Lecciones de internacionalización de la sidra “El Gaitero”

Gaitero

Aunque la sidra “El Gaitero” pueda presumir de ser famosa en el mundo entero, tal y como reza el conocido eslogan de la marca, el origen y el perfil de la empresa que la elabora, nacida global y orientada a la exportación regional, no lo es tanto y puede ofrecer valiosas lecciones en el campo de la Dirección Internacional. Esto es lo que pensaron Esteban García Canal y su colega Ana Valdés Llaneza, de la Universidad de Oviedo, cuando decidieron analizar las decisiones críticas tomadas por la empresa durante sus 125 años de historia y que han recogido en un artículo titulado “Factores determinantes del crecimiento de las empresas nacidas globales orientadas a la exportación: el caso Valle, Ballina y Fernández, S.A”, publicado recientemente en Universia Knowledge@Wharton.

Hoy en día, comenta García Canal, están muy de moda las empresas nacidas globales o born globals, es decir, “aquellas empresas que poco después de su nacimiento ya están exportando, beneficiándose en muchos casos de las ventajas asociadas a la globalización y a las tecnologías de la información y comunicación”. Lo relevante de este caso, añade, “es que esas ventajas no estaban presentes, pues estamos hablando de una empresa nacida en pleno siglo XIX, en el año 1890, y que desde su primer año de existencia, estaba exportando gracias a un modelo de negocio cuyo objetivo era servir al mercado de ultramar; vender sidra a los emigrantes asturianos en América Latina”.

García Canal destaca que la oportunidad de negocio surge como consecuencia de una innovación tecnológica introducida en Francia años atrás para la producción de bebidas carbonatadas. Aplicada a la sidra, la carbonatación permitió incorporar a la bebida tradicional una serie de atributos adicionales y mejorar su conservación para el transporte al otro lado del Atlántico, dónde por aquella época había un flujo migratorio considerable de emigrantes, y potenciales consumidores, asturianos.

La elaboradora de “El Gaitero” (VBYF) no inventó nada, puesto que la tecnología ya estaba disponible en el mercado, lo que explica que por aquella época llegase a haber hasta 30 empresas en Asturias dedicadas a esa actividad, pero la posición de liderazgo que acabaría ocupando VBYF se explica “porque la empresa estaba mejor gestionada que el resto, las familias fundadoras tenían una buena red de contactos en América Latina y supieron hacer un arbitraje cultural, es decir, consiguieron asociar al producto una serie de atributos relacionados con el origen asturiano y eso hizo que la bebida ganara en atractivo para el nicho de mercado al que se dirigía la compañía”, señala el profesor. La empresa desarrolló la marca “El Gaitero”, una imagen inequívocamente asturiana, lo que la convirtió en una suerte de “marca étnica” que adquirió atractivo para la comunidad de emigrantes asturianos. Además, se le otorgó una imagen de calidad vinculada a Villaviciosa, la comarca sidrera por excelencia en Asturias, que fue refrendada por diversos premios internacionales.

Todo esto fue acompañado por una serie de decisiones estratégicas que permitieron reforzar la posición de liderazgo de la compañía a través de la orientación hacia países donde la emigración asturiana era más fuerte, como Cuba, Puerto Rico, México y más tarde Argentina y Filipinas; la incorporación de maquinaria de última generación para trabajar de la forma más eficiente posible, llegando a desarrollarse una patente en 1898; garantizar el aprovisionamiento de la materia prima; y, por último, el desarrollo de lazos con distribuidores locales en los países de destino. En esta primera etapa de crecimiento de las ventas, señala el estudio, se pasó de vender poco más de 12.000 cajas de sidra en 1895 a vender más de 35.000 en 1899.

Posteriormente, la gerencia potenció y consolidó las líneas de actuación enumeradas anteriormente hasta que diversos motivos estructurales, agravados con el estallido de la guerra civil en España [1936-39], llevaron a un progresivo agotamiento del modelo exportador. García Canal lo explica así: “Esta época se termina cuando comienza a caer la emigración y los países de destino empiezan a gravar con aranceles los productos que se importaban y surgen productores autóctonos, lo que provoca la caída de las ventas en el extranjero”.

