El error de ignorar la globalidad, aunque ésta no le guste

Por lógica, si los negocios marchan más despacio desde agosto, todo hace pensar que se olvidaron de avisar a Embraer, fabricante brasileño de aviones con sede en São José dos Campos (Brasil). Recientemente, la empresa — la cuarta mayor fabricante de aeronaves del mundo — informó que duplicaría sus ingresos netos en el segundo trimestre, hasta alcanzar los 134 millones de dólares y que entregaría 52 aviones, frente a las 36 aeronaves del mismo periodo del año anterior. En un año en el que las compañías aéreas de todo el mundo están sufriendo el golpe de las subidas del petróleo y una economía incierta —, Embraer espera entregar la cifra impresionante de 200 aeronaves. El número de pedidos en cartera de la empresa es de unos sólidos 20.700 millones de dólares.

 

En medio de las dificultades económicas globales, el crecimiento de Embraer es un ejemplo de la forma en la que las empresas de economías en rápido desarrollo están cambiando la forma de hacer negocios globales, tal y como explican Harold L.Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya en su nuevo libro, Globalidad: compitiendo con todos, de todas partes y por todo [GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything]. Los autores, también consultores de Boston Consulting Group, afirman que la globalización ha entrado en una nueva fase. Con el modelo antiguo, las multinacionales europeas, americanas y japonesas se esparcían por los países en desarrollo atraídas, sobre todo, por los costes más bajos de las materias primas y de la mano de obra. En esta nueva fase — denominada “globalidad” por los autores — las empresas de economías en rápida expansión, entre las que se encuentran las de Brasil, India, China y Rusia, están dispuestas a desafiar a las gigantes multinacionales, encargadas hasta ahora de dictar las reglas del modelo, principalmente en su propio territorio. Se trata de un “contexto diferente, en que los negocios fluyen en todas las direcciones. Las empresas ya no tienen un centro. La idea de empresa extranjera ahora suena artificial”, observan Sirkin, Hemerling y Bhattacharya.

 

Tómese como ejemplo el caso de Embraer. A finales de los años ochenta, la empresa, creada por el gobierno brasileño en 1969, casi se ve abocada a la suspensión de pagos. La competencia era feroz, y la demanda por el tipo de avión que la empresa fabricaba era pequeña. Aunque el gobierno inyectara dinero en la compañía, la economía brasileña atravesaba un periodo delicado. En otras palabras, la posibilidad de un rescate futuro de la empresa por el gobierno era poco probable. En 1994, Embraer fue privatizada, recibiendo un flujo de inversiones de 161 millones de dólares. Un año después, Maurício Botelho asumió la dirección ejecutiva dando prioridad a la fabricación de pequeños aparatos — aviones con menos de 120 asientos usados principalmente en vuelos regionales. En ese segmento, la demanda era mayor que la oferta. Así, Embraer despegó y lanzó entonces un nuevo diseño — llamado “burbuja doble” —, que daba a los pasajeros más espacio sin sacrificar el ahorro de combustible. Embraer convirtió también los aparatos regionales de mayor tamaño en modelos ejecutivos más sofisticados, rebautizados como Phenom y Lineage, cuyas ventas eran menos sensibles al vaivén de los precios del combustible. Esa estrategia permitió a Embraer sobrepasar con holgura a la competencia. Hoy, la empresa es un coloso cuyos ingresos anuales son de 4.000 millones de dólares, que sumados a sus 24.000 trabajadores, la convierten en un competidor de peso para empresas como la canadiense Bombardier.

 

Cien empresas desafiantes

Sirkin y los coautores llaman a las empresas como Embraer “desafiantes”, y hacen un listado de un total de cien compañías en esa categoría. De entre ellas, 66 están en Asia — 41 en China, 20 en India, 13 en Brasil, 7 en México y 6 en Rusia. El total de ingresos de esas 100 empresas ascendió a 1.200 billones de dólares en 2006. En principio, parece tratarse de una suma modesta — a fin de cuentas, los ingresos combinados de Wal-Mart, Exxon Mobil y General Motors sumaron 900.000 millones de dólares en 2006 —, sin embargo ha estado creciendo rápidamente año tras año. Los ingresos de las compañías desafiantes crecieron un 30% al año entre 2004 y 2006, lo que supone triplicar el ritmo de crecimiento de las empresas del S&P 500 y Fortune 500.

