Cómo las emociones pueden distorsionar la reacción a los consejos

Primero, un consejo: no lea esta historia si se acaba de pelear con su cónyuge o con un compañero de trabajo. Probablemente ignore esta advertencia, a pesar de estar basada en una sólida investigación académica. Por lo menos es lo que dice Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de operaciones e información de Wharton. En un reciente estudio hecho junto con Francesca Gino, de la Universidad Carnegie Mellon, Schweitzer muestra que las emociones no sólo influyen en la receptividad de las personas a los consejos que reciben, también influyen en su disposición a recibirlos incluso cuando las emociones no tienen relación alguna con el consejo o con quien lo da.

 

“Analizamos específicamente las emociones accidentales, que son impulsadas por una experiencia anterior que es irrelevante para la situación actual”, observan los dos estudiosos en un estudio titulado “Ciegos de rabia o llenos de amor: cómo las emociones influyen en la receptividad al consejo”. “Constatamos que las personas que sienten una gratitud ocasional se muestran más confiadas y más receptivas a los consejos que reciben que las personas en estado emocional neutro; y que personas en un estado neutro son más confiadas y más receptivas que las personas que se dejan llevar por un sentimiento ocasional de rabia”.

 

La investigación de Schweitzer y Gino tiene implicaciones para todos los tipos de interacción comercial. Aunque no siempre se haya discutido en estos términos, la relación con abogados, contables, analistas de inversión, consultores y representantes externos de ventas implica recibir consejos. Incluso las comunicaciones internas de las empresas se resumen, muchas veces, en dar o recibir consejos. Cuando los miembros de un equipo preparan un informe con recomendaciones para el consejero delegado, están dándole consejos. Cuando un auditor interno hace una sugerencia al consejero delegado sobre cómo depreciar un ítem del inventario, eso también es un consejo.

 

En cierto sentido, la conclusión de Schweitzer y Gino parece obvia. Está claro que el humor de las personas afecta a su estado de ánimo. Mucha gente tiene conciencia de que su mente es víctima del estrés y de la tristeza de cuando en cuando, influenciando sus perspectivas. Cuando muere un amigo o un miembro de la familia, por ejemplo, el mundo — en el lugar de trabajo, en casa y en las actividades de ocio — parece un lugar más sombrío.

 

A pesar de eso, hasta hace poco, el análisis económico tomaba como premisa la idea de que, tratándose de dólares y de céntimos, las personas tienen permiso para ocultar sus emociones. “La economía clásica se basa en esa concepción, la del hombre racional, y también en la idea de que el mercado borra todos los errores”, dice Schweitzer.

 

Un gestor de inversiones puede estar furioso por haber perdido una gran apuesta en el fútbol y, con eso, subestimar el valor de una acción recomendada por un analista. Otro tal vez esté tan exultante con el nacimiento de un hijo que acabe por sobreestimar la misma acción. Según la ortodoxia, hay un ser racional en ese escenario listo para borrar todos los errores y restaurar la eficiencia del mercado.

 

Pero la investigación de Schweitzer y Gino muestra que las emociones pueden distorsionar sistemáticamente la receptividad de las personas a los consejos recibidos y, con eso, afectar a su racionalidad. Si todos comenten los mismos errores, ese patrón puede distorsionar el cálculo perfecto de los clasicistas. “Mi intuición era que, a menudo, basábamos las decisiones complicadas que tomábamos en nuestro estado de ánimo”, dice Schweitzer. “Si le hago una pregunta complicada como, por ejemplo: ‘¿Debemos contratar tal persona o comprar esta casa?’, usted tendrá que tener en cuenta muchos atributos y comparar muchos datos complejos. Por lo tanto, recurrimos siempre a una estadística simple y breve, que es la forma cómo nos sentimos en relación al candidato a un empleo o a la compraventa de una casa. En ese momento, nos abrimos a la posibilidad de cometer un error porque nos basamos en la emoción”.

 

Evaluando el peso

Eso tiene sentido, pero ¿cómo probarlo? Schweitzer y Gino crearon experiencias en las que manipulaban — por difícil que pueda parecer — las emociones de las personas, les daban consejos y medían los efectos. En la primera experiencia, reclutaron estudiantes universitarios y les pidieron que hicieran una evaluación sobre algo que no conocían previamente. En ese caso, mostraron a cada uno de ellos una fotografía de otra persona y les pidieron que calcularan su peso por la foto. A continuación, indujeron una emoción a través de la observación de un corto sobre una película. Algunas personas vieron una parte de la película El guardaespaldas que inspiraba sentimientos de rabia por la forma injusta en la que se trataba a un determinado personaje. Otros vieron un corto de Awakenings que inspiraba un sentimiento de gratitud por el favor inesperado que recibía un hombre de sus compañeros de trabajo. El resto de las personas vieron un corto neutro de un documental de National Geographic sobre la gran barrera de corales de Australia.

 

En un estudio aparte, los dos investigadores evaluaron de qué manera los vídeos inducían la aparición de diferentes emociones. Como los estudiantes no tenían conexión real alguna con las escenas, los investigadores pudieron clasificar sus reacciones como secundarias, y no principales. Si usted ve la serie los Sopranos y después siente rabia con su cónyuge, ese tipo de emoción es secundaria. Si su cónyuge le agrede y usted se enfada con él, esa emoción es principal.

