El delicado equilibrio de las aerolíneas ‘low cost’ en Europa

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La vuelta del verano ha sido especialmente convulsa en el sector de las aerolíneas de bajo coste. En septiembre, Ryanair anunció la cancelación de 2.000 vuelos. Unos días después, amplió esta cifra a cerca de 18.000 vuelos, con una lista de afectados que se sitúa entre 400.000 y 700.000 pasajeros. Al principio, la compañía culpó del problema a un error en la distribución de las vacaciones de sus pilotos y negó la fuga de profesionales hacia otras aerolíneas, como Norwegian. Finalmente, su presidente, Michael O’Leary, reconoció que la planificación superaba las capacidades operativas de la compañía y que las medidas adoptadas de recorte de vuelos responden a una estrategia de “crecimiento más lento” que contribuirá a liberar “muchos aviones y personal”.

Con un escenario todavía peor se ha encontrado la ‘low cost’ Air Berlin, que hasta el 15 de agosto era la segunda mayor aerolínea de Alemania. Entonces, se declaró en concurso de acreedores, tras varios meses arrastrando una delicada situación financiera. Aunque el Gobierno de Angela Merkel acudió a su rescate a través de un préstamo para que no interrumpiera su actividad y ganar algo de tiempo para encontrar un posible comprador, el escenario empeoró drásticamente en septiembre, cuando centenares de pilotos dejaron de ir a trabajar alegando que estaban enfermos, obligando a la compañía a cancelar más de cien vuelos. Se trataba de una huelga encubierta ante el temor de que la empresa decidiera cancelar rutas y realizar despidos como parte de un acuerdo para encontrar un comprador que se hiciera cargo de la aerolínea. El resultado fue que, el 15 de octubre, se suspendieron definitivamente los vuelos transoceánicos. Ante la falta de una oferta mejor, finalmente, Lufthansa, la aerolínea de bandera alemana, absorberá una parte de las operaciones de Air Berlin (el corto radio).

Otro caso emblemático es el de la británica Monarch. Aunque últimamente estaba considerada una aerolínea ‘low cost’, realmente se trataba de una compañía fundada en 1968 especializada en vuelos charter. Tras un año buscando una alternativa para solucionar sus problemas financieros, se declaró en quiebra a principios de octubre, cesando sus operaciones por sorpresa, lo que supuso dejar atrapados a 110.000 pasajeros. El Gobierno británico tuvo que fletar 30 aviones para volver a traer a Reino Unido a las personas que se encontraban en el extranjero. Además, también se vieron afectados cerca de 750.000 clientes que tenían billetes reservados para volar durante los próximos meses.

La gran pregunta que se hacen los expertos es si estamos ante una concentración del sector del bajo coste o, simplemente, se trata de nuevos intentos fallidos de operar aerolíneas ‘low cost’. En general, la tesis mayoritaria apuesta por un incremento de la competencia que está poniendo en jaque a los operadores menos eficientes. “No es fácil competir en un sector en el que una empresa disfruta de un claro liderazgo en coste, como en el caso de Ryanair dentro del sector de aerolíneas europeas”, señala Rosario Silva, profesora de estrategia de IE Business School. La profesora añade que “una nueva low cost que se lanzase para competir en las mismas rutas debería conseguir ofrecer precios más bajos para poder sobrevivir. Esto implica que imitar a Ryanair no sería suficiente para mantenerse en el mercado”. No hay que olvidar que, sólo en España, en las últimas dos décadas han desaparecido cerca de una veintena de aerolíneas, la mayoría de ellas de bajo coste. Ha sido el caso, por ejemplo, de Air Madrid, que dejó de operar en 2006, o de Air Comet, que suspendió sus vuelos a finales de 2009. Otros intentos que se quedaron por el camino fueron Futura, Lagun Air, Bravo Airlines, Air Catalunya, Air Almeria o Air Asturias.

“El sector de líneas aéreas de corto y medio radio se caracteriza por una alta rivalidad en precios. La competencia es brutal, básicamente porque las aerolíneas han elegido competir en ofrecer precios más bajos. Esta estrategia ha provocado una comoditización del servicio aéreo y como resultado un aumento de la sensibilidad al precio por parte de los clientes, que están dispuestos a renunciar a disfrutar de muchas comodidades o servicios a bordo a costa de conseguir un precio más barato por su billete”, señala la experta de IE Business School. En este escenario, los márgenes son tan cortos que el mínimo error en la planificación, ya sea a nivel operativo o de falta de demanda, puede suponer el cese inmediato de la aventura empresarial. Josep F. Valls, profesor del departamento de Marketing en Esade, señala que “es imposible reducir más los costes de lo que se ha hecho ya; sin embargo, los clientes exigen precios más baratos y servicios decentes y, en este sentido, nuevos actores podrían entrar en el mercado y proporcionarlos. Un ejemplo de ello es Air Berlin, que se ha quedado en el camino por esta cuestión”.

Los retos del bajo coste

Sin embargo, eso no quiere decir que el modelo no funcione. El mejor ejemplo es Ryanair. Pese a los problemas que ha sufrido en las últimas semanas, Silva considera que la aerolínea “tiene una estrategia muy buena, muy coherente”. En su opinión, la compañía dirigida por O’Leary “ha conseguido una gran eficiencia en sus actividades y que todas ellas se refuercen entre sí para conseguir costes más bajos sin afectar demasiado al servicio al cliente”. Por ejemplo, la utilización de aeropuertos secundarios abarata los costes asociados al uso del aeropuerto, pero además ayuda a conseguir una alta puntualidad por ser instalaciones poco congestionadas. Gracias a eso, Ryanair es la aerolínea más grande de Europa por número de pasajeros. “Su tamaño, la experiencia en el mercado, su imagen de marca o la amplitud en la red de rutas son recursos difíciles de igualar por los nuevos competidores”, según la profesora de IE Business School. Pero tampoco es algo imposible. Un ejemplo es la española Vueling, ahora integrada en IAG (el hólding al que pertenecen British Airways e Iberia) y que se ha convertido en una de las compañías más saneadas y que más crece del grupo. Precisamente, ha sido esta experiencia la que ha animado a otras aerolíneas tradicionales europeas a lanzar sus propias filiales low cost. En septiembre de este año, Air France creó Joon, una aerolínea de bajo coste dirigida a los millennials.

