La transformación de los grandes operadores de telecomunicaciones

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Si quiere conseguir un poco de perspectiva sobre el impacto de la revolución digital, piense en cómo ha repercutido en la industria de las telecomunicaciones. Las empresas que antes eran tediosos servicios públicos que transmitían voz a través del cableado de cobre a ubicaciones fijas se han convertido en gigantes globales de datos móviles inalámbricos que pronto conectarán casi todo a todas las cosas. Teniendo en cuenta todo lo que el pequeño dispositivo que llevamos en el bolsillo o el bolso hace, es sorprendente que lo sigamos llamando teléfono.

Sin embargo, las mismas aplicaciones que están haciendo que el teléfono tenga muchas más funciones también están devorando los ingresos de los operadores. Martin Creaner, consultor estratégico de empresas de Huawei —el mayor fabricante del mundo de equipos de telefonía— dice que las empresas de telecomunicaciones están cambiando sus modelos de negocio para adaptarse. Creaner, uno de los ponentes en el congreso de “Estrategias para el éxito en la nueva era de los ecosistemas conectados“, patrocinado por el Mack Institute for Innovation Management de Wharton, habló con Knowledge@Wharton sobre los cambios de la industria en la era digital.

A continuación, la transcripción editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: La industria mundial de las telecomunicaciones móviles es muy competitiva. Me pregunto cómo la tecnología digital proporciona una ventaja competitiva a Huawei en China y en otros lugares.

Martin Creaner: Tiene razón. La industria es muy competitiva. Sin embargo, la competencia no tiene lugar sólo entre las empresas de telecomunicaciones. Si la competencia fuera sólo entre ellas, se podría manejar la situación. La verdadera competencia proviene de lo que llamamos los jugadores “over-the-top”, como WhatsApp, Viber, Skype, empresas que no necesariamente poseen una red, pero que han creado un servicio que utiliza la red existente.

Cada vez más, se comen los ingresos de las empresas de telecomunicaciones, sus principales líneas de negocio de voz, datos y mensajería están siendo arruinadas por otros servicios. Ellas todavía obtienen algunos ingresos de la oferta de conectividad básica, pero no participan en los flujos de ingresos adicionales. En general, las empresas de telecomunicaciones ya saben que ésta es una tendencia irreversible. Tienen que cambiar su modelo de negocio para adaptarse a esta situación, y ahí es donde las tecnologías digitales entran en juego.

Las empresas de telecomunicaciones tienen capacidades, redes, sistemas, y una gran cantidad de datos interesantes. Tienen sistemas de facturación y pago. Y, cada vez más, los operadores están empezando a imaginar un futuro en el que son medios a través de los cuales muchos de estos servicios llegan al mercado, y prestan servicios interesantes entre empresas (B2B) para esos proveedores over-the-top, y obtienen una pequeña parte los ingresos a cambio, en lugar de ser responsables del desarrollo y la prestación de servicios. Este es el primer cambio que están experimentando las empresas de telecomunicaciones.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los nuevos modelos de negocio que Huawei está buscando, y en qué nuevos mercados están pensando entrar?

Creaner: Huawei proporciona equipos a todas las principales compañías de telecomunicaciones digitales. Somos uno de los principales proveedores de esta industria. Huawei y Ericsson —y, en menor medida, Alcatel-Lucent, que acaba de ser adquirida por Nokia— proporcionan la infraestructura de comunicaciones a cientos de empresas de telecomunicaciones en todo el mundo.

El reto que acabo de mencionar trata de las dificultades que enfrentan las propias empresas de telecomunicaciones, las AT&T, Verizon, Vodafone, China Mobile, Deutsche Telecom, etc. Huawei es un paso atrás en esta cadena de valor, proporcionando equipos de red, aplicaciones, etc. para estas empresas.

El principal interés de Huawei en este momento es tratar de comprender cómo el mercado va a cambiar para los clientes, como las AT&T, Verizon, Vodafone, Deutsche Telecom, etc. reaccionarán a las presiones que he mencionado. ¿Qué sistemas, software y servicios necesitan estas empresas que les proporcione Huawei en tres o cinco años para que puedan competir en la nueva economía digital?