 

Las desafiantes también son mucho más rentables: sus beneficios operacionales fueron del 17% en 2006, frente a un 14% de las empresas que componen el S&P500. “Son empresas que crecen deprisa, son voraces, y tienen acceso a todos los mercados y recursos del mundo”, informan los autores. “Ellas comienzan a tener presencia por todas partes — en los mercados de los de las otras en todo el mundo, en mercados menos desarrollados que los suyos y, cada vez más, en los mercados desarrollados de Japón, Europa occidental y EEUU”.

 

La tesis central del libro es que, en la era de la globalidad, las empresas desafiantes competirán por todo las unas con las otras. “Y, por todo, queremos decir exactamente eso: todos los recursos del planeta. Todas van a intentar apoderarse de las mismas cosas que todo el mundo quiere, principalmente las que sean más preciosas y limitadas: materias primas, capital, conocimiento, capacidades y, principalmente, personas: líderes, gerentes, trabajadores, socios, colaboradores, proveedores y, por supuesto, consumidores”.

 

Sin duda, los capítulos más fascinantes del libro consisten en las historias que los autores reunieron acerca de esas empresas voraces y experimentadas. Muchos de los relatos se basan en conversaciones de los escritores con sus fundadores. Los autores hablan, por ejemplo, del Grupo Tata, de India, de larga tradición en el país, pero poco conocido fuera de él. El grupo saltó al escenario mundial cuando su subsidiaria en el segmento de la metalurgia, Tata Aceros, compró Anglo-Dutch Corus Steel por 13.100 millones de dólares en 2007 que constituye la mayor adquisición internacional de una empresa India.

 

Desde entonces, Ratan Tata, presidente del conglomerado y formado en Cornell, dirigió el lanzamiento del Nano — un coche de 2.500 dólares —, además de la adquisición de las marcas Jaguar y Land Rover de Ford Motor Company, hoy muy asediada. “Actualmente, el valor de mercado del Grupo Tata sobrepasa los 50.000 millones de dólares, de los que más del 50% de sus ventas anuales, por valor de 50.000 millones de dólares, viene de fuera de la India”.

 

Otro ejemplo procedente de India lo representa Aravind Eye Care, el mayor operador de cirugías de cataratas del mundo. Fundada en 1976 por el Dr. Ventakaswamy — popularmente conocido como Dr. V. —, la empresa realiza 250.000 cirugías de cataratas y atiende a 1,5 millones de pacientes externos todos los años. De acuerdo con los autores, Aravind Eye Care atiende gratuitamente a un 60% de sus pacientes y, aún así, obtiene beneficios. Eso sólo fue posible gracias a que el Dr. V. “adecuó el modelo de cirugía de cataratas a las condiciones de mercado de las economías en rápido desarrollo”, explican. “Los equipamientos médicos más caros son utilizados ininterrumpidamente con el propósito de abaratar el coste por procedimiento quirúrgico. Los médicos y los equipos son increíblemente eficientes y productivos, ejecutando más de 4.000 cirugías de cataratas al año, ante una media de 400 ejecutadas por otros cirujanos indios”. Sirkin y sus compañeros destacan que “juntas, las adaptaciones creativas de los procesos de negocios del Dr. V. y la ingeniería reversa de materiales puesta en práctica por él permitieron a la empresa hacer cirugías de cataratas por un quinto del valor pagado normalmente por los pacientes en EEUU.

 

Otra empresa desafiante y fascinante es Goodbaby, que actualmente es el mayor fabricante y vendedor de carritos de bebé de China. Fundada por Song Zhenghuan, ex-profesor, la empresa lanza cerca de 700 productos innovadores todos los años — es decir, uno cada 12 horas. Goodbaby ha registrado más de 2.300 patentes desde 1990. Entre las innovaciones de la empresa, existen modelos de carritos con posibilidad de convertirse en sillas para uso en el automóvil. “El grupo dominó un 80% del mercado chino de 1996 a 2006 y, durante cinco años consecutivos (de 2001 a 2006), fue la marca preferida de los americanos”.