“En este escenario de baja diferenciación y alta rivalidad, las aerolíneas tradicionales han conseguido lanzar al mercado marcas low cost, con una estructura de costes muy competitiva pero con una imagen de marca y un servicio al cliente distintivas. Gracias a su pertenencia a grandes grupos aéreos, estas nuevas aerolíneas pueden conseguir los beneficios derivados del tamaño, experiencia, marca, red de rutas etc. que serían muy difíciles de conseguir para una aerolínea que comenzase desde cero en el sector”, explica Rosario Silva. Aun así, también hay marcas de nuevo cuño independientes, como Volotea, impulsada por los fundadores de Vueling, que está logrando buenos resultados, aunque su crecimiento es más lento que el de los operadores low cost amparados por las grandes aerolíneas.

Josep F. Valls recuerda que el futuro de todos estos proyectos empresariales, incluidos los que se suponen más asentados, tienen varios retos por delante. En su opinión, el primero es “incrementar los servicios complementarios, conocidos como ‘ancillary services’, ya que el precio medio de un billete es imposible que aporte más a la cifra de negocios”. Por ejemplo, en el caso de Ryanair, la venta de productos y servicios alternativos (reservas de hoteles, billetes de autobús, alquiler de coches, etc.) se acerca al 20% de sus ingresos totales, mientras que Vueling está intentando situarse en este mismo porcentaje. El profesor de Esade considera también un aspecto crítico “negociar el precio del petróleo a futuros y no errar en la apreciación, ya que un desvío puede incrementar drásticamente los costes”. Por último, recuerda que un elemento que puede poner en jaque unos márgenes tan ajustados es “el poder de negociación de los grupos aeroportuarios, que puede mejorar en breve y suponer modificaciones” en las condiciones actuales, donde las low cost han conseguido buenos precios para operar incluso en aeropuertos principales y no sólo secundarios.

Federico Belausteguigoitia, especialista en aviación comercial del bufete Marimón Abogados, añade que también existen una serie de riesgos regulatorios a los que el sector tiene que hacer frente para garantizar su supervivencia, como “las rígidas regulaciones de capital y control aún existentes en muchos países”, además del “endurecimiento de las normativas protectoras de los usuarios del transporte aéreo”. Se refiere, por ejemplo, a que antes de final de año, los estados miembro de la UE tienen que transponer la Directiva de Viajes Combinados, “que puede afectar a una de las fuentes de ingresos de las líneas de bajo coste: los servicios auxiliares de reserva de hoteles y alquiler de coches, entre otros”. Añade que también “habrá que seguir en el ámbito comunitario cambios que se puedan producir en lo que se refiere a la aplicación de normas laborales y de seguridad social a los trabajadores de las aerolíneas”.

Largo radio

Pero sin duda, lo que más podría afectar a la evolución del sector ‘low cost’ es “la estructura de acuerdos bilaterales aún vigente entre muchos países, que constituye una limitación al acceso de ciertos mercados que podrían resultar atractivos para estas compañías, lo que hasta la fecha les ha limitado el desarrollo del largo radio”, explica Belausteguigoitia. Automáticamente, eso supondría tener en cuenta también los cambios normativos más allá de las fronteras de la UE. Por ejemplo, el experto de Marimón se refiere a una reciente decisión del Tribunal de Columbia (Estados Unidos), que “ordena a la Administración Federal de Aviación (FAA, en sus siglas en inglés) que fijase una longitud mínima de separación de los asientos para acabar con la tendencia de los últimos años de tratar de aprovechar al máximo el número de asientos de los aviones para maximizar ingresos”. Una medida que, a priori, podría ser un golpe para las aerolíneas de bajo coste con los márgenes más ajustados.

Aun así, todavía es pronto para valorar las experiencias del low cost transoceánico. “Entre todas las aerolíneas que han ofrecido vuelos de largo radio a bajo coste, sólo Jetstar (de la australiana Qantas) ha conseguido ser rentable”, apunta la profesora de IE Business School. En su opinión, esto se debe a que en este segmento la reducción de costes está muy ligada a la tecnología, es decir, a la mayor eficiencia de los nuevos modelos de avión desarrollados en los últimos años por los grandes constructores: Boeing o Airbus. Aun así, en Europa se puede aprender de las experiencias de otras partes del mundo. “Llama la atención que el crecimiento de este sector se haya producido fundamentalmente en Asia. Air Asia X es la aerolínea más grande que ofrece vuelos low cost de largo radio. En esta región los aeropuertos están creciendo, lo que permite a estas compañías abrir rutas fácilmente; las tasas de estos aeropuertos suelen ser más bajas que en Europa y también los costes salariales son menores”, añade Rosario Silva.  Aun con todo, en la UE ya hay alguna experiencia en este sentido, con Norwegian liderando esta apuesta. También España es pionero en este segmento. En marzo de 2017, Iberia anunció el lanzamiento de Level para ofrecer vuelos de largo radio. Ya viaja hacia América y, en 2018, prevé añadir Asia a su oferta.

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