¿Cuáles son las características de un líder global?

Recientemente, durante un encuentro con el consejero delegado de uno de los bancos líderes españoles, el profesor de Gestión de Wharton Mauro Guillén le preguntaba si había previsto algún cuello de botella durante el rápido crecimiento experimentado por la entidad alrededor de todo el mundo. Su respuesta fue contundente, recuerda Guillén: “Talento para la gestión”. Aunque el banco era capaz de introducirse rápidamente en Latinoamérica, Europa y otros mercados con bajas barreras culturales, debía renunciar a oportunidades en Asia debido a la falta de talento para el liderazgo, explicaba el profesor Guillén, que además es director del Lauder Institute de Wharton.

Las multinacionales en expansión, ya tengan su sede en Estados Unidos, la India o cualquier otro país, se enfrentan todas a un mismo problema: desarrollar líderes que puedan gestionar empresas globales y aprovechar todas las oportunidades estratégicas. Pero las habilidades que necesitan estos líderes globales, ¿son totalmente diferentes a las que necesitan sus homólogos domésticos? ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan los líderes globales cuando salen de sus mercados nacionales?

“Nacer siendo global”

El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”

Para lograr ese objetivo común, el profesor de Gestión de Wharton Larry Hrebiniak sugiere que los líderes deben centrarse en los mismos temas que les preocuparían en cualquier estrategia de diversificación: planificación e implementación. “Hay que estudiar cuidadosamente el país o países en los que te quieres introducir. ¿Cuáles son las barreras de entrada? ¿Quiénes son los competidores? ¿Cuál es el grado de concentración en el sector? ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué aspectos culturales son relevantes? ¿Qué legislaciones gubernamentales nos afectan? ¿Debería considerar la posibilidad de crear alianzas o joint ventures, o sería más lógico hacer una adquisición para así conseguir los canales de distribución necesarios para competir?”.

Una vez resueltos éstos y otros temas, en opinión de Hrebiniak los líderes deberían abordar la fase de implementación: “¿Cómo controlamos los resultados? ¿Emplearemos expatriados o gestores del propio país? ¿Qué incentivos debemos poner en marcha para garantizar que estamos prestando atención tanto a las necesidades locales como a las globales? ¿Contamos con sistemas globales? ¿Qué deberíamos modificar en nuestras tecnologías de la información para prestar apoyo a dichos sistemas? ¿Qué tipo de estructura organizativa deberíamos tener? ¿Qué decisiones se toman en las oficinas centrales y cuáles deberían tomarse en los respectivos países?”. Por ejemplo, si una empresa es una multinacional con muchas divisiones y diversas líneas de productos, la respuesta podría ser una estructura global en la que las divisiones fuesen independientes y relativamente autosuficientes. Pero si se necesita una estrategia global coordinada -similar a la de P&G, Citibank o ABB, con sede en Zurich- “en muchos países diferentes y con muchas partes de productos o información diferente que mover entre fronteras para pasar a formar parte de un producto o servicios de mayor envergadura, sería precisa una estructura basada en una empresa matriz y una mayor coordinación e integración”.

Por ejemplo, en opinión de Hrebiniak, Toyota ha gestionado muy bien el proceso. “Cuando llegaron a Estados Unidos se introdujeron a través de alianzas estratégicas. Dedicaron tiempo a conocer el país, el sector, la competencia y los sindicatos. Esto implica que cuando finalmente tomaron la decisión y empezaron a fabricar en el país estaban muy bien preparados”.

Honda también gestionó muy bien el proceso, pero sólo tras haber cometido varios errores. Cuando se introdujo en Estados Unidos inicialmente se centró en las grandes motocicletas en lugar de las versiones de menor tamaño que vendía en Japón. “No hizo un análisis competitivo adecuado”, dice Hrebiniak. “Los estadounidenses no querían comprar las grandes motos de Honda porque estaban comprando Harley Davidsons y BMWs. Al principio Honda también tuvo algunos problemas de calidad. No se dio cuenta de que conducir una motocicleta en Estados Unidos es algo totalmente diferente a Japón. Aquí, las carreteras son más amplias y se puede acelerar más rápido para alcanzar una mayor velocidad, un hecho que generó cierto estrés en los componentes de la máquina y problemas de calidad. “Pero Honda se recuperó. Al final desarrolló nuevas competencias en motores y trenes de propulsión que pudieron aplicarse no sólo a las motocicletas, sino también a los coches, generadores, motores fuera borda y otros productos. “Como aprendieron de sus errores y a partir de ellos mejoraron y adquirieron otras habilidades, fueron capaces de expandirse con éxito en nuevos mercados globales”, añade Hrebiniak.

