Diseño de estrategias en momentos de incertidumbre

Después de haber disfrutado de un periodo de crecimiento sectorial sin precedentes, un fabricante de tecnologías de la comunicación se enfrenta a una situación impensable: de repente el mercado da un giro de 180 grados, provocando recortes presupuestarios y despidos entre las empresas del sector. Mientras, el laboratorio de I+D de la empresa está presionando para que se invierta en una ampliación general de su red de fibra óptica de banda ancha para aumentar el acceso de los clientes y fomentar las ventas. Otras áreas de la empresa no están de acuerdo con tal propuesta, ya que creen que el mercado de fibra óptica ya ha tocado techo. ¿Qué debería hacer la empresa?

En opinión de la profesora de Gestión de Wharton, Sarah Kaplan, la respuesta no es inmediata: En un entorno de incertidumbre los managers suelen optar por un rápido análisis de resultados; sin embargo Kaplan sostiene que la mejor idea podría ser fomentar que los empleados tuviesen que defender escenarios estratégicos alternativos, o “marcos” tal y como los denominan Kaplan y otros investigadores. En un nuevo artículo de investigación titulado “Framing Contests: Strategy Making under Uncertainty” (“Concursos de marcos”: diseño de estrategias bajo incertidumbre”) a punto de publicarse en la revista Organizational Science, Kaplan describe los procesos de toma de decisiones de una empresa real (que en el estudio se denomina “CommCorp”) mientras se enfrenta a la explosión de la burbuja de las telecomunicaciones de 2001-2002. Uno de sus descubrimientos es que los trabajadores interpretaban las ambiguas señales del mercado desde sus propios marcos de referencia y luego iniciaban una serie de “actividades para movilizar a los demás de acuerdo con su punto de vista”.

Otros estudios previos han investigado tanto la naturaleza cognitiva de las estrategias en un marco de incertidumbre –incluyendo cómo el contexto de los individuos define lo que está en juego y determina las decisiones-, como las decisiones políticas adoptadas para alcanzar cierto resultado estratégico. Sin embargo, en su mayoría no ofrecen una explicación válida sobre cómo estos dos elementos, tal y como sostiene Kaplan, están “profundamente interrelacionados”. Los marcos que acaban predominando, y al final determinan la estrategia, no son el resultado de puntos de vista estáticos o maniobras políticas, sino que surgen desde un “proceso dinámico, meditado y con fuerte carga política”, escribe Kaplan. En otras palabras, se trata de un concurso sobre qué estrategia debería adoptarse, una estrategia que debe seguirse a lo largo de cierto tiempo. Los individuos pueden modificar sus marcos según las necesidades que vayan surgiendo y así intentar incrementar la legitimidad de su interpretación; al final un marco acaba siendo predominante o, si los puntos de vista no acaban convergiendo, la decisión podría demorarse indefinidamente.

Este nuevo enfoque para el diseño de estrategias cuestiona las ideas tradicionales sobre la jerarquía y el poder. Normalmente los ejecutivos senior son responsables de marcar la trayectoria a seguir, en especial durante tiempos turbulentos, pero con el modelo de concursos de marcos se tienen en cuenta las opiniones de todos los individuos de la organización. “Los concursos de marcos no consisten simplemente en que los directivos senior muestren y proyecten cierto sentido común a otros niveles de la organización”, escribe Kapaln. “Los marcos son los recursos a través de los cuales los individuos pueden conseguir mayor influencia. En consecuencia, el poder se vuelve accesible para muchos trabajadores. Los concursos de marcos son un modo de cambiar las estructuras de poder dentro de una organización”.

Y aunque muchos directivos son recelosos de fomentar los concursos de marcos porque podrían “interferir negativamente en los procesos del día a día de la empresa”, señala Kaplan, no sólo es útil sino necesario debatir sobre el tema. “Sería preocupante que no hubiese concursos de marcos, ya que el mundo no permanece inamovible. Las empresas no pueden seguir siempre operando tal y cómo lo hacían en el pasado”.

Un punto de vista micro

En su análisis de CommonCorp, Kaplan utilizó técnicas etnográficas basadas en las observaciones para “descubrir el punto flaco … del diseño de estrategias, estudiando lo que hicieron los individuos individual y colectivamente al crear las diferentes opciones estratégicas”. En el año 2002 y durante un periodo de ocho meses, Kaplan realizó 80 entrevistas formales, asistió como observadora a 33 reuniones de la empresa y recopiló documentación sobre dos iniciativas clave que surgieron como respuesta estratégica al colapso del mercado de las tecnologías ópticas de aquél momento.