 

Después de ver los videos, los estudiantes reflejaron por escrito lo que habían visto y cómo les había afectado. A continuación, se pedía que revaluaran el peso de las personas de las fotografías. Esta vez, recibían también estimaciones que, de acuerdo con los investigadores, habían hecho otros participantes. Aunque las personas no lo supieran, todos habían recibido el mismo conjunto de estimaciones de segunda mano. Las estimaciones — es decir, los consejos — eran útiles, y no engañosos. “La manipulación de las emociones influenció de forma significativa la exactitud de las estimaciones finales de los participantes”, observaron los autores.

 

Los participantes que “experimentaron un sentimiento de gratitud secundario tomaron más en serio los consejos recibidos que aquellos en estado neutro”, dicen los investigadores. “Los participantes con sentimientos de ira secundarios tomaron menos en serio los consejos que los participantes en estado neutro. Aunque las emociones inducidas por ese estudio no tuvieran relación con la tarea de opinar, concluimos que ellas alteraron de forma sustancial el grado en que los participantes confiaron en el consejo dado”.

 

Schweitzer y Gino también querían cotejar el papel de la confianza en la interacción entre emoción y consejo. Crearon entonces una segunda experiencia que repetía, en gran medida, la primera. Esta vez, sin embargo, antes de pedir a los estudiantes que hicieran una segunda estimación, les preguntaron en qué medida confiaban en el consejero anónimo, simplemente descrito como un participante del estudio anterior.

 

Los resultados fueron parecidos a los de la primera ronda. Las personas con sentimientos de rabia demostraron menos confianza, mientras los individuos que sentían gratitud demostraron más confianza.

 

En el mundo real, a diferencia de lo que ocurre en el laboratorio de comportamiento, ese tipo de descubrimiento toma forma de diversas maneras. Los compañeros de trabajo, por ejemplo, muchas veces se molestan entre sí, a veces por razones legítimas, como el vencimiento de un plazo; a veces, sin embargo, ellos lo hacen por razones sin importancia como, por ejemplo, cuando alguien califica de estúpida la risa de un compañero. Otras veces, la persona se siente incomodada y rechaza oír un buen consejo sólo porque está de mal humor.

 

“Si estoy enfadado con mi esposa, y a causa de eso confío menos en usted y me vuelvo menos receptivo a su consejo, ése es sin duda alguna un comportamiento irracional”, dice Schweitzer. “El hecho de que mi esposa chocara mi coche no tiene nada que ver con usted. Pero tal vez yo estoy enfadado porque usted canceló nuestra última reunión y ahora estamos interaccionando nuevamente. Tal vez el hecho de que usted haya cancelado la reunión transmita alguna información palpable sobre cuanto debo confiar en usted. Es necesaria una experiencia controlada y transparente para desligar las razones racionales de aquellas movidas por prejuicios. Lo que no demostramos con el estudio, aunque estoy convencido de su realidad, es el hecho de que si usted hace algo que me irrita, el grado de confianza con que recibo su consejo cambia”.

 

Instaurando un clima de confianza, a pesar de las dificultades

Schweitzer dice que las personas a quienes considera dotadas de alta “inteligencia emocional” probablemente ponen en práctica los conocimientos que el estudio revela, aunque no lo sepan. “La inteligencia emocional es la capacidad de tener en cuenta las emociones, comprender cómo funcionan, manipularlas y también modificarlas. Si yo tuviera inteligencia emocional, sabría el momento correcto en el que tengo que conversar con mi jefe. Sé que mis nuevos socios tuvieron un vuelo terrible y que perdieron el equipaje, por lo tanto no oirán de buena gana lo que tengo que decir, por eso debo guardar mis ideas para más tarde. Entonces, sé que si los llevo a un restaurante específico, o compro entradas para una carrera de la fórmula Indy, puedo cambiar su estado emocional, de manera que se sientan agradecidos, y entonces estén más dispuestos a oírme”.

 

Los negociadores hábiles suelen comportarse buena parte del tiempo de esa forma, y recurren a ese tipo de actitud en pequeñas dosis y de forma sutil en el desempeño de su trabajo. Puede ocurrir que se disculpen por un determinado error, incluso cuando nadie lo esperaba o la ocasión no lo exigiera. Pueden incluso, durante un momento de tensión, hacer una pausa y, a continuación, traer un refresco, no sólo para ellos, sino también para los participantes del otro grupo.

 

“Si en todo lo que hacen las personas se sienten alegres, eso podrá ayudarlos”, dice Schweitzer. “Alguien puede comenzar una reunión con una oración”. Si los participantes fueran personas religiosas, eso hará que sean más receptivas al evento. Está claro que, si no lo fueran, podrían sentirse incómodas. Todas esas tácticas exigen sutileza y sensibilidad, observa Schweitzer, que es profesor de negociaciones. “Warren Buffet a veces comienza sus charlas diciendo que somos muy felices porque vivimos en la época y en el país en que vivimos. Esa gratitud rebosa para el público y puede influir el pensamiento de sus oyentes sobre lo que él tiene que decir”.

 

Schweitzer dice que las cosas que pudo observar en el estudio, junto con Gino, ocurren en todos los tipos de interacción profesional. Cuando un sujeto de ventas lleva a un cliente a un partido de fútbol, por ejemplo, esto no significa que él esté simplemente recurriendo a una forma obvia de agradar al cliente. Él está creando también un clima de gratitud. Cuando un representante de laboratorio lleva el almuerzo en su visita a un consultorio médico, está haciendo lo mismo. “¿Podrá salirle el tiro por la culata?”, se pregunta. “Sí, si no parece algo genuino, las personas no van a creerle. Suponga que yo intento transmitir un clima de gratitud y acabe exagerando. Es lo que sucede cuando un representante de ventas hace muchos regalos”. En otras palabras, si exagera, puede irritar a la persona.

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