El profesor Kobrin considera que la cuestión del liderazgo global es “la lucha contra un paradigma básico: el trade-off entre integración y fragmentación. ¿Respondes de forma diferente en cada mercado? ¿U operas como una única entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”. La respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los mercados, añade. En lo que respecta a, por ejemplo, la tecnología, “el entorno no tiene tanta importancia. Los chips de los ordenadores se utilizan del mismo modo por el mismo tipo de gente independientemente de su cultura o su lenguaje. Así pues, para los líderes el problema sigue siendo encontrar un equilibrio entre dar respuestas diferentes en los diferentes mercados o beneficiarse de las eficiencias de escala”.

Kobrin cree que “ser global” es en realidad la excepción. “Muy pocas empresas son globales. Normalmente sus negocios internacionales van desarrollándose de forma gradual. Empiezan exportando, luego firman acuerdos de licencias y así progresivamente. Suelen introducirse primero en culturas y sistemas económicos que les resultan familiares, y posteriormente se introducen en los menos familiares. No se trata de una gran revolución; la empresa no se introduce de manera inmediata en 50 países a la vez”.

No obstante, explica Kobrin, hay algunas excepciones, como “las nuevas empresas de alta tecnología. Estas empresas ya nacen siendo globales. Están basadas en tecnologías para las que es necesario tener presencia simultánea en diversos países. Necesitan aprovechar las economías de escala; necesitan aprovechar la ventaja de ser los pioneros, los primeros en situarse. El iPod de Apple es un ejemplo. Cualquier lugar del mundo en que haya ordenadores sabe qué es el iPod”. Las empresas que nacen siendo globales, añade Kobrin, “suelen tener productos de alta tecnología que encuentran aceptación inmediata en diversas culturas y sociedades. Las diferencias de vender en diferentes países no son tan importantes si lo que vendes es pasta de dientes o alimentos envasados o ropa”.

“El mundo no es llano”

Independientemente de los retos asociados, los expertos señalan que gestionar una empresa global es muy diferente a gestionar una local. “Una empresa alemana que opera únicamente en Alemania puede ser gestionada de determinado modo”, dice Guillén. Pero los líderes de una empresa internacional, dependiendo de dónde opere, deben revisar muchos de los supuestos implícitos que asumen sobre todo lo que te puedas imaginar, “desde el desarrollo y diseño de los productos hasta la política de recursos humanos o el marketing. A pesar de la globalización, hay que señalar que el mundo no es llano. Deben superarse un montón de diferencias, de colinas y obstáculos. Si ignoras esas variaciones probablemente tus resultados no sean óptimos”.

Y ¿quién tiene más probabilidades de obtener resultados mejores que los tuyos? Las empresas locales, sostiene Guillén. “No puedes vender productos en Alemania a no ser que tengas en cuenta a los competidores locales. La empresa Wal-Mart se dio cuenta de esto. Es la mayor compañía del mundo con una buena gestión. Es un competidor extraordinario”. No obstante ha tenido dificultades en otras muchas iniciativas globales. “El liderazgo era parte del problema”, señala Guillén. Por ejemplo, “en algunos países adquirieron supermercados locales ya existentes, luego sustituyeron a los gestores rápidamente e incorporaron trabajadores de otros países”.

De hecho, la falta de flexibilidad a la hora de abordar las demandas locales podría en parte explicar por qué Wal-Mart ha sufrido varios contratiempos en su expansión global. En el año 2006, la empresa decidió salir de Alemania y Corea del Sur; su división en Japón está teniendo grandes dificultades este año y la cuota de mercado ha caído incluso en el Reino Unido, en otra época mercado líder en ventas internacionales. “Wal-Mart tiene un maravilloso modelo de negocio, así que se dijeron Vamos a conquistar el mundo. Pero descubrieron que no era tan fácil”, dice Guillén señalando por ejemplo el sistema automatizado de gestión de existencias, que provocó situaciones tan cómicas como poner esquís a la venta en tiendas de Brasil.

