La gestión de las marcas en los mercados globales

En 1983 parecía que el Marketing iba a experimentar una revolución cuando Theodore “Ted” Levitt, de Harvard Business School, atrevidamente vaticinaba: la globalización ha llegado y en muy poco tiempo las empresas globales venderán sus productos y servicios del mismo modo en cualquier parte del mundo. Las predicciones de Levitt resultaban muy convincentes y bastante desalentadoras para aquellos ejecutivos que se preguntaban qué hacer para adaptarse a este nuevo y feroz mundo de marcas monolíticas.

Sin embargo, han transcurrido más de 20 años y, en opinión de los profesores de marketing de Wharton George S. Day y David J. Reibstein, la predicción de Levitt no se ha cumplido. A pesar de la creciente globalización de los mercados, en la actualidad tan sólo existe un puñado de marcas que se puedan considerar realmente globales. Además, la experiencia ha demostrado que las empresas no siempre necesitan crear marcas globales “todo terreno”, que sirvan para cualquier tipo de mercado, simplemente porque dé la impresión de que el mundo es cada vez más pequeño. De hecho, las empresas deberían reconocer que adaptar las marcas a las condiciones locales es, en la mayoría de las ocasiones, el mejor enfoque, y frecuentemente el único enfoque posible ya que las condiciones locales no les permiten otra opción.

“Somos conscientes de los límites de las marcas globales”, dice Day. “No creo que haya ambigüedad sobre hasta dónde podemos llegar. Conocemos los inconvenientes de intentar llegar demasiado lejos”. Y añade Reibstein: “Frecuentemente me preguntan las empresas ¿Deberíamos tener una marca global? Y la respuesta siempre es afirmativa. Pero en realidad es una respuesta excesivamente simplificada”.

Efectivamente, las empresas globales deben tener marcas globales hasta cierto punto. Pero las marcas globales no son una propuesta de todo o nada. Las empresas tienen diversas opciones a la hora de decidir lo global que quieren que sean sus marcas: en un lado del espectro estaría una única marca global y al otro lado múltiples marcas locales. Las marcas globales y locales pueden formar parte del éxito de cualquier marketing mix que se sitúe en algún punto intermedio entre ambos extremos. La decisión de utilizar una combinación de marcas locales y globales –que los profesores denominan enfoque “híbrido”-, depende de varios factores, como pueden ser los productos, el sector, las culturas locales y la naturaleza de la competencia.

“Ser una marca global no debería ser uno de los objetivos [de las corporaciones]”, escriben Reibstein y Day en el libro titulado “The INSEAD-Wharton Alliance on Globalizing: Strategies for Building Successful Global Businesses” (La alianza INSEAD-Wharton en globalización: Estrategias para crear negocios globales de éxito). Existen varios “niveles para ser realmente global. No siempre se puede, o es deseable, llegar a ser verdaderamente global. Tal vez sea necesaria cierta adaptación local, bien del producto o servicio ofrecido o del posicionamiento en relación a los rivales”.

Grandes marcas, mucho dinero

¿Qué marcas globales son las más valiosas? Según una encuesta realizada en 2004 por Interbrand y la revista Business Week, Coca-Cola se sitúa a la cabeza de las 10 marcas globales más valiosas (67.400 millones de dólares), seguida de Microsoft (65.000 millones de dólares),IBM (53.800 millones de dólares), General Electric (44.100 millones de dólares), Intel (33.500 millones de dólares), Disney (27.100 millones de dólares), McDonald’s (25.000 millones de dólares), Nokia (24.000 millones de dólares), Toyota (22.700 millones de dólares) y Marlboro (22.100 millones de dólares).

Estas marcas –y otras- comparten una serie de características: tienen un nombre consistente que es fácil pronunciar; las ventas corporativas se distribuyen globalmente y no existe ningún mercado dominante; la esencia y posicionamiento de la marca es la misma en todo el mundo; en cada mercado intentan satisfacer las mismas necesidades de los clientes o el mismo segmento objetivo; y se observan similitudes en temas de ejecución (fijación de precios, embalaje, publicidad) entre culturas.

¿Qué productos son poco aptos para las marcas globales? En opinión de Day, la alimentación es una categoría en la que las diferencias -literales- en gustos de una cultura a otra obligan a las empresas globales a adaptarse a las condiciones locales. Al otro lado del espectro está una empresa como Intel, cuyos productos y mercados hacen que sea muy fácil para los ejecutivos crear una marca verdaderamente global reforzada por un eslogan memorable: “Intel Inside”.

“Es mucho más fácil para una empresa como Intel crear una marca global”, dice Day. “Intel tiene un número de clientes menor [que otras empresas globales] y todos esos clientes están utilizando chips informáticos con el mismo propósito. Y todas las empresas rivales de Intel son globales. Intel es una marca global sin significativa adaptación local”. Es lo mismo en el caso de Disney, sinónimo de entretenimiento familiar para todas las culturas.

