resultantes del proceso en equipo en cerca de 30 puntos porcentuales. El método híbrido tuvo como resultado cerca de tres veces más ideas que el método tradicional. Además de eso, la evaluación de la calidad fue superior a las cinco ideas principales procedentes del proceso híbrido. Por otro lado, la diferencia de calidad entre el equipo y los métodos híbridos en lo que respecta a la mejor idea fue muy superior a la diferencia media de calidad, en una alusión implícita al hecho de que “en un escenario de innovación, analizar sólo la calidad media, frente a la calidad de las mejores ideas, acaba por subestimar los beneficios de la estrategia híbrida”, evalúan los autores.

Terwiesch dice que las ideas derivadas del proceso individual de brainstorming son pensamientos valiosos que no deben ser “abortados prematuramente a causa de la dinámica de grupo. Sus pensamientos iniciales son vitales para la empresa porque provienen de opiniones que no son tendenciosas”.

Autocensura y acumulación de ideas

Hay varias razones por las que las personas se muestran menos inclinadas a dar una opinión imparcial acerca de un proceso de brainstorming exclusivamente de equipo. Los empleados tal vez se autocensuren para no contrariar el estatus quo o para no dejar en evidencia a un superior. Colocar varias personas juntas en una sala genera mucha conversación. Si todos contribuyen, hay menos tiempo para que las personas compartan sus ideas. Hay personas que razonan de forma menos crítica acerca de un problema porque se sienten satisfechas dejando que otros hagan el trabajo pesado.

“Estamos combatiendo el modelo americano de negocios, en que todos son creativos, lo que no es verdad”, observa Terwiesch. “Encontramos diferencias enormes en los niveles de creatividad de las personas, y la única alternativa que nos queda es asumirlo. Ni todos cantamos bien ni todos somos excelentes corredores, ¿por qué hay que pensar entonces que somos todos buenos a la hora de generar ideas? Sin embargo, no es políticamente correcto decirlo, aunque ser una buena persona de negocios exija algo más de nosotros que generar ideas”.

Además de la calidad de la idea, los investigadores trataron también de medir una de las predisposiciones de la dinámica de grupo que, en su opinión, crea barreras a la innovación: la acumulación de ideas, o la tendencia de sugerir ideas semejantes a otras ya propuestas, abrazándolas unánimemente. Los autores descubrieron que ideas construidas en torno a otras ideas no son estadísticamente mejores que una sugerencia aleatoria cualquiera.

La acumulación, en opinión de Terwiesch, “es una norma social que demuestra que la persona ha escuchado. Si un grupo está trabajando en conjunto en una determinada idea que ya está sobre la mesa, es bueno tener cuidado cuando se llega con una agenda propia, porque esta actitud podría ser interpretada como egoísmo, y no como trabajo en equipo. Por lo tanto, se espera que usted apoye la idea que ya está en discusión”.

Ese tipo de pensamiento, sin embargo, es lo que impide al equipo embarcarse en una experiencia del tipo “el cielo es el límite”, que lleva al desarrollo de un producto o de un proceso inédito hasta entonces. “En vez de buscar el mundo de una forma amplia, todos estamos buscando sólo una parcela diminuta”, observa Terwiesch. “En la innovación, la diversidad es su amiga. Usted quiere algo diferente porque sabe que podrá rechazarlo si no le gusta. Cuando se trabaja de acuerdo con las normas del grupo, el grupo acaba con la diversidad”.

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