Por qué la autopromoción no es el mejor camino a la cima

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Cathy Engelbert, nombrada consejera delegada de Deloitte en marzo del año pasado y considerada una de las “50 mujeres más poderosas de Nueva York”, según el ranking de 2015, atribuye su éxito a un rasgo predominante de su personalidad: la confianza.

“Creo que tiene que ver con la época en que tenía que competir por los cereales con mis hermanos en casa”, bromeó en una reciente conferencia de Wharton titulada “Las mujeres en el mundo de los negocios“. Crecí en una familia de ocho hermanos, cinco de los cuales eran hombres, dijo Engelbert. “Si pude enfrentarme a eso, puedo manejar cualquier reunión de negocios, créanme”. Ella añadió que jugar al baloncesto y lacrosse en la universidad también ayudó a reforzar su confianza. Engelbert también dijo que estas habilidades están vinculadas a haber crecido con hombres. “A haber compartido el patio trasero con ellos […] mi confianza surgió de la necesidad de estar compitiendo siempre”.

Para las mujeres que no fueron criadas para tener que enfrentarse a una competencia masculina (o lo hicieron, pero no contribuyó a la formación de su carácter), Engelbert propuso otras vías para alcanzar el éxito y compartió sus experiencias hasta convertirse en la primera mujer en ocupar la posición de consejera delegada de una de las cuatro grandes firmas de contabilidad y consultoría. Deloitte es la mayor compañía estadounidense de servicios profesionales, sirviendo al 80% de las empresas Fortune 500, con 70.000 profesionales en más de 90 ciudades en EE.UU. y la India.

La autopromoción está sobrevalorada

“Creo que para las mujeres, soy un poco atípica”, dijo Engelbert, “porque yo no creo que haya que autopromocionarse para alcanzar tu objetivo”. Según Engelbert, la investigación muestra que las mujeres suelen tener problemas con la autopromoción, así que quizás no es la manera adecuada. “Ahora que soy consejera delegada, lo veo. Veo a los hombres que llegan a mi puerta y también a las mujeres. Es algo muy diferente”.

Ella aconsejó a las mujeres que opten por cultivar sus habilidades y trabajen en su confianza y agregó que los líderes reconocen las cualidades de talento y liderazgo sin la necesidad de “una autopromoción formidable […] Realmente creo que la “crema siempre sale a la superficie “[…] Por lo menos en mi caso, funcionó”.

¿Pero las mujeres siempre reciben el reconocimiento que merecen? “Siempre existe la idea de que estamos discriminadas, y estoy segura de que muchas de nosotras lo estamos”, admitió Engelbert. “Sin embargo, veo un montón de optimismo en las empresas estadounidenses sobre el progreso y la retención de las mujeres profesionales”. Deloitte, de hecho, lidera programas que apoyan a las mujeres y las familias en el lugar de trabajo. La compañía aparece en la lista de las “100 mejores compañías” para madres trabajadoras y las “100 Mejores Compañías para Trabajar” de Fortune. Sin embargo, Engelbert cree que los programas por sí solos no son suficientes, y que las mujeres pueden hacer mucho más para avanzar en su carrera profesional.

Abraza el ritmo del cambio

En cuanto al desarrollo de habilidades y confianza, Engelbert alentó a las mujeres a ampliar sus conocimientos y habilidades en áreas “candentes” como la tecnología y otros campos dominados por los hombres. Como consejera delegada, ella observa de primera mano la importancia de dar prioridad a la tecnología en los negocios.

“He tenido que hablar con los consejeros delegados de empresas como Hewlett-Packard, Southwest Airlines, JP Morgan, Citicorp, McKesson, Allstate y otros […] más de 100 consejeros delegados en los últimos siete meses”, dijo. “Y lo que he oído es que el mundo está cambiando rápidamente y todos están tratando de averiguar cómo se puede utilizar la tecnología y el ritmo del cambio no para subvertir sus negocios, sino para ponerse por delante”. Ella dijo que ahora los bancos piensan en sí mismos como empresas de tecnología, y, en cambio, las empresas de tecnología quieren convertirse en bancos. “La frontera entre las industrias está cada vez menos definida, algo que nunca había visto en 29 años de carrera”.

Si la tecnología es lo que actualmente preocupa a los consejeros delegados de las empresas, Engelbert dijo que ellos querrán contratar y ascender a aquellos que están preocupados por eso. “Hay que pensar y sentir curiosidad acerca de las cosas que acompañan a palabras como cyber, digital, consumo colaborativo, el Internet de las cosas”. La adquisición de una mayor capacidad en estas áreas dará a las mujeres más confianza para tener éxito. Engelbert dijo que las mujeres en las escuelas de negocios deben desarrollar su propio conocimiento de STEM [ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, en sus siglas en inglés]. “Prefiero decir STEAM”, dijo, añadiendo una “A” por su campo de actuación—contabilidad y auditoría [VAPOR, lo que da una idea de dinamismo a la palabra]. Las mujeres en los programas tradicionales de negocios podrían tener que buscar en el departamento de ingeniería de sus universidades la existencia de los cursos más avanzados en estas áreas. “Busquen si hay cursos de analítica, big data, la ciencia de datos o de alto nivel de cursos de estadística, porque eso es lo que los empleadores como yo queremos ver”.