Vientos en contra de la globalización

Reibstein y Day creen que hay ciertas fuerzas en contra –que denominan “presiones contrarrestadoras”- que han retrasado la marcha hacia las marcas globales y hecho que un enfoque híbrido sea más atractivo. Una de estas fuerzas son las inherentes diferencias de los mercados de un país a otro. Por ejemplo, KFC, en otros tiempos Kentucky Fried Chicken, tiene 5.000 restaurantes en Estados Unidos y 6.000 en otros países, y ha aprendido que no puede inaugurar restaurantes a nivel internacional siguiendo las pautas del modelo estadounidense. En Japón, KFC vende verduras y pescado crujientes. En Holanda, ofrece croquetas de patata y cebolla. En China, a medida que vas viajando hacia el interior, el pollo de KFC se vuelve mucho más picante.

Otra fuerza contrarrestadora son las marcas locales que ya están arraigadas. Existen muchas condiciones que favorecen a las marcas locales sobre las globales, como pueden ser las necesidades únicas del mercado, la baja frecuencia en las compras -de forma que la lealtad hacia una marca se pasa de una generación a otra a través de las tradiciones familiares-, o la poca importancia relativa de la publicidad, lo cual dificulta que las empresas globales modifiquen las pautas de lealtad.

Una tercera fuerza mitigadora contra las marcas globales es la creciente concentración de poder de compra entre los minoristas –bautizada por los autores como “creciente poder de distribución”-, que puede incrementar la sensibilidad de los consumidores ante los precios. Cuando Wal-Mart decide que su objetivo es ofrecer precios bajos todos los días del año, muchas empresas podrían reconsiderar vender sus productos a través de los establecimientos de Wal-Mart.

Por último, las críticas a las marcas globales lanzadas por activistas contrarios a la globalización también pueden limitar el alcance de las marcas globales. El libro de Naomi Klein No Logo, publicado en 1999, sostenía que las marcas globales y el excesivo poder corporativo estaban contribuyendo significativamente a la pobreza mundial. Los conocidos logos de empresas como Nike, Disney, Shell y McDonald´s se convirtieron en símbolos de manifestaciones contra la globalización. Las empresas afectadas reaccionaron estableciendo códigos de conducta y mejorando las prácticas laborales, pero el movimiento antiglobalización consiguió dejar constancia de que las grandes marcas tenían grandes riesgos asociados.

1.600 marcas

En el capítulo titulado “Managing Brands in Global Markets” (Gestión de las marcas en mercados globales), los autores examinan la evolución de dos marcas globales, Unilever y Music Television Networks (MTV). En ambas empresas están presentes algunos de los retos a los que se enfrentan las empresas globales al vender sus productos y servicios por todo el mundo. Las experiencias de estas dos empresas también muestran que desarrollar marcas para los mercados globales es más complejo y riguroso de lo que daba a entender Levitt al describir una “inexorable marcha hacia la globalización”.

En la década de los 90, sobre los magullados hombros de Unilever recaía el peso de unas 1.500 marcas presentes en más de 50 países. Los ingresos estaban descompensados –el 3% de las marcas proporcionaban el 63% de los ingresos-, y la empresa no crecía. En 2002, Unilever lanzaba un programa para reducir el número de marcas a 400 marcas “clave” y así concentrar sus recursos en unos pocos productos. La empresa combinó estrategias de marca distribuyendo las 400 marcas en tres categorías: marcas internacionales (como Dove y Lipton), marcas regionales (como la margarina llamada Flora en el Reino Unido y Becel en Alemania), y marcas locales con una posición fuerte en determinado país (por ejemplo el aliño para ensaladas Whisbone en el Estados Unidos o el detergente Persil en Inglaterra).

Podría dar la impresión de que MTV es el tipo de empresa capaz de establecer el tipo de marca global única que Levitt predecía. MTV se introducía en Europa en 1987 con programas regionales en inglés. La programación se ofrecía a las operadoras de cable sin coste alguno, y todos los ingresos procedían de la publicidad. Sin embargo, en unos pocos años la cosa cambió. Los publicistas llamaban a MTV para ofrecer programas locales, bien porque no podían permitirse la cobertura a nivel europeo, porque sus productos tan sólo estaban disponibles localmente o porque sus productos no tenían la misma marca en todos los países. Simultáneamente empezaron a surgir fuertes canales competidores locales, como VIVA en Alemania y MCM en Francia. MTV supo reaccionar ante estos cambios. En la actualidad, MTV Europe (MTVE) está presente en 41 países, emite en múltiples idiomas y formatos, y casi el 50% de la programación es local.

Day y Reibstein destacan varios factores de la capacidad de MTV para adaptarse a las condiciones locales. Por un lado, MTV se dio cuenta de que el mercado de venta de publicidad local era mucho mayor que el mercado europeo. Es más, los avances tecnológicos permitían distinguir las emisiones vía satélite por país. Así, MTV fue capaz de ofrecer contenidos locales y resolver temas de publicidad, y además simultáneamente fomentar su formidable identidad de marca global (la voz de los jóvenes contra lo establecido).

A pesar de las experiencias de empresas como Unilever y MTV, debemos admitir que en un futuro seguirá habiendo marcas globales, señalaban Reibstein y Day. No obstante, es muy poco probable “que algún día lleguemos a vivir en ese mundo de marcas homogéneas que Levitt predecía”.

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