Para trazar cuál fue la contribución los marcos individuales a las decisiones estratégicas, Kaplan observó determinadas decisiones clave que se habían tomado en relación con dichas iniciativas y luego identificó los marcos cognitivos de los individuos involucrados. Estos marcos se derivaban a partir de las diversas afirmaciones realizadas por dichos individuos durante las entrevistas, encuentros grabados o documentos. “Es … útil conceptuar los marcos de los participantes cómo código de varias experiencias previas –incluyendo el historial profesional de la persona, su experiencia en proyectos o su posición jerárquica-, y contextos, como por ejemplo la empresa, el sector y el paradigma tecnológico predominante”, escribe Kaplan. “Cada uno de estos escenarios tiene su propia lógica institucional y guía sus puntos de vista y su comportamiento”.

Una cuestión importante en las investigaciones de Kaplan es que los marcos no son “herramientas que los individuos pueden organizar a su antojo. Las observaciones realizadas en CommCorp sugieren que comprender las bases de los marcos ayuda a entender cómo fomentan y restringen el alcance de las acciones de los individuos”. Una de las iniciativas estudiadas por Kaplan, bautizada como “La última milla”, llama la atención por su doble efecto sobre los marcos. Hugh, científico senior del laboratorio de I+D de CommCorp, proponía que la crisis en el mercado de fibra óptica podía combatirse con inversiones agresivas en redes de fibra óptica para así incrementar el acceso de los clientes. Según Kaplan, “el concurso giraba alrededor del valor futuro que asignaban los diferentes marcos a las fibras ópticas (pro fibra óptica versus anti fibra óptica), el nivel futuro de demanda (oportunidad de mercado versus pesimismo de mercado) y sobre si las tecnologías ópticas (en particular la tecnología OpAccess cuyo prototipo había diseñado Hugh previamente) serían la solución”.

La postura pro fibra óptica de Hugh pudo intuirse durante todo el proceso de recopilación de datos y todas las presentaciones realizadas; los empleados que no aprobaban dicho marco no estaban tan seguros, expresando dudas sobre su futuro a largo plazo o sobre la existencia de otras soluciones ajenas a la fibra óptica. Kaplan detalla todos los debates consiguientes, incluyendo una sesión en la que Hugh de repente se fue “porque sentía que no podía hacer frente a los grandes esfuerzos de sus detractores para detener el proyecto”.

Creación de coaliciones

Al final, señala Kaplan, Hugh y un asociado redefinieron el proyecto para minimizar la oposición y crear “una coalición de defensores. La decisión final fue hacer una pequeña inversión para prestar apoyo a una única línea de productos en lugar de poner en marcha el gran proyecto de desarrollo propuesto en un principio”.

Kaplan afirma que pasarán años antes de saber si CommCorp tomó la decisión correcta, pero el debate formó parte integral del proceso. “Esto no es fácil. Los accesos son fundamentales para el éxito de la empresa. Así pues, sería preocupante que la respuesta fuese evidente y no hubiese consecuencias. Pero el hecho de que haya semejante preocupación y variedad de opiniones es un indicador evidente y positivo de que se trata de un elemento absolutamente crítico para la empresa. Me preocuparía que no hubiese tensiones”, llegaba a afirmaba el director del grupo de I+D de CommCorp.

A partir del análisis de Kaplan de la iniciativa “La última milla” se extraen algunas conclusiones sobre los marcos:

  • La gente tiene cierto número de marcos de trabajo que han sido creados a partir de las experiencias que ha tenido en el pasado en múltiples contextos. Estos marcos determinan el modo en que una persona ve una situación y qué estrategias piensa que la empresa debería adoptar.
  • Los individuos tienen diferentes marcos y por tanto “múltiples intereses que a veces pueden entrar en conflicto; pero en el caso de CommCorp, solo algunos eran relevantes en un contexto particular de toma de decisiones. Algunos intereses eran tangibles, como por ejemplo conseguir un ascenso o mantener el puesto de trabajo. Otros intereses eran intangibles, como ser visto como un experto, ganar el reconocimiento de tus colegas o trabajar en proyectos relevantes. Otros intereses contenían ciertos aspectos colectivos, como por ejemplo la oportunidad de participar en el equipo del proyecto o apoyar a tu propio grupo operativo”, escribe Kaplan.
  • Mientras en la organización no se consiga convergencia entre los diferentes marcos para tomar una decisión, los individuos seguirán defendiendo su marco propio y movilizando a los demás para seguir determinada dirección. Aquellos individuos que sean más eficientes al final acabarán decidiendo qué marco prevalecerá. Por tanto, los marcos determinan las opciones estratégicas, no de un modo determinista sino a partir de un concurso de marcos en la empresa.
  • Cuando un individuo tiene éxito imponiendo su marco, los intereses pueden cambiar y crearse nuevas coaliciones. “Las coaliciones se crean alrededor de marcos fuertes –aquellos que más resuenan), y las coaliciones poderosas pueden influir sobre la política”, señala Kaplan.

