El dilema de la quema de capital de Uber

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Todo hace pensar que Uber, la ‘startup’ global de trayectos compartidos, se dirige hacia una posible salida a bolsa este año. La atención de Wall Street se centrará en sus ratios financieros. Los ingresos de la compañía de Silicon Valley siguen creciendo rápidamente después de ocho años desde su fundación, pero los beneficios no son muy atractivos: Uber apuntaba a unas pérdidas de alrededor de US$ 3.000 millones en 2016 frente a unos ingresos netos de US$ 5.500 millones, según datos de Bloomberg News. Es un logro notable para una compañía que recaudó más de US$ 11.000 millones con muy pocos costes de capital, no tiene una flota de vehículos y otros activos fijos. La compañía está valorada en más de US$ 60.000 millones.

¿Uber será capaz de reducir la velocidad a la que quema su capital antes de que las pérdidas comiencen a poner en peligro la viabilidad de la empresa? A primera vista, no parece muy difícil detener las pérdidas. Ya que la compañía no tiene coches y no tienen empleados, se ahorra una fortuna en costes de capital y mano de obra. Sin embargo, los profesores de Wharton señalan otros gastos considerables: para ayudar a crear un nuevo mercado innovador ─la economía colaborativa─ Uber gastó una fortuna en la formación, el reclutamiento y la subvención de los conductores, ofreciendo viajes gratis para que los consumidores se engancharan al servicio, creando un sistema global de oficinas locales y regionales, además de contratar abogados para manejar las demandas y los órganos reguladores.

“Creo que Uber pensó: ‘Tenemos esta plataforma ─esta aplicación, esta tecnología─ que puede ser utilizada en cualquier parte del mundo, así que vamos a conquistar el mundo'”, dijo Exequiel Hernandez, profesor de Gestión de Wharton, que escribió dos estudios de caso sobre Uber para sus clases en base a entrevistas con ejecutivos. “Uber subestimó los costes no relacionados con su tecnología y su modelo de negocio, los costes que tienen que ver con la política de legitimidad, enfrentando la resistencia de los órganos reguladores e incluso las diferencias culturales en los mercados”.

La idea para crear Uber surgió cuando sus fundadores, Travis Kalanick y Garrett Camp, no conseguían encontrar un taxi en una noche en que estaba nevando en París. La primera idea de Camp fue abrir un “servicio de tiempo compartido de limusinas”, donde los pasajeros reservaban coches bajo demanda a través de una aplicación de teléfono móvil para llenar el tiempo de menor actividad de estos vehículos movilizados por llamadas a través de la radio [los llamados livery cars]. Más tarde, Uber amplió sus opciones e introdujo carreras más baratas como UberX, UberXL, UberSELECT; nuevos servicios premium: UberBLACK, UberSUV y UberLUX, y el servicio para compartir trayectos entre varias personas con UberPOOL. Uber hoy opera en más de 500 ciudades y 70 países.

La innovación de la compañía no se detuvo ahí. Aplicó el concepto de “precios dinámicos” a su servicio, los precios subían cuando la demanda de automóviles en una región superaba la oferta. La idea era que los precios más altos hiciesen que un mayor número de conductores se movilizase hasta que la oferta y la demanda se compensasen. Hernández dice que Uber creó un panel que mostraba, en tiempo real, los datos de la oferta y la demanda en una ciudad, lo que ayudaba a los gerentes a identificar las áreas de mayor tráfico donde podrían enviar a los conductores ajustando los precios de acuerdo con la situación. Los pasajeros reservaban las carreras a través de tarjetas de débito, crédito o tarjetas prepago, por lo que no necesitaban tener dinero en efectivo, como en los taxis. Además, un sistema bilateral de evaluación avalaba a los conductores y pasajeros.

Aunque la práctica de la dinámica de precios no es una novedad ─las aerolíneas la utilizan desde hace años─ era una nueva práctica en los servicios de transporte privados. Uber consiguió que los pasajeros aceptaran la práctica. “La gente se acostumbró a la idea”, siempre y cuando el coste fuera transparente, abierto y justo, dice Senthil Veeraraghavan, profesor de las Operaciones, la Información y las Decisiones de Wharton. Por ejemplo, a los pasajeros no les importa pagar US$ 7 en el momento de mayor actividad para una carrera que normalmente cuesta US$ 4. Aunque hubo protestas al principio, cuando la gente que estaba celebrando la víspera de año nuevo se encontró con carreras cortas que costaban cientos de dólares, la gente aprendió a programarse. Uber dio algunos consejos para evitar este tipo de sorpresas. “La compañía le dice cuando hay una gran demanda y advierte a las personas para que estén listos”, dijo.

