Por qué las empresas deberían cubrir las “necesidades más elevadas” del consumidor

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Recientemente, Snapchat fue valorada en US$ 10.000 millones, sumándose así a un número cada vez mayor de nuevas OPV y empresas emergentes que cubren las necesidades en constante evolución de los consumidores, generando con eso un valor extraordinario para los inversores.

Cómo pueden Snapchat, Uber y Airbnb valer tanto: La respuesta a esa pregunta puede surgir de donde nadie se lo espera. El psicólogo americano Abraham Maslow es más conocido por su estudio sobre la jerarquía de las necesidades humanas innatas, pero su trabajo también tiene una aplicación sorprendente en los modelos económicos y en la generación de valor para el accionista, observan Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley, autores de este artículo.

En 1943, Abraham Maslow formuló su trabajo influyente sobre la jerarquía y el progreso de las necesidades humanas, “una teoría de salud psicológica basada en la satisfacción prioritaria de las necesidades humanas innatas, culminando con la realización personal”. Maslow observó, con mucha perspicacia, que la jerarquía humana de necesidades se extiende de lo tangible, como el alimento y el agua, a lo intangible, como la autoestima y la creatividad.

Él probablemente se sorprendería hoy en día al descubrir que una progresión semejante también se puede observar en el mundo de los negocios. Muchas empresas dotadas de nuevas tecnologías digitales están dejando de suministrar bienes y servicios —cosas físicas— para proporcionar informaciones y conectividad, cosas intangibles. Ese cambio ya está repercutiendo en las finanzas y en los mercados financieros. Las empresas que cubren esas necesidades más elevadas e intangibles de los consumidores están siendo recompensadas por el mercado financiero con una valorización superior a aquellas que cubren las necesidades más tangibles de sus clientes, entre las cuales figura estructura y mantenimiento. Snapchat, Airbnb y Uber son sólo la punta del iceberg de las empresas emergentes de US$ 10.000 millones y empresas de capital abierto de US$ 100 millones.

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El futuro de los negocios y de las finanzas

En una palabra, las maneras mediante las cuáles las empresas cubren las necesidades de las partes con las que interaccionan, y los tipos de necesidades cubiertas, han cambiado con el tiempo junto con el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías. Juntas, esas necesidades y tecnologías capacitadoras crean diferentes modelos, cada uno de ellos con escalabilidad, capital y eficiencias operativas propias y, por lo tanto, valor propio.

Los dos niveles inferiores de la jerarquía de Maslow establecen una relación íntima entre las revoluciones agraria e industrial en las cuáles se construyeron grandes empresas para atender las necesidades fisiológicas y de seguridad de los individuos. Forman parte de esas industrias la agricultura, el agua, concesionarias de servicios públicos, riego, inmuebles y energía (necesidades fisiológicas), así como bomberos, policía y militares (necesidades de seguridad).

De forma más reciente, sin embargo, las empresas, dotadas de una serie de nuevas tecnologías, tales como la nube, medios sociales y aparatos móviles, comenzaron a cubrir las necesidades intangibles de los seres humanos que se encuentran en los niveles superiores de la jerarquía de Maslow.

Entre otras, son:

  • Necesidades afectivas: Existen hoy muchas empresas que facilitan la vida en comunidad. Facebook conecta a las personas con sus amigos; LinkedIn las conecta con sus compañeros y Match.com las une a posibles compañeros románticos. Hay también numerosas comunidades bastante específicas para personas que se enfrentan a circunstancias raras, tales como enfermedades raras (como RareConnect.org) o hobbies poco comunes (como ArcheryTalk). Hasta ahora, muchas de esas comunidades no tenían una manera de reunirse y comunicarse.
  • Autoestima: Las personas disponen de muchas maneras nuevas de expresarse y de ser reconocidas por sus logros. Del ligeramente frívolo “¿cuántos me gusta conseguí con mi nuevo perfil?” al útil “¿cuántas estrellas ha dado a mi apartamento el huésped más reciente de Airbnb?”, ahora podemos también medir de numerosas maneras nuestra propia calidad e impacto.
  • Realización personal: Por último, las nuevas empresas están permitiendo que las personas se expresen de manera creativa y/o se ganen la vida de formas innovadoras. Instagram permite la expresión creativa a través de fotos. Etsy proporciona a los artesanos un foro donde compartir y vender su trabajo manual. Uber y Airbnb permiten a las personas controlar su carrera y ganarse la vida usando sus recursos de un modo nuevo.

No es una sorpresa que las empresas hayan ampliado su alcance con el objetivo de atender a esas necesidades más sofisticadas, principalmente en un mundo en que la clase media está creciendo y hay menos preocupaciones fisiológicas y de seguridad. Lo que sorprende, sin embargo, es la forma drástica en que las empresas y sus inversores retiraron su capital de los negocios basados en activos tangibles (que corresponden a las dos necesidades de las secciones inferiores de la pirámide) para llevarlo a organizaciones de activos light intangibles (alineados a las tres necesidades superiores). Según una investigación de Ocean Tomo, de 1975, los activos tangibles representaban un 83% del valor de mercado de las 500 empresas que componen el índice de S&P. En 2010, las cifras habían cambiado y los activos intangibles representaban un 80% del valor de mercado/empresas.