Knowledge@Wharton: Hay una analogía con la fiebre del oro, en la que los mineros están tratando de encontrar oro, pero alguien les vende las palas que necesitan. ¿Eso es más o menos lo que su empresa está haciendo?

Creaner: Sí, en general. En la industria, sin importar el país o qué red se esté utilizando, lo más probable es que el equipo sea de Huawei, Ericsson o Alcatel-Lucent. Estas son las tres opciones disponibles en la actualidad. Pues bien, la conectividad está creciendo en todo el mundo, por lo que la industria va a seguir vendiendo más equipos para satisfacer la necesidad que todos tenemos de conectividad. Sin embargo, el modelo de negocio con que las empresas de telecomunicaciones obtienen ingresos a través de proporcionar conectividad es el punto principal de este cambio.

Huawei continuará “vendiendo palas” para las compañías de telecomunicaciones que proporcionan conectividad. Sin embargo, lo que es importante entender es qué más van a necesitar las empresas de telecomunicaciones para el funcionamiento de un nuevo tipo de negocio en tres a cinco años […] Esta es la razón por la que la empresa está involucrada con Wharton y muchas otras escuelas de negocios, para tratar de entender cómo estas cosas están cambiando en otras industrias y qué puede aprender Huawei. Y tal vez poner en marcha algunas otras ideas que Huawei entonces hará circular entre sus clientes de telecomunicaciones.

Knowledge@Wharton: ¿Hay algo que usted anticipa que ocurrirá en tres o cinco años que se esté pasando por alto, que puede ser una gran cosa, o tal vez un posible problema?

Creaner: Por un lado, por supuesto, no se puede predecir lo que va a ser un gran problema en tres o cinco años. Nadie imaginaba hace cinco años qué sería un Airbnb, o Uber, o el éxito que es WhatsApp. Así que no paso demasiado tiempo tratando de predecir hacia dónde van las cosas. Me preocupa más la creación de un entorno flexible que pueda sacar ventaja de lo que es realmente importante.

Mi visión del futuro de las empresas de telecomunicaciones es que ya no serán las que sólo proporcionen voz, datos y mensajería —áreas cuyos ingresos han ido disminuyendo— y se convertirán en las que ofrecen la plataforma que permite a otros entrar en este mercado. Así que las compañías de telecomunicaciones proporcionarán algo útil a las siguientes Uber y Airbnb, al siguiente WhatsApp. Ellas proporcionarán la capacidad de aprovechar las cosas buenas que pueden hacer, y luego se quedarán con una tajada de sus ingresos. Esta es realmente la respuesta que estoy buscando al pasar esta temporada con Wharton, una visión de cómo debería ser esa flexibilidad, no la visión de cuál será la próxima Uber. Si alguien me puede decir quién será la próxima Uber, por favor, a mí también me gustaría saberlo. Sin embargo, no tengo muchas esperanzas puestas en ello.

Knowledge@Wharton: Aquí en EE.UU., Verizon está apostando fuerte por el Internet de las cosas. Quiere convertirse en el operador que conecte todos los dispositivos que utilizan Internet, incluyendo los coches. ¿Cuál es su opinión sobre el Internet de las cosas? ¿Está creciendo su popularidad en China?

Creaner: Por supuesto que sí. Es decir, se trata de un gran mercado. Tal vez no tanto en el segmento de conectividad de los coches, aunque los coches conectados, por supuesto, son muy importantes en todo el mundo. Sin embargo, las cosas como las ciudades y los hogares inteligentes y los dispositivos del Internet de las cosas que los apoyan han recibido importantes inversiones en todo el mundo, en China, en Europa, en EE.UU.. Toda compañía de telecomunicaciones con la que hablamos está seriamente decidida a probar tecnologías y modelos de negocio en cada una de esas áreas: la ciudad inteligente, el hogar inteligente, el coche conectado. También aviones no tripulados para la agricultura, los sistemas de salud conectados a dispositivos que se utilizan para el cuidado de la salud y el bienestar. Hay muchos experimentos en todo el mundo actualmente.