Ron Berman, profesor de Marketing de Wharton, dice que Uber opera en un “mercado bilateral” en que la compañía es “creadora de mercado” entre el conductor y el pasajero, proporcionándoles una plataforma para conectar. Se crea, añade, “un fuerte efecto de red”. “Cuanto mayor sea el número de conductores en la carretera, menos tiempo tendrá el pasajero que esperar y mejor será la calidad del servicio prestado. Esto aumenta el número de conductores, y la mayoría de los conductores van a querer unirse a Uber, ya que saben que tendrán una mayor demanda y menos tiempo de inactividad”.

Mercado alcista y bajista

Para que este modelo funcionase, Uber tenía que llegar a una masa crítica. La búsqueda de crecimiento por parte de la empresa es, en gran medida, la razón detrás de su rápido consumo de capital. Según Berman, para que las empresas alcancen una masa crítica en estas circunstancias, necesitan subsidiar a ambos lados del mercado, es decir, pagarlos para entrar en el sistema. El dice que los costos son altos para Uber: “La empresa pierde cerca de US$ 3 por cada US$ 1 que gana”. Sin embargo, alcanzar una masa crítica también se traduce, por norma, en un “efecto en el que el ganador se lleva todo”. Eso es lo que le pasó a Google en el segmento de búsqueda y Facebook en las redes sociales, dijo. “En este caso, la estrategia de Uber para procurar crecer lo más rápido posible a expensas de los beneficios tiene sentido”.

Es posible que Uber se esté posicionando para prosperar en el largo plazo. “Otra forma de ver la situación es pensar que la compañía está jugando un juego de muy largo plazo. Estamos habituados a startups que acaban llegando a un punto en que tienen beneficio, van a una oferta pública de venta (OPV) y ponen en marcha una estrategia de salida”, dice Hernández. “El ejemplo más cercano de Uber es Amazon, donde el fundador y consejero delegado Jeff Bezos, durante décadas ha dado prioridad al crecimiento en detrimento de las ganancias, y hasta la fecha, Amazon no es en realidad una empresa muy rentable”. Los expertos predijeron de forma errónea la muerte de Amazon.

Los gastos enormes para conquistar el mercado también tienen sentido desde el punto de vista de los reguladores. “Si tan solo fuera competir con Lyft y el rival chino Didi, las empresas del segmento de transporte privado como Uber, sería razonable el argumento de que la compañía estaría quemando demasiado rápido capital”, dice Hernández. “Sin embargo, desde el ángulo de la regulación, se justifica la quema”. Uber necesita apalancamiento, el dinero y la legitimidad para que los órganos reguladores acepten su servicio, a pesar de que pone en peligro la industria del taxi en muchas ciudades. Al subvencionar las carreras al principio, Uber hace que un mayor número de personas utilicen el servicio y les empiece a gustar. Es una gran ventaja cuando la compañía se anticipa a los órganos reguladores.

“La empresa necesita tener el público de su lado y, además, que los viajes compartidos representen una parte significativa de la economía para que los órganos reguladores tengan un incentivo para no matar a la empresa, sino para regular su funcionamiento de una manera que preserve el empleo y la infraestructura de este tipo de transporte. Esto requiere tamaño”, dice Hernández. “Ella no puede ir a la Ciudad de Nueva York y decir, ‘sólo somos una compañía de Nueva York’. Mientras que si dicen: ‘Estamos por todas partes, tenemos una marca y la gente nos ama’, en ese momento se vuelve imposible ignorar su empresa”.

De acuerdo con Tyler Wry, profesor de Gestión de Wharton, la velocidad con la que quema capital es menos problemática cuando se consideran los planes de crecimiento de Uber. “La compañía está tratando de dominar este espacio. Con todo ese capital en la mano, Uber puede ampliar sus actividades rápidamente, saturar diferentes mercados y bloquear de forma efectiva la competencia sin preocuparse de caer en una crisis de liquidez”. El añade que los inversores que están de acuerdo con la estrategia de gastos de Uber conocen estos riesgos y están dispuestos a correrlos.