En opinión de Robert Slater, autor de The Wal-Mart Decade: How a New Generation of Leaders Turned Sam Walton’s Legacy Into the World’s #1 Company (La década Wal-Mart: Cómo la nueva generación de líderes convirtieron el legado de Sam Walton en la empresa número uno del mundo), algunos de los problemas de Wal-Mart eran básicamente culturales. “En Alemania Wal-Mart quiso mantener sus puertas abiertas los siete días de la semana, pero los alemanes simplemente dijeron No. En su cultura las tiendas están abiertas sólo cinco o seis días a la semana. Wal-Mart no pudo cambiar la cultura alemana, así que no tenía ninguna otra opción”. Paradójicamente, la poca disponibilidad de Wal-Mart a adaptarse a las condiciones locales podría reflejar el lado oscuro de una de sus mayores fortalezas: su coherente cultura interna. “En Wal-Mart la cultura es una parte vital de su negocio, y si no puede conseguir que los establecimientos Wal-Mart de Alemania hagan las cosas al estilo Wal-Mart, entonces las cosas realmente se complican”, señala Slater.

Los mejores líderes globales, añade el profesor Kobrin, son capaces de encontrar el equilibrio entre los extremos. “Un extremo es pensar que todo el mundo te entenderá en inglés simplemente si hablas un poco más alto, y el otro está en suponer que todos los países son tan diferentes que resulta imposible intervenir y por tanto es mejor dejar la gestión completamente en manos de la gente del lugar. Hay que encontrar un punto intermedio y comprender que existen diferencias que deben ser respetadas, pero que países diferentes también pueden compartir muchas cosas”.

Visitar las familias locales

J. Steward Black, director del INSEAD Center for Human Resources en Asia –con sede en Singapur-, realizó una serie de investigaciones sobre los líderes empresariales globales a finales de los 90. Uno de sus descubrimientos fue que los líderes de éxito mostraban “una mentalidad global única”, tal y como escribía en el cuarto volumen de la colección Advances in Global Leadership (Avances en liderazgo global).

Estos líderes “ven y piensan acerca del mundo de un modo diferente a aquellos que se verían desbordados y exhaustos ante el reto de dirigir un negocio global”, escribe Black. ¿Cuál es la característica clave que define semejante mentalidad? En opinión de Black, es ser inquisitivos, curiosos. “Cuando llegan a un país nuevo, los líderes globales con alto potencial enseguida buscan nuevas experiencias. Quieren probar la comida local, no ir a los restaurantes internacionales en algún hotel de cinco estrellas. Averiguan cuáles son los periódicos locales y hablan con los residentes”. A pesar de que semejante actitud ante nuevas experiencias podría ser una característica innata imposible de aprender, señala Black, antes de enviarlos a países extranjeros las empresas pueden seleccionar entre los potenciales líderes a aquellos que sean inquisitivos. “Sin dicha característica probablemente no se comprometan. Si no se comprometen, posiblemente no aprendan las lecciones que más tarde les resultarán valiosas como futuros líderes globales”.

Las características individuales de la personalidad determinan las habilidades de liderazgo, pero la cultura de la empresa también desempeña un papel fundamental. En su artículo, Black describe lo que John Pepper –uno de los líderes de Procteer & Gamble que contribuyó a globalizar los productos de consumo de la empresa en las décadas de los 80 y 90-, haría nada más llegar a un nuevo país: visitar cinco casas para aprender cómo las familias de ese país “lavan la ropa, limpian la casa o se preocupan de la higiene de sus hijos”.

La atención que Pepper prestaba a los detalles locales formaba parte del espíritu inquisidor de la empresa, gracias al cual obtuvo un enorme éxito global, explica Davis Dyer, coautor de Rising Tide: Lessons from 165 Years of Brand Building at Procter & Gamble (Marea que sube: lecciones tras 165 años creando marca en Procter & Gamble). “Toda la empresa tenía determinada actitud basada en el modo en que se investigaba sobre las marcas: ponían experimentos en marcha, probaban ideas, recopilaban datos y luego actuaban de acuerdo a los mismos. Esa actitud también fue empleada por P&G en los mercados exteriores: experimentación, prueba y aprendizaje”, dice Dyer, uno de los socios fundadores de Winthrop Group, una firma de servicios profesionales especializada en historia corporativa.

