El secreto de Estee Lauder: marketing austero y presencia internacional

Estee y Joseph Lauder sólo tenían 50.000 dólares cuando comenzaron en 1946 comenzaron su negocio de cosmética, una cifra demasiado pequeña para que cualquier agencia de publicidad se interesase en promocionar sus productos. Así que en vez de gastar dinero en publicidad, decidieron gastárselo todo en muestras que su hijo Leonard repartía en su taxi, entre las mujeres que asistían a los actos benéficos que se celebraban en el hotel Waldorf Astoria de Nueva York.

 

Así es como nació la estrategia de marketing “díselo a una mujer” de la empresa Estee Lauder.Durante su discurso inaugural en el encuentro de marketing que tuvo lugar este otoño Leonard A. Lauder, en la actualidad presidente de la empresa, relató la historia de cómo su negocio familiar creció hasta convertirse en una multinacional valorada en 4,6 billones de dólares. El hijo de Lauder, William, de 42 años de edad, fue nombrado director de operaciones el mes pasado, representando así la tercera generación que dirige la empresa. Aunque Estee Lauder salió a Bolsa en 2000, la familia todavía controla más del 90% de las acciones con derecho a voto.

 

Leonard Lauder, que empezó trabajar en la empresa en 1958, ocupó el cargo de presidente desde 1972 hasta 1995, dirigiendo el crecimiento de la empresa por medio del lanzamiento de nuevas marcas, adquisiciones y ventas internacionales. Los ingresos en 2002 fueron 4,7 billones de dólares, un 6% más que el año anterior, dando así continuidad a una etapa de más de 50 años de crecimiento ininterrumpido de las ventas. La empresa vende sus productos en más de 130 países a través de aproximadamente 13.500 puntos de venta.

 

Tal y como contó Lauder, el crecimiento de la empresa se ha logrado gracias a la búsqueda constante de nuevos mercados y a competir consigo misma con nuevas marcas y canales de distribución. Además, su estrategia a menudo se implantaba a pesar de opiniones contrarias, comenzando por su abogado y contable, el cual aconsejó a Estee y Joseph Lauder que no invirtiesen en una empresa de cosmética. La idea de regalar muestras –correspondientes a la producción de entre uno a tres meses–, fue igualmente ridiculizada por sus competidores.

 

“Todos y cada uno de nuestros competidores dijeron que íbamos a ir a la quiebra. Ahora ellos han desaparecido”, enfatizó Lauder, graduado en Wharton. “La idea era correcta. Nosotros creíamos en la calidad del producto, a las mujeres les gustó y volvían a nosotros, y volvían a nosotros …”.

 

Pero aunque los fundadores fuesen atrevidos, no eran estúpidos. Poco después de entrar en la empresa en 1958, Leonard propuso que la empresa añadiese pintauñas a su gama de productos. Su madre, con quien compartía despacho, le paró en seco, afirmando que la empresa era demasiado pequeña como para entrar a competir con Revlon, un gigante del sector.

 

Cuando en 1960 Gran Bretaña cambió la austera normativa implantada tras la Segunda Guerra Mundial y permitió las importaciones, Estee Lauder fue uno de los primeros importadores en introducirse en el país, ofreciendo sus productos a través de los grandes almacenes Harrod’s de Londres. Los críticos decían que las economías europeas de posguerra no eran lo suficientemente fuertes como para permitirse frivolidades como los productos cosméticos. Pero acertadamente la empresa supuso que entre la gente se produciría un fuerte deseo de darse pequeños lujos.

 

Ese mismo éxito se repitió en Asia introduciéndose en Hong Kong, y algo más tarde fue la primera empresa de cosméticos estadounidense que se introdujo en la antigua Unión Soviética. Recientemente ha empezado a operar en Vietnam y en China. Las ventas internacionales, que han crecido alrededor de un 10% al año desde 1996, representaron el 39% de los ingresos de la empresa en 2001.

 

Los canales de distribución varían en función de las costumbres de cada país. En EE.UU. la empresa vende principalmente a través de los grandes almacenes. En Francia tanto en grandes almacenes como en perfumerías. En Alemania únicamente en perfumerías. Pero a diferencia de otras muchas multinacionales, las cuales utilizan agencias y campañas de publicidad diferentes para cada país, Estee Lauder mantiene una imagen global única para cada marca.