 

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Ese cambio fundamental indica algo profundo acerca del futuro de los mercados financiero y de finanzas.

Sencillamente, la función financiera, y los principios contables generalmente aceptados (GAAP, en sus siglas en inglés), deben adaptarse para que las empresas puedan medir y gestionar el valor de esas nuevas fuentes (comunidades de interés común, autoestima, autodominio y realización personal). Las prácticas contables no han seguido el ritmo a la base de activos en transformación de las empresas, así como muchos otros activos intangibles. En realidad, muchas necesidades más sofisticadas de los individuos apenas se miden o son completamente ignoradas. El capital humano, por ejemplo, los empleados, es clasificado como gasto. Lo mismo sucede con el entrenamiento, educación y salud del empleado. Peor todavía, los clientes y sus relaciones no son medidas de ninguna manera. No es una situación conveniente para el liderazgo empresarial, sobre todo para los líderes de grandes empresas consolidadas que están intentando encontrar el camino correcto para el desarrollo y la utilización de recursos intangibles más escalables y con mayores retornos sobre el capital invertido en paralelo con las tecnologías actuales con el objetivo de impulsar el rendimiento y la generación de valor para el accionista. Ese desencuentro propicia una gran oportunidad para que las oficinas de contabilidad ayuden a los líderes a comprender esas diferentes fuentes de valor y, con eso, cambien el escenario que dicta de qué modo se hacen los negocios y los gobiernos gestionados en todo el mundo.

Ayudar a los líderes a comprender y a usar activos intangibles se vuelve una tarea aún más urgente cuando nos damos cuenta de que los mercados financieros ya ajustaron su raciocinio y adjudicaciones de capital en pro de esos modelos más nuevos basados en intangibles que usan las tecnologías de hoy para obtener una escala igual a cero, o próxima a cero, para su coste marginal. Nuestra investigación, hecha por OpenMatters en asociación con Deloitte, analizó 40 años de datos de empresas de S&P 500 y descubrió que los inversores están recompensando —con valores mucho más elevados— a empresas que satisfacen esos niveles más altos de necesidades de los clientes, ya sean comunitarias, de estima y de realización personal, que las empresas que cubren las necesidades inferiores de orden fisiológico y de seguridad.

Nuestra investigación identificó cuatro formas básicas por medio de las cuáles las empresas pueden generar valor para sus clientes:

1. Fabricantes de activos que producen, comercializan, distribuyen y venden productos físicos. Son ejemplos los fabricantes (de todas las industrias), distribuidores y minoristas.

2. Proveedores de servicios que contratan personas para suministro de servicios por los cuáles los clientes deben pagar. Son ejemplos las empresas de consultoría, proveedores de servicios de salud e instituciones financieras.

3. Creadores de tecnología que desarrollan y venden propiedad intelectual, tales como software y biotecnología. Son ejemplos, entre otros, software y compañías farmacéuticas.

4. Orquestadores de redes que crean y administran redes de consumidores, empresas o inversores con el objetivo de ayudar a los mercados participantes a vender sus productos entre sus pares [peer-to-peer]. Son ejemplos, entre otros, los mercados de compraventas y venta, las redes sociales online y las administradoras de tarjeta de crédito.

Los dos últimos modelos, Creadores de Tecnologías y Orquestadores de Redes, son recompensados por los mercados financieros (inversores) con coeficientes de precio/ingresos de dos a cuatro veces superiores, de media, que los Fabricantes de Activos y Proveedores de Servicios debido a su enfoque en “activos intangibles” altamente escalables.

 

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¿Qué significa para su empresa?

Simplemente que se está produciendo una gran transición de valor en todo el mundo a medida que las empresas suben en la jerarquía de Maslow para atender la necesidades menos tangibles. En realidad, estamos sólo comenzando a presenciar el poder de las empresas que usan las tecnologías actuales para satisfacer las necesidades afectivas, de autoestima y de realización personal de los individuos. Desde empresas de redes muy conocidas como Facebook, Airbnb y Uber, hasta pequeñas empresas emergentes como Behance.com y Spoonflower y otras más antiguas y ya consolidadas como GE y AT&T, el mercado está moviéndose hacia los intangibles.

Todas las empresas tienen una red de recursos constituida por sus clientes, empleados, proveedores, distribuidores, minoristas e inversores. Tomando como base nuestra investigación, ¿cómo puede usar esos recursos en su empresa? Comience a escalar la jerarquía de necesidades según los cuatro pasos siguientes:

  • Orientación: Comprenda las necesidades de sus redes que usted no está satisfaciendo, entre ellas la existencia de una comunidad, autodominio y realización personal. Ejemplo: Trip Advisor creó una red de clientes que comparte evaluaciones de hoteles