Según cuenta Dyer, el ex presidente y consejero delegado de P&G, Ed Artzt, “era un tipo extremadamente competitivo. A principios de los 80, Artzt y el ex consejero delegado John Smale comprendieron que, aunque P&G seguía teniendo oportunidades en Estados Unidos, las grandes oportunidades estaban fuera del país. En aquellos momentos, muchos fabricantes despertaron al resto del mundo y se dieron cuenta de que Japón y Europa se habían recuperado totalmente de la guerra y eran mercados muy maduros y competitivos. A principios de los 80 se hablaba mucho de la amenaza japonesa, de que Japón iba a aplastar a Estados Unidos en el sector del acero, la electrónica, la construcción naval y los automóviles. P&G estudió sus competidores -incluyendo las empresas japonesas de bienes de consumo-, y pensó También nos van a invadir a menos que actuemos rápidamente. Artzt creyó firmemente que P&G no iba a rendirse sin librar antes batalla”.

Guillén apunta otra idea: los líderes también necesitan asegurarse de que el equipo directivo que tienen en los mercados locales está adoptando las decisiones correctas en el momento adecuado, “y que existen mecanismos para que todos en la empresa puedan aprender de dichas decisiones. Por ejemplo, si en Alemania pones en marcha un buen enfoque de marketing basado en una total comprensión del mercado alemán, entonces los equipos de ventas de Japón o de Estados Unidos podrían aprender de dicha experiencia, preguntándose a sí mismos ¿Qué principios han implementado en Alemania pueden ser útiles en nuestra situación? Debe existir algún tipo de mecanismo de coordinación que posibilite que toda la empresa pueda aprender de los éxitos locales. Es un gran reto para los líderes. Gracias a la rotación de los empleados se consigue algo, pero no todo. Es necesario hacer algo más. Es necesario que la información fluya, y se necesita colaboración”.

Los líderes globales, añade Hrebiniak, deben comprender no sólo la cultura y mercados de otros países, sino también cómo gestionar la diversidad resultante de dichas diferencias. “Deberían preguntarse a sí mismos: ¿Cómo me organizo para gestionar las diferencias entre países pero seguir teniendo una dinámica coordinada para mi producto a nivel mundial? ¿Cómo puedo crear una estructura basada en el control local que conviva mano a mano con el control internacional o global? Es muy difícil hacerlo. Siempre habrá tensiones entre los gestores locales y los gestores nacionales”. Citibank lo ha hecho bien al respecto, señala: “Para sus operaciones globales tiene un sistema que descansa en la matriz; los trabajadores de los diferentes países informan tanto a los gestores del país como a los gestores locales. Citibank gestiona este complejo sistema de un modo bastante efectivo”.

Hrebianiak también destaca las diferentes habilidades que necesitan los consejeros delegados y altos directivos versus los gestores de líneas de productos. “Al final se trata de una diferencia entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocio. El liderazgo ejercido en lo más alto es responsable de gestionar la cartera y hacer las cosas correctamente, así como de sopesar si es mejor adquirir una empresa o desarrollar una alianza estratégica. Los gestores de líneas de productos de un negocio o unidad de servicios a la empresa están preocupados por cómo competir, cómo superar las diferencias culturales y responder a los gustos locales, o cómo integrar funciones o procesos clave dentro de su negocio para tener éxito a nivel local”.

Así, Hrebianiak pone como ejemplo los esfuerzos iniciales del grupo LG, un conglomerado de Corea del Sur y fabricante de productos electrónicos de consumo, aparatos domésticos y dispositivos móviles. “Su primer intento para diferenciar sus productos fracasó estrepitosamente. En un principio hacían productos genéricos que se vendían bajo las marcas de grandes minoristas como Sears. En un intento por diferenciar sus productos, probaron a venderlos con su propia marca bajo el nombre de Lucky Goldstar para competir contra Sony, Panasonic y otras marcas comercializadas en Estados Unidos. No funcionó, así que se retiraron y lo intentaron de nuevo bajo el nombre de LG. Las cosas les fueron mucho mejor gracias a un marketing efectivo que disponía de abundantes recursos y ahora LG es un nombre que se conoce en los hogares. Lucky Goldstar simplemente no tenía el suficiente cachet, ni la empresa la suficiente experiencia en marketing” para tener éxito en sus primeros intentos para expandir internacionalmente la marca, sostiene Hrebiniak. Pero los altos directivos lo siguieron intentando, “comprometiendo recursos financieros y de gestión en pro de dicho objetivo, y al final aprendiendo los secretos del éxito competitivo”.