Creo que es probable que la tecnología ya exista. Lo que no está claro son los modelos de negocio y las estructuras de mercado y los ecosistemas que tendrán que cooperar entre sí, que deben ser orquestados para que estas cosas se conviertan en un negocio real. No tengo ninguna duda de qué va a pasar. En un día cualquiera se llevan a cabo congresos sobre este tema, se publican unos 20 informes técnicos sobre el tema; alguna empresa anuncia el volumen de inversión en IoT [Internet de las cosas] relacionada con los coches conectados, ciudades inteligentes, etc.

Por ahora, sin embargo, todavía estoy esperando a ver exactamente qué sucederá y quién va a sacar provecho de ella. ¿Quién en realidad va a controlar el ecosistema y quiénes son los actores secundarios? Las empresas de telecomunicaciones van a formar parte sin lugar a dudas de ese mix, porque todas estas cosas requieren conectividad. Sin embargo, ¿las empresas de telecomunicaciones serán sólo dumb pipes [o tuberías tontas, que se limitan a permitir el tráfico de datos en lugar de ofrecer servicios de valor añadido]? ¿O tendrán alguna otra función? Aquí es donde reside la verdadera batalla.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo se mantiene viva la innovación en Huawei y cuáles son los retos que esto implica?

Creaner: Huawei tiene sólo 20 años de antigüedad, pero ya se ha convertido en una empresa de éxito cuyo valor actual es de aproximadamente US $ 60 mil millones, gracias a la excelencia de su ingeniería. Por lo tanto, creo que la principal dificultad será la identificación de lo que necesita el mercado, responder rápidamente y luego realizar de forma brillante lo que se espera de nuestra ingeniería. En términos técnicos, estamos hablando de la innovación sostenible o la innovación disruptiva. Sobre la base de este modelo, Huawei ha crecido hasta convertirse en el líder del mercado.

Cuando te conviertes en el líder del mercado, es muy difícil seguir siendo simplemente un seguidor rápido [Seguir a las empresas líderes del mercado, repitiendo experiencias exitosas probadas de forma rápida]. Hay que convertirse en un líder. Así, el reto para Huawei es cómo hacer la transición hacia el liderazgo y dejar de ser un seguidor rápido. La compañía es actualmente muy innovadora en el segmento de los diferentes aparatos, teléfonos móviles y tecnología vestible [tecnología portátil que se adapta a la ropa y accesorios de los usuarios para convertirlos en dispositivos inteligentes], relojes inteligentes, etc. es un negocio que está creciendo rápidamente en China y en todo el mundo.

Estamos aprendiendo a innovar en lugar de contentarnos con ser seguidores rápidos. Pero este es un proceso de aprendizaje. Tomar una empresa que ha prosperado y crecido y ahora tiene cientos de miles de personas que trabajan en el modelo de seguidor rápido y luego empezar a cambiar esta forma de pensar para convertirse en un líder en la innovación es algo que requiere muchos cambios culturales. Esto no es un reto cultural para una empresa china. Nada de eso. Es simplemente un cambio cultural corporativo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo hacen frente a la cuestión del desafío cultural corporativo?

Creaner: Tenga en cuenta que Huawei, en los últimos cinco años, abrió una serie de centros de investigación fuera de China. Hay unos diez aproximadamente en Europa. Hay centros de investigación en la Costa Oeste, en Santa Clara, California, hay centros de investigación en otros países que exploran diferentes recursos, tipos deferentes de pensamiento, que emplea a personas que no necesariamente están formadas en la cultura original de la compañía. Esta es una de las maneras de hacer frente a este tema. Es necesario diversificar el pensamiento y no centrarse simplemente en tratar de hacer cambios internos. Introducimos los agentes de cambio en diferentes lugares. Creo que esto es quizás una de las áreas más importantes.

Por supuesto, debe venir también de la dirección. Huawei tiene, de hecho, tres consejeros delegados que trabajan en forma rotativa. Uno de ellos, Eric Xu, está muy centrado en la siguiente visión de la empresa. Así que creo que si usted tiene un liderazgo que está realmente dispuesto a dar un impulso a la innovación, y ha desarrollado toda una serie de ideas a lo largo de todo el abanico, en diferentes centros de investigación, en diferentes lugares completamente diferentes del patrimonio genético de Huawei, creo que esos son los elementos necesarios para esa tarea. Ciertamente, habrá otros elementos que aparecerán en nuestro proceso de aprendizaje.

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