Ante el agotamiento del modelo de negocio de la empresa, ésta se reinventa y se centra con más fuerza en el mercado nacional, donde consiguió incrementar notablemente las ventas gracias, en parte, a una agresiva y eficaz estrategia de marketing enfocada en desestacionalizar el consumo de sidra y sacarlo de su orientación principalmente navideña. Su estrategia en los mercados internacionales también cambia y opta por otorgar licencias de fabricación a sus socios locales de Argentina y México que hasta ahora habían desempeñado funciones de distribución en el mercado local. La ventaja de las licencias, relata el estudio “es que permitían salvar las barreras arancelarias sin necesidad de invertir, puesto que la inversión corría de cuenta del licenciatario, reservándose VBYF el derecho a controlar la producción en volumen y calidad, y percibiendo un royalty por la utilización de la marca”.

Así pues, el artículo señala que “las limitaciones de una economía cerrada, la pérdida del mercado cubano poco después del triunfo de la revolución castrista y el agotamiento del modelo de negocio tradicional, acabaron abocando a centrarse en el mercado nacional como vía de crecimiento”. La pérdida de un mercado como el cubano fue un auténtico mazazo y un revulsivo al mismo tiempo para la empresa puesto que era uno de los de mayor peso hasta entonces. D. José Cardín Fernández (Villaviciosa, 1905-1992), padre de los actuales co-gerentes, máximo responsable de la compañía en ese momento y artífice del desarrollo del mercado nacional, señalaba en una entrevista concedida en 1989 y citada en el artículo que en ese mercado habían estado trabajando hasta ese momento sin demasiado esfuerzo, “cómodamente, teníamos bastante con lo que fabricábamos y la venta estaba asegurada y, como dirían los cubanos, estábamos aplatanados. Al desaparecer el mercado cubano nos dijimos: bueno hay que moverse y empezar a trabajar. Éramos conscientes de que teníamos una marca muy buena así que empezamos a buscar mercados, en España y en el extranjero, nos movimos mucho… las ventas empezaron a aumentar, los nuevos mercados a abrirse y a la vez hicimos inversiones para incrementar la producción”.

“Todavía hoy la empresa no ha vuelto a exportar en términos de cantidades de producto lo que exportaba en el año 1925. Sin embargo, si sumamos a lo que exporta actualmente lo que produce en Argentina y vende en Latinoamérica sí supera el máximo histórico de exportaciones”. Y añade que la empresa gestionó muy bien el mercado de ultramar mientras duró, “pero éste se redujo y además VBYF tuvo que hacer frente a la competencia de productores autóctonos en destino. Paradójicamente la caída del mercado internacional vino seguida de un espectacular crecimiento del mercado nacional, hasta ese momento poco explotado”. A VBYF también se le abrían las opciones con las que contaba cualquier born global orientada a la exportación regional que quisiera seguir creciendo, que, como se señala en el estudio, eran: “evolucionar hacia una born global orientada a la exportación mundial, evolucionar hacia una born global orientada al emprendimiento internacional y diversificar la producción”.

De regional a multinacional

Sin embargo, el reto de expandirse a nuevos mercados geográficos es que hay que hacer frente a nuevos competidores y atraer a nuevos clientes distintos de los originales. Un ejemplo destacado a la hora de hacer esa transición fue el Grupo Modelo, elaborador de cervezas como Corona o Negra Modelo. “Si bien su expansión inicial en Estados Unidos y otros países se dirigía a la diáspora mexicana, pronto detectaron que otros consumidores encontraban en sus productos atributos relacionados con el exotismo, evocando recuerdos agradables de su estancia en México o de su contacto con la cultura mexicana, como los restaurantes”, dice el artículo.

Este salto de exportador regional a exportador mundial, tal y como muestra el ejemplo de Grupo Modelo, permite potenciar las economías de escala y las estrategias de arbitraje cultural en los mercados objetivo, pero para tener éxito es imprescindible que los nuevos clientes tengan un conocimiento del país de origen o la región de procedencia, “que en el caso de VBYF no se daba en la misma medida que en el Grupo Modelo”. Por eso, y debido a que la diáspora asturiana tenía un recorrido limitado, los resultados de la conquista de nuevos mercados por parte de la empresa fueron en principio poco relevantes.