La última idea es muy relevante para el diseño de estrategias, ya que muestra cómo un concurso de marcos puede generar nuevas estructuras de poder. “En CommCorp el poder no era algo que los individuos poseían, sino algo que sucedía a través del compromiso de los individuos en sus marcos”. En otras palabras, las decisiones estratégicas no descansaban únicamente en los hombros de los altos directivos: “Aplicando estos puntos de vista, el análisis del diseño de estrategias de las empresas pasa por completo a manos de la competición interna que surge dentro de un proyecto; asimismo se traslada desde las manos de los ejecutivos a un conjunto de individuos comprometidos en la toma de decisiones”.

Brainstorming: no gracias

Kaplan reconoce que su estudio (al igual que otros estudios etnográficos) tiene un alcance limitado, ya que se centra en una empresa concreta durante un periodo de tiempo particularmente estresante. Pero la turbulenta situación del mercado, escribe Kaplan, facilitó el estudio, “ya que la situación extrema contribuyó a la visibilidad de los marcos cognitivos de los actores involucrados. En dichas circunstancias es menos probable considerar los marcos cognitivos como algo dado, como algo incorporado en las rutinas e indivisible de los intereses … y por tanto pueden examinarse sus efectos por separado”.

Asimismo, Kaplan señala que las investigaciones sobre temas de gestión normalmente sugieren que en un entorno turbulento las decisiones tomadas de manera rápida conducen a mejores resultados, pero su estudio indica que los concursos de marcos no sólo son inevitables donde existen procesos democráticos de toma de decisiones, sino que son una parte esencial del diseño de estrategias. Los concursos de marcos plantean “los puntos críticos de controversia”, explica. “No es posible la convergencia de marcos hasta que se hayan examinado cuáles son los puntos de divergencia fundamentales”.

Para aprovechar los beneficios de los concursos de marcos se debe fomentar el conflicto, señala Kaplan. ¿La primera regla de oro? “Las sesiones de lluvia de ideas -ó brainstorming- deben estar totalmente prohibidas”, sostiene. “La gente se programa para un par de horas y espera tener ideas brillantes durante ese tiempo. Pero no puede ocurrir en una única sesión. Se trata de un proceso”. Así, Kaplan sugiere que los managers deberían planificar una serie de reuniones y acontecimientos -que no estén relacionados con objetivos operativos habituales- intercalados con periodos de recogida de nuevos datos, análisis y reflexión. “Hay que planificar muchos”, aconseja.

En cuanto al desarrollo de nuevos marcos y ver el mundo de un nuevo modo, Kaplan sugiere que los managers “experimenten con nuevos datos en lugar de simplemente leer sobre cosas. Salir al mundo y mirar las cosas de un modo diferente; visitar una empresa que haga algo completamente diferente de lo que hacen ellos pero tenga algunas cosas en común. Visitar otras divisiones de la propia empresa para ver cómo operan otros marcos”.

Por último, Kaplan sugiere que los consejeros delegados no siempre deberían presionar para obtener una respuesta rápida o resultados inmediatos. “Hay que tomarse cierto tiempo para averiguar cuáles son los escenarios alternativos”, dice. “Esto podría parecer tremendamente ineficiente, pero de hecho ir despacio al principio podría ayudarte a ir más rápido después”.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Diseño de estrategias en momentos de incertidumbre." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 febrero, 2008]. Web. [21 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/diseno-de-estrategias-en-momentos-de-incertidumbre/>

APA

Diseño de estrategias en momentos de incertidumbre. Universia Knowledge@Wharton (2008, febrero 06). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/diseno-de-estrategias-en-momentos-de-incertidumbre/

Chicago

"Diseño de estrategias en momentos de incertidumbre" Universia Knowledge@Wharton, [febrero 06, 2008].
Accessed [September 21, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/diseno-de-estrategias-en-momentos-de-incertidumbre/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far