 

La empresa también creció gracias a la “auto-competencia”, lanzando marcas como la colonia para hombre Aramis en 1964 y Clinique en 1968, la cual se convertiría en la principal competidora de la marca Estee Lauder. En 1979 nació Prescriptives (pestañas postizas, máscara y maquillaje) y en 1990 Origins, una línea para los que buscan componentes naturales.

 

“Entonces nos dimos cuenta de que nuestra empresa se estaba haciendo demasiado grande como para perder posiciones en muchos terrenos”, afirmó Lauder. Así, en 1994 la empresa adquirió M.A.C., una línea de cosméticos de moda que utilizaba a modelos travestidos en sus anuncios.

 

“A mi solo nunca se me habría ocurrido algo así,” confesó Lauder. “Entonces fue cuando me di cuenta de que no es tan mala idea contar con alguien que tenga ideas innovadoras, que piense de forma totalmente diferente a la tuya, y ponerle al frente de esas empresas”.

 

De las 16 marcas que tiene la empresa Estee Lauder en la actualidad, todas ellas salvo las cinco originales son el resultado de adquisiciones. “Hemos mantenido a cada uno de los empresarios en su misma situación y todavía siguen dirigiendo las empresas que nos vendieron”, señaló Lauder. “En cada caso, les hemos facilitado asistencia operativa y de marketing; supervisamos tanto sus operaciones principales como sus operaciones back office. Pero ellos son los jefes y compiten los unos contra los otros”.

 

Cada una de las divisiones tiene un “producto estrella” -lápiz de labios para M.A.C, perfumes para el buque insignia, la marca Estee Lauder– en el que concentran todo su marketing. Los agentes de ventas son entrenados para ofrecer otros productos de la misma línea en cuanto un cliente ha entrado por la puerta.

La mezcla de líneas de productos “convencionales” y “revolucionarios” ha evitado que la empresa se quedase estancada. En 2001, alrededor de un tercio de sus ingresos procedían de productos que llevaban en el mercado tres años o menos.

 

La empresa limita la distribución de la mayoría de sus productos a grandes almacenes muy selectos y a algunas tiendas especializadas. La única excepción es su línea Jane, orientada a un público adolescente, que tiene una distribución masiva en grandes superficies como Wal-Mart y Target. También vende sus productos en Internet a través de Gloss.com, una joint venture con  Chanel y Clarins. “Restringimos la distribución para que el consumidor nunca esté satisfecho”,  afirma Lauder. “Siempre hemos creído que la demanda debe ir por delante de la distribución”.

 

Esta es la razón por la que su línea de cuidado del cabello Bumble and Bumble sólo se distribuye a través de un reducido número de peluquerías. Así es como las ventas medias alcanzan los 16.500 dólares en comparación con los 1.000 dólares de su competidor L’Oreal, que tiene una distribución más extensa. “Tenemos multi-marcas, multi-canales de distribución y somos multi-nacional: representamos el concepto multi-multi”.

 

El crecimiento no se ha logrado sin algunos tropiezos. El lanzamiento de Clinique en 1968 casi arruina a la empresa. “Nos metimos en la boca más de lo que podíamos masticar”, explica Lauder. “Ahora entiendo el concepto de cash flow. Por entonces no lo entendía”.

 

En 2001 la empresa soportó unos gastos de 22 millones de dólares para cerrar 86 tiendas de colonias Tommy Hilfiger, que estaban obteniendo malos resultados, y reponer los expositores de las tiendas con su marca Jane. Fue preciso gastar otros 41 millones de dólares para renovar la organización de la marca y el sistema de suministros.

 

Lauder afirma que le preocupan los cambios en los hábitos de compra, donde los grandes almacenes están perdiendo importancia. El volumen de este tipo de comercio es todavía bastante bueno; tres cuartas partes de los consumidores que acuden a los grandes centros comerciales lo hacen atraídos por sus grandes almacenes. Pero la competencia ha obligado a los grandes almacenes a volverse “super-promocionales”, apunta Lauder. “La credibilidad en la fijación de precios, que ha sido tan importante durante tantos años, está ahora en entredicho. Han dañado tanto su propia imagen, que a veces es más barato comprar en Macy’s que en Target”.

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