Fuente de liderazgo global

Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental, sostienen expertos de Wharton y de otras entidades.

La empresa Royal Dutch Shell, con sede en La Haya, ilustra -según el profesor de Gestión de Wharton Michael Useem- un modelo de éxito en el desarrollo de liderazgo. Useem trabaja con ejecutivos de Shell a través del programa Shell/Wharton Group Business Leadership. Al igual que otras muchas empresas, Shell hace que sus gestores de alto potencial pasen por puestos relacionados con diferentes aspectos de la empresa, incluyendo posiciones en el extranjero, de modo que “para cuando cumplen los 40 y quieren incorporarse a puestos directivos senior, cuando reciben una llamada de que se ha producido una explosión y el alcalde local quiere cerrar tus instalaciones, ya han experimentado en sus propias carnes lo que es estar en un campo petrolífero en Nigeria”, explica Useem.

Estar destinado durante varios años en el extranjero “forma parte de la cultura de Shell”, añade Mathilde de Boer, consultora sobre desarrollo de liderazgo para Shell Learning, que forma parte de Royal Dutch Shell. Aunque los empleados a veces no están muy dispuestos a desplazarse constantemente –“con parejas en las que hay que compaginar dos carreras profesionales es más que un reto”, señala De Boer-, cierta disposición a viajar y a vivir en el extranjero es requisito mínimo para progresar. “Cuando tomas la decisión de convertirte en un líder senior te asignarán un puesto que estará ubicado en cualquier parte del mundo”.

Los beneficios derivados de una experiencia en el extranjero son bien visibles cuando los ejecutivos se reúnen para realizar cursos de formación sobre liderazgo, dice De Boer. “Se ve en la forma en que aprenden. Como han experimentado tantas situaciones tan diversas pueden absorber rápidamente nuevos modos de hacer las cosas. Todo el mundo pretende seguir su ejemplo, su estilo de liderazgo”.

En opinión de Guillén, conseguir diversificar el estilo propio de liderazgo podría ser fundamental para dirigir una gran multinacional. “Tus gestores localizados en diferentes partes del mundo podrían necesitar diferentes clases de apoyo. Por ejemplo, en Alemania el consejero delegado de una filial tendrá que tratar con un consejo formado por mitad accionistas, mitad trabajadores. Este escenario es muy diferente. Si eres consejero delegado de una empresa estadounidense o japonesa localizada en Alemania, entonces tendrás que seleccionar a un líder que se sienta cómodo en dicha situación, y luego otorgar poderes a esa persona de un modo completamente diferente a cómo lo harías con tus altos ejecutivos de, por ejemplo, Brasil”.

Pero hablar de desarrollar una capacidad de liderazgo a largo plazo podría parecer irrelevante a las multinacionales en expansión que necesitan talento internacional de forma inmediata. Useem recuerda que hace unas semanas estaba sentado con varios ejecutivos de la India y les preguntó qué calificación concederían al talento de liderazgo de su país en comparación con el talento estadounidense o europeo. “La respuesta fue fundamentalmente positiva; sin embargo en la India básicamente tienen gente que sólo ha trabajado en el mercado doméstico, esto es, en su país. Por el contrario, observaron que en las empresas europeas prácticamente todo el mundo que ocupa posiciones senior de gestión había trabajado fuera de su país”, explica. Guillén cree que las empresas europeas son más proclives a proporcionar a los ejecutivos experiencia internacional, y señala que las rotaciones son menos frecuentes en las empresas estadounidenses y japonesas.

Cuando las empresas tengan dificultades para encontrar talento con experiencia en el ámbito internacional, tal vez tengan que elegir entre perder una oportunidad o intentar aprovecharla contando con lo que tienen, señala Useem. “A veces puedes sorprenderte diciéndote a ti mismo Lo resolveré cuando llegue el momento”.

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