Otra de las opciones de crecimiento que tienen las born global mencionadas anteriormente es convertirse en multinacionales a través de la localización en el exterior de más actividades de la cadena de valor. Sin embargo, cuando el modelo de negocio inicial de VBYF se agotó, la empresa no estaba en condiciones de realizar inversiones en actividades productivas en el exterior debido al vacío de liderazgo existente en la dirección de la empresa como consecuencia de un relevo generacional, y a la crisis provocada por la guerra civil española. Al final, la expansión a través de licencias de fabricación no le proporcionó a la empresa sidrera los resultados esperados por los problemas asociados al control del licenciatario y los retrasos en los cobros, lo que abocó a la cancelación del licenciatario mexicano y a la creación de una empresa conjunta en Argentina con el antiguo licenciatario.

Tampoco se apostó firmemente, en un principio, por la otra alternativa de crecimiento que tienen las nacidas globales: la diversificación de producto. Sin embargo, García Canal señala que, hoy en día, la situación ha cambiado. “Lo que se está haciendo ahora es ampliar la gama de productos mediante la introducción de innovaciones como la sidra desalcoholizada El Gaitero SIN, la sidra de hielo o la cerveza de manzana. También ha cambiado el formato de los botellines de sidra para que ésta se consuma como si fuera cerveza, entre otras iniciativas. Se ha ampliado mucho la gama de productos y también se han diversificado”, asegura.

En definitiva, VBYF no optó claramente por ninguna de las tres opciones que tenía para superar el agotamiento de su modelo de negocio porque había restricciones en todas ellas. Además de la dificultad para aplicar la estrategia de arbitraje cultural, la empresa se encontró con limitaciones de recursos directivos y financieros que obstaculizaban la inversión directa, además de que el carácter familiar de la compañía condicionaba sus decisiones de diversificación del producto. Respecto a esto último el actual co-gerente José Cardín declaraba en una entrevista con los autores del estudio que “las empresas familiares buscan crecer, entre otras razones, porque crece la familia. No obstante, este crecimiento puede conllevar dar nueva entrada a nuevos socios en el capital para impulsar proyectos nuevos, o bien buscar diversas actividades paralelas que se puedan controlar con la estructura actual y tengan potencial de expansión. Nosotros hemos optado por esta segunda vía”.

Por último, el elevado potencial del mercado nacional condicionó el desarrollo corporativo de la empresa. Hoy en día, la sidra “El Gaitero” es la líder del sector a nivel nacional y según la web de la empresa elabora 27 millones de botellas al año. Con presencia en países europeos como Gran Bretaña, Francia o Bélgica, así como en el Sur de América y Estados Unidos, la empresa dedica el 15 por ciento de su producción a la exportación.

VBYF sigue apostando por la tradición asturiana que la llevó a nacer global. Un tipo de empresas que, por cierto, García Canal define como una anomalía, “no es normal que según se cree una empresa empiece a exportar, porque antes necesita testar su modelo de negocio; la exportación es una prueba de competitividad y madurez. Un caso como el de VBYF puede aparecer cuando hay una idea innovadora que cubre una necesidad insatisfecha y una serie de contactos y de redes que permiten empezar desde los primeros días a exportar a ese nicho de mercado.

Y justamente ésta es la lección que García Canal extrae del éxito de la elaboradora de “El Gaitero”. “Los fundadores pertenecían a familias que tenían mucha experiencia respecto al comercio en ultramar, contaban con familiares que eran comerciantes en México y otros países de la región y supieron adaptarse muy bien al entorno. También consiguieron posicionar con mucho éxito su producto en el mercado internacional con ese arbitraje cultural que supone potenciar la imagen de Asturias frente a un colectivo o nicho de mercado que era lo que buscaba”.

En conclusión, afirma: “Se diferenciaron de los demás porque gestionaron muy bien todo el proceso, también por la capacidad de reinvención de que han hecho gala cuando se acabó el mercado de ultramar”.

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"Lecciones de internacionalización de la sidra “El Gaitero”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 junio, 2015]. Web. [27 March, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/lecciones-de-internacionalizacion-de-la-sidra-el-gaitero/>

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"Lecciones de internacionalización de la sidra “El Gaitero”" Universia Knowledge@Wharton, [junio 17, 2015].
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