La parte problemática de la quema de capital es que la táctica de Uber para bajar precios para conseguir más pasajeros, incluso a expensas de las ganancias, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo. Para tener éxito, “esta estrategia tendría que contar con su supremacía en el mercado después de que todas las empresas de taxis existentes importantes se saliesen de él”, dice el profesor de Gestión de Wharton Arkadiy Sakhartov. “No creo que esta estrategia sea sostenible”. Por ejemplo, él dice que paga US$ 95 cuando toma un taxi desde el aeropuerto hasta su casa, frente a los US$ 32 de Uber. La industria del taxi sabe cuánto cuesta ganar dinero con una carrera. Para que Uber obtuviera un beneficio en la misma carrera sería necesario reducir el triple sus costes, lo que es improbable.

La rápida expansión global de Uber no será barata. “La compañía está tratando de apropiarse de una gran cantidad de cosas. Está quemando una gran cantidad de dinero en muchos países extranjeros”, afirma Hernández. “Es caro operar y competir en diferentes mercados”. Por otra parte, su rival en los EE.UU., Lyft, está persiguiendo una estrategia enfocada en los EE.UU. y ha elegido asociarse en el extranjero. Sin embargo, Minyuan Zhao, profesora de Gestión de Wharton, dice que no se pueden comparar los dos casos, ya que son empresas que están en busca de diferentes objetivos, diferentes horizontes de tiempo y desean atraer a diferentes inversores. Aunque haya justificación para la estrategia de Uber, se puede argumentar que la empresa está siendo “demasiado ambiciosa para su propio bien”.

Otra fuente de quema de capital de Uber son sus inversiones fuera de su servicio principal para compartir trayectos. La compañía lanzó UberEATS, un servicio de entrega de alimentos, UberCHOPPER, servicio de helicópteros y UberFreight, servicio de transporte realizado por camiones, entre otros. Estas cosas, sin embargo, pueden ser meras distracciones. “Tratar de atacar varios frentes puede aumentar drásticamente la complejidad de las operaciones de una empresa y dividir su enfoque. Se puede mitigar este efecto en cierta medida cuando las diferentes líneas de negocio operan a partir de las mismas competencias subyacentes, pero sigue siendo una preocupación”, dice Wry.

Complejidades del mercado global

Hernandez pronto predijo que Uber no tendría éxito en China. “Creo que la salida de China ha mostrado, tal vez, que la empresa se comportó con mucha indiferencia sobre el lugar al que estaba yendo”. En agosto de 2016, Uber salió del mercado chino después de un desacuerdo contundente con su rival local Didi. Con esto, la compañía perdió, según consta, US$ 1.000 millones al año. Uber cambió sus operaciones en China por la adquisición de una participación del 20% en Didi, mientras que la startup china dijo que invertiría US$ 1.000 en Uber. Una razón por la cual Uber fracasó fue que “la empresa no podría ganar la batalla reguladora allí. El Gobierno chino favorece a las empresas locales cuando compiten con empresas extranjeras”, añade Hernández.

Además de eso, Uber interpretó mal Europa continental. “La compañía no entendía que […] en Alemania, España y Francia, la idea de que “estamos dando una oportunidad para que el conductor sea un emprendedor” no despegó, porque la gente da mucha importancia a la seguridad y protección en el trabajo”, dijo Hernández. Mientras tanto, Uber va bien en los mercados latinoamericanos, como México, a pesar de la oposición de los taxistas. “En México, donde los taxis son viejos, sucios y […] caros, incluso el alcalde de la Ciudad de México estaba de lado de Uber”, dijo Hernández. “La propuesta de valor que trae Uber es diferente”. Oriente Medio también parece ser un mercado sólido para la empresa. Sin embargo, los mercados asiáticos siguen siendo una mezcla heterogénea de momento.

La principal lección para Uber es que la empresa necesita comprender mejor las ciudades antes de decidirse a entrar en ellas. Aunque Uber pueda operar su plataforma de tecnología desde su sede, numerosas facetas de sus operaciones son locales: conductores, pasajeros, agencias reguladoras, precios, prácticas culturales, entre otras cosas. Uber entiende esta dicotomía desde el principio, pero su modelo de funcionamiento se deslizó entre la centralización desde el lado de la tecnología y la hiperlocalización del lado de las operaciones, dice Hernández.