 

Lazos en común

¿Qué lazos unen a empresas como Embraer, Aravind Eye Care y Goodbaby? De acuerdo con Sirkin y otros expertos, existen tres elementos comunes. El primero de ellos se refiere al país de origen. Brasil, China e India nunca fueron — e incluso hoy no los son — lugares fáciles para hacer negocios. Una empresa que quiera sobrevivir y, principalmente, prosperar en esos mercados necesita superar una serie constante de obstáculos. Una de las mayores dificultades consiste en lidiar con millones de consumidores exigentes, la mayoría de los cuáles no dispone de mucho dinero. El origen económico de esas empresas hace que desarrollen cierta robustez. Por lo tanto, hacer negocios se hace relativamente fácil cuando ingresan en mercados bien desarrollados y más favorables a los negocios.

 

El segundo factor responsable del crecimiento de las empresas desafiantes lo conforma el acceso global. “Al contrario de compañías desafiantes anteriores, las empresas de economías en rápida expansión tuvieron un acceso extraordinario a la riqueza de recursos que el mundo les ofrecía — conocimiento, propiedad intelectual, servicios, talento, capital y mucho más — además de acceso a los mercados de los cuáles podían comprar y en los cuáles podían vender”. El recurso más importante, en opinión de los autores, es el conocimiento. Los fundadores y gerentes de nivel senior de varias de esas empresas obtuvieron formación superior en EEUU. Además de la preparación formal, las compañías desafiantes pudieron también explorar otras fuentes de propiedad intelectual al trabajar directamente con laboratorios con y sin fines de lucro, científicos y órganos de patentes, dicen los autores. “Además de eso, hicieron acuerdos con proveedores dotados de conocimiento especializado, trabajaron con licencias obtenidas junto a varios propietarios diferentes o adquirieron empresas con activos intelectuales importantes”.

 

El tercer factor por detrás de la dinámica de las desafiantes es el hambre “insaciable” por la realización, “por el éxito y reconocimiento mundial”, de acuerdo con Sirkin y sus compañeros. “Ese apetito amoldó la cultura de las empresas, llevando a las personas de economías en rápido desarrollo a poner en marcha una mentalidad notable para los negocios — un espíritu empresarial agudizado y una casi obsesión por el trabajo y por asuntos comerciales — que parece aún más intensa que la observada en el país desarrollado que más se preocupa con el asunto: EEUU”. Los autores citan ejemplos de trabajadores de oficinas en Shangai, quienes obsesionados con el aumento de su renta, llegan incluso a trabajar como vendedores ambulantes después de una jornada normal. “Una mujer, de una agencia de viajes, vende piruletas por la noche, después de la cena, y gana cerca de 500 yuanes (más o menos 65 dólares) por semana”. Aunque los autores se refieran a un ejemplo de China, ese tipo de mentalidad también resulta evidente para quien ya ha tenido la oportunidad de encontrarse con ella en las economías emergentes.

 

Suponiendo que todo lo que se ha dicho es verdad, ¿cuáles serían las implicaciones de la “globalidad” para las empresas de todo el mundo, especialmente para las grandes compañías de Europa Occidental, Japón y EEUU? ¿Tendrán simplemente que sentarse y esperar a que las desafiantes lleguen con el objetivo de arrebatar el plato de sus manos? “De ninguna forma”, sentencian los autores, quienes llaman la atención sobre el hecho de que la globalidad es tanto una oportunidad como un riesgo. Para los que niegan la existencia del fenómeno — a pesar de los titulares diarios que muestren lo contrario — tal vez sea demasiado tarde. Para otros, sin embargo, es la oportunidad de hacer real la transformación global. Los autores recomiendan diversas acciones para empresas que quieran transformarse pensando en competir en el contexto actual: analice su posición competitiva, cambie de mentalidad, evalúe su personal, reconozca las oportunidades, defina su modelo global futuro, incentive la creatividad y lidere la transformación.

 

Los autores proponen una idea interesante: reconocer y tomar posición frente a la marcha acelerada de las desafiantes globales, en vez de ignorarlas. “La globalidad afectará a todos, en todas partes y en todo”, aseguran. “Y eso le incluye usted. Un día, tal vez, el Grupo Tata podrá comprar su empresa, su hijo va a llamar a casa desde Shangai, su empleo emigrará a Ciudad de México y usted tendrá un ‘changfeng’ [un coche chino] reluciente en el garaje. Es sólo cuestión de tiempo”.

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