Lecciones de crisis mal gestionadas en Yahoo, Cuisinart y Wells Fargo

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La gestión de una crisis empresarial se ha convertido en un reto cada vez más complejo en un mundo que emite noticias y utiliza Twitter 24 horas al día. Actualmente, una crisis puede hacer que una compañía parezca estar en un circo de tres pistas, dice Mark P. Zimmett en el siguiente artículo. Él dice que hay algunos pasos concretos que la empresa puede dar ─con antelación─ para evitar muchas de las consecuencias negativas que pueden acompañar a una crisis. Zimmett es un abogado en Nueva York, con más de 40 años de experiencia en el tratamiento de las crisis corporativas de empresas nacionales y extranjeras. Fue miembro de la Asociación de Abogados de Nueva York y profesor en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York.

La mala gestión de crisis cruciales para la empresa se ha generalizado. Sólo hay que ver los ejemplos más recientes. En diciembre de 2016, Yahoo reveló que tres años antes piratas informáticos habían robado datos confidenciales de más de mil millones de cuentas, incluyendo nombres de usuario, fechas de nacimiento, números de teléfono, contraseñas cifradas y datos de seguridad almacenados. La revelación de la empresa acerca del robo se produjo inmediatamente después de la revelación en septiembre de ese mismo año de otra fuga en 500 millones de cuentas en 2014. Los altos ejecutivos conocían la acción de los piratas informáticos de 2014, pero no fueron capaces de entender su dimensión y no lo investigaron. Después de la segunda divulgación, el valor de mercado de Yahoo cayó un 6%, la empresa se vio obligada a descontar US $ 350 millones de la venta de su negocio de Internet a Verizon, la consejera delegada Marissa Mayer perdió su bono de 2016 y el Consejo General dimitió.

Cuisinart retiró un producto del mercado por razones de seguridad en diciembre de 2016: alrededor de ocho millones de procesadores de alimentos cuyas cuchillas podrían romperse con el tiempo y causar lesiones, un problema que había sido identificado hacía cinco años por los consumidores. Sin embargo, aunque la compañía había anunciado el retiro del mercado en el momento que juzgó más apropiado, no estaba preparada para el paso siguiente: según los informes, las líneas telefónicas dedicadas a la recepción de llamadas tuvieron una sobrecarga desde el principio, y el sitio web de la empresa no podría procesar las solicitudes para obtener las piezas de recambio.

Wells Fargo parece haber arruinado la gestión de su reciente crisis debido a la falta de preparación. Cuando el consejero delegado John Stumpf testificó sobre el escándalo de las cuentas manipuladas ante el Comité de Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos del Senado, un senador frustrado dijo más tarde según The Wall Street Journal: “¿Han pasado cinco años desde que el asunto comenzó […] y todavía no tiene una respuesta al problema? Cuando llegó mi turno para interrogarlo, estaba profundamente enojado”.

Estas son sólo algunas crisis recientes de gran tamaño mal gestionadas, pero hay muchos otros ejemplos, como las crisis derivadas de las violaciones por parte de los bancos de las regulaciones que prohíben el lavado de dinero y las leyes relacionadas, y también por parte de la industria del automóvil sobre los fallos de encendido, frenos, airbags y control de emisiones contaminantes.

No hay más que comparar el desempeño de las empresas mencionadas anteriormente con la forma en que Johnson & Johnson manejó la crisis de manipulación del Tylenol en 1982, considerada durante mucho tiempo el paradigma de cómo gestionar una crisis con éxito. Sin embargo, hoy en día, incluso la respuesta dada por la empresa probablemente sería considerada errónea. Se necesitaron tres días para decidir cómo responder a la crisis. En la era de Internet actual, en que las noticias circulan las 24 horas del día, una empresa tiene tres días para responder; tal vez ni siquiera tres horas. La planificación anticipada es clave.

Pero ¿cómo uno planea con antelación? Las crisis se presenta de muchas formas: por ciberataques, la explosión de una planta (fuga de gas o terrorismo); la repentina muerte o incapacidad del director general, un informador que alega la existencia de fraude, soborno o incumplimiento de la regulación. La lista es interminable. Sin embargo, la mayoría de los miembros del consejo y los altos directivos son generalistas y ninguno de ellos tiene la especialidad necesaria para responder a todas las crisis.

Los planes son inútiles, pero necesarios

Dwight Eisenhower, quien se ganó una reputación como planificador militar, dijo: “Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable”. El sabía que el desarrollo de su arsenal de armas le daría resiliencia para responder a las sorpresas de la batalla. Mike Tyson dice lo mismo, sólo que de una forma mucho más incisiva: “Todo el mundo tiene un plan hasta que recibe un puñetazo a la cara”. Sin embargo, no importa cuántas veces le golpearan en la cara, él continuó entrenando por la misma razón que Eisenhower continuó planeando.