No hay duda de que surgieron los problemas cuando los objetivos del equipo que se ocupaba del lanzamiento centralizado chocaron con los objetivos del personal local de operaciones. “El equipo de operaciones […] se preocupó por crear una operación sostenible. Por otro lado, el desempeño de un lanzador se mide por la velocidad a la cual la empresa se abre a una nueva ciudad”, dijo en su estudio de caso de Uber.

Por ejemplo, cada vez que un lanzador negociaba altas tasas de comisión insostenible con los conductores locales para obtener rápidamente más coches en las calles, un gerente de operaciones se quejaba. (Uber normalmente se quedaba con un 20% a un 30% de comisión por las carreras, dice Hernández). Más tarde, la compañía se dio cuenta de que podría ahorrar abandonando la hiperlocalización y si reorganizaba los centros regionales. Ahora, los gerentes regionales toman las decisiones en las ciudades.

En cualquier caso, la famosa estrategia bélica de Uber sobre las regulaciones parece haberse ablandado un poco. Hernández cita el discurso de 2015 que Kalanick, consejero delegado de la compañía, hecho en Alemania como señal del cambio de la estrategia agresiva de “confrontación de principios” de la empresa. El discurso se titula “Uber y Europa: socios para la transformación de las ciudades”. De forma más reciente, Uber dijo que compartiría datos de cuota de viajes agregados anónimos con las autoridades de las ciudades. Estos datos podrían ayudarlos a decidir dónde invertir en infraestructuras para facilitar el tráfico, entre otros beneficios.

El futuro de Uber

Es obvio que Uber se enfrenta a muchos desafíos. Las regulaciones adicionales pueden obstaculizar su crecimiento, y las demandas, como las que clasifican a sus conductores como empleados con derechos a beneficios, pueden aumentar sustancialmente los costes de la empresa. Ella ya ha perdido un caso en Londres el otoño pasado y ha alcanzado acuerdos en otros dos. Uber también está sujeta a impuestos, como el 18% de valor añadido que Rusia carga sobre los productos electrónicos y servicios proporcionados por las compañías de tecnología globales. El impuesto entró en vigor este año. La compañía dijo que se lo reembolsaría a los conductores, pero el papeleo adicional causó que algunos abandonaran la empresa.

Sobre la posibilidad de la empresa de aumentar su comisión para compensar los mayores costes, esto sería un problema, ya que sería realizado a expensas de los conductores, dijo Veeraraghavan. Los conductores ya tienen que asumir el coste del combustible, la depreciación del vehículo y el seguro, y pueden dejar la empresa y pasar a la competencia si Uber les exige más cosas. La compañía ya tiene problemas de rotación de conductores. Berman dice que la mitad de los conductores se vuelven inactivos después de apenas 12 meses.

Los problemas que la empresa tiene con los conductores es, probablemente, lo que está motivando a Uber a invertir en vehículos autónomos. Sin embargo, para esto, la compañía tendría que comprar coches. “Ella está sustituyendo los costes laborales por costes de capital”, dijo Veeraraghavan. “¿El coste de capital es más barato? No estoy seguro”. Sin embargo, para Sakhartov los vehículos autónomos son la solución más plausible al problema financiero de Uber. “Al reducir los precios e invertir fuertemente en tecnología, Uber puede absorber las pérdidas, ya que ahora cuenta con la ventaja futura de combinar el formato de negocio con los vehículos autónomos”, dice. “Estos vehículos superarán a todos los demás en el año 2035. En este caso, la estructura de costes del negocio de los taxis cambiará sustancialmente”. Sin el coste de los conductores, Uber compensaría sus pérdidas.

A pesar de los problemas del flujo de caja, Uber es, de lejos, la principal startup para compartir trayectos, y se espera que continúe siendo así. Hernández cree que, en muchos mercados, habrá un oligopolio formado por Uber y tal vez una o dos nuevas startups locales, no más. Las barreras de entrada han aumentado. Tienes que tener una marca, dinero. “Sobre todo porque Uber con su baúl de recursos, está siempre en la retaguardia. Berman añade:” No creo que el mercado consista en más de dos o tres compañías de intercambio de trayectos que sean rentables en el largo plazo, a menos que los precios suban y vuelvan a ser comparables a los precios de las compañías de taxis”.

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