Levanta la mano

Engelbert también alentó a las mujeres a “levantar la mano”: asumir una serie de tareas para ampliar su esfera de acción. “Yo levanté la mano y dije que quería hacer cosas diferentes”, dijo al describir el periodo en que trabajó en la investigación contable durante dos años en la oficina nacional de Deloitte y se convirtió en una experta en la evaluación y el cálculo de los instrumentos financieros derivados. Así llegó a conocer a los tesoreros y directores financieros de todo el país. Esta posición, dijo, “me abrió la puerta a toda una red de contactos nuevos para mí que nunca había tenido antes”.

También se puede decir que no a un trabajo, le dijo a la audiencia. Pero traten de tener un “sí” —una contraoferta— por detrás. Una vez le pidieron que trabajaba en un proyecto en San Luis, para el que creía que no tenía las habilidades necesarias. Además, ella vivía en Nueva Jersey y acababa de tener su segundo hijo. A pesar de que denegó la oferta, ella se ofreció a hacer otra tarea en que podía utilizar sus conocimientos de farmacia y ciencias de la vida que quedaba cerca de su casa. “Dos semanas más tarde, yo estaba trabajando con un cliente a unos 5 km de mi lugar de residencia y que me permitía regresar a casa, alimentar a mi hijo, y regresar al trabajo. Fue un gran momento”.

Patrocinadores y mentores

Engelbert habló de la importancia de que las mujeres cuenten con patrocinadores y mentores en la empresa, tanto de manera formal a través de programas corporativos como de manera informal en el lugar de trabajo. Ella dijo que el consejero delegado Mike Cook, ahora retirado, inició un programa de Deloitte en 1993 llamado “Iniciativa para la Promoción y Retención de la Mujer”. “Fuimos la primera entre las grandes empresas en hacer algo así”, dijo. “Desde la perspectiva de la diversidad y la inclusión, era importante tener un punto de partida”.

Engelbert dijo que Cook —que tenía dos hijas— sabía en ese momento que el 50% de los nuevos graduados de la universidad que contrataba Deloitte eran mujeres, pero entre las filas de los socios de la empresa, menos del 10% eran mujeres. “Hemos hecho enormes progresos, que culminaron con mi nombramiento como consejera delegada, pero la compañía sigue avanzando en ese sentido”.

¿Quiénes fueron los patrocinadores de Engelbert cuando se convirtió en consejera delegada? Ella explicó que, a diferencia de una empresa en la que la junta nombra al consejero delegado,  Deloitte es una sociedad en la que los candidatos deben ser nominados y luego sometidos a votación por 2/3 de los 3.000 socios de la empresa. Ella dijo: “a veces el patrocinio proviene de gente detrás de la escena que se sienta en las habitaciones donde se definen tus tareas y determinan el siguiente paso en tu carrera, y que ni siquiera sabes quiénes son estas personas”. En el caso de Engelbert, descubrió después de su designación que un compañero, con quien había trabajado “en un proyecto unos días aquí y allá”, fue uno de sus más fuertes defensores para el puesto. Dijo cosas como “tenemos que dar Cathy este puesto de liderazgo porque, al final, creo que tiene el potencial para ser una líder de muy alto nivel en esta compañía”.

“Busquen consejo, sean mentores de otros, porque entonces ellos aprenderán a ser mentores también”, aconsejó Engelbert. “Sin embargo, también es necesario patrocinadores: personas que darán un golpe sobre la mesa para que puedas ser ascendida, para que puedas dar el siguiente paso en tu carrera”.

Una vida haciendo malabares

“Hay tensión en las carreras de alto rendimiento, especialmente en el mundo de los negocios”, dijo Engelbert. “Cuando se es responsable de 70.000 personas como yo en Deloitte, eso es algo realmente intimidante”.

Engelbert destacó la importancia tanto para las mujeres como para los hombres de tener una vida plena, bien organizada. Citando una frase de James Patterson acerca de las cinco bolas con las que tenemos que equilibrar la vida —el trabajo, la familia, la salud, los amigos y la integridad— ella dijo que la bola del trabajo está hecha de goma: si “se cae la bola”, como a veces sucede, esta rebota. “Tienes un mal día, un mal proyecto, hay una persona que no te gusta y con la que tienes que trabajar: hay que tener esto en perspectiva”. Las otras bolas, sin embargo, están hechas de vidrio y pueden romperse si no se presta atención a ellas. “Nunca hay que olvidarse de ello”, dijo.

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