Por tanto, ¿cómo debe el consejo de una compañía y los gestores senior prepararse para una crisis? En primer lugar, es necesario identificar las posibles crisis para las que la empresa necesita una respuesta, la evaluación de la posibilidad de su ocurrencia y su impacto en la empresa. En la jerga de la gestión de crisis, esto se llama análisis del impacto en la empresa (o BIA, por sus siglas en inglés). No podemos predecir y catalogar todas las contingencias posibles, pero eso no debe impedir que alguien trate de anticiparse a las amenazas más críticas y organizarse a partir de eso.

Monte un equipo: En segundo lugar, identifique y entreviste a los profesionales que es probable que necesite en cualquier crisis, tales como los especialistas en comunicación con los medios, los auditores y contadores forenses, profesionales de TI y abogados con experiencia práctica adecuada (incluyendo la gestión de crisis). Otros serán adecuados sólo para problemas específicos, por ejemplo, los bomberos de pozos de petróleo y especialistas de producto o sistema (por ejemplo, técnicos de control de emisiones de los motores o especialistas en sistemas de pago SWIFT). Los órganos reguladores pueden preferir profesionales externos, en particular los contadores y abogados que evaluarán la conducta del personal de la compañía. Se prefieren expertos de fuera de la empresa que no hayan hecho ningún trabajo anterior y no esperan ningún trabajo futuro en ella. Entonces, ¿cómo se puede garantizar que estén disponibles y no a cargo de otros conflictos cuando surge una crisis?

Organice una libreta: En tercer lugar, construya una libreta de contactos para cada uno de los miembros de la junta (o miembros del comité de gestión de crisis) y para cada alto directivo con información y un breve recorrido profesional de todo el personal que se contactará durante la crisis; tanto empleados de la compañía como consultores y profesionales externos. No se puede dominar el circo de tres pistas hasta que haya dominado estas tres áreas.

Manténgala al día: No se limite a montar la libreta. Manténgala actualizada. Cuando la plataforma petrolífera de British Petroleum explotó en el Golfo, se comenta que la empresa tenía un plan de emergencia para el derrame de petróleo construido sobre la base de los planes estandarizados copiados de otras compañías petroleras ─ la compañía aún tenía el número de teléfono de un experto que había muerto años antes. ¿Y cómo comunicarse con la gente si las computadoras y los teléfonos no funcionan?

Haga simulacros de incendio: Por último, haga “simulacros de incendio” esporádicos. La Bolsa de Nueva York tenía un plan para permanecer abierta con un equipo reducido en el caso de un desastre, además de mover la ejecución automática de las transacciones a un sistema gemelo totalmente electrónico llamado Arca. Sin embargo, con la llegada del huracán Sandy un año después, los bancos miembros de la Bolsa de Nueva York y las casas de bolsa decidieron cerrar durante varios días porque, entre otras razones, nunca se había puesto a prueba su capacidad de utilizar el plan de contingencia y no estaban seguros de si funcionaria.

Investigaciones internas y análisis regulatorio

La preparación para la gestión de una crisis eventual debe extenderse a la planificación del día después, es decir, la posible investigación interna y una revisión de la regulación. No todas las crisis requieren investigación interna, pero muchas de ellas, sí, sobre todo cuando hay una sospecha de delito o irregularidad. ¿Quién controla la investigación, un abogado que insiste en seguir adelante donde quiera que la evidencia puede conducirle, o la junta elegida por la empresa que es en última instancia responsable de la conducta de la empresa?

Hace diez años, la Asociación de Abogados de la Ciudad de Nueva York analizó la función del abogado en el Gobierno corporativo y llegó a la conclusión de que “el cliente [la empresa] debe definir el alcance de la investigación”. Sin embargo, hay límites prácticos. El abogado tiene el derecho y, posiblemente, el deber de dimitir si cree que el alcance es demasiado estrecho y, por supuesto, si el sujeto investigado fuera de interés para los reguladores de la empresa, es probable que sea inaceptable una investigación que no sea plena. Como señaló el destacado abogado Rodgin Cogen, “las sanciones más graves se reservan para situaciones en las que la entidad falló en la investigación de la conducta subyacente, no la conducta en sí”.

No todas las investigaciones internas implican un control regulatorio. Hay quienes cuestionan hasta qué punto la empresa debe cooperar con los reguladores. La Asociación de Abogados de Nueva York señaló que “muy buenos abogados pueden aconsejar la no cooperación, así como aconsejar a la compañía que coopere”. ¿Así de simple? ¿De verdad? Por muy cierto que esto puede haber sido hace diez años, hoy la pregunta es menos cooperación frente a no cooperación. Lo que se busca es la mejor forma de negociar el alcance de la investigación.

Una crisis puede ser un circo de tres pistas vinculada con la empresa, los profesionales externos y el gobierno. La planificación y las simulaciones son cruciales para su gestión. La práctica no nos hace perfectos, pero nos puede preparar mucho mejor. Además, una planificación adecuada puede evitar la profundización de la crisis e instilar la confianza de que la empresa esté debidamente preparada para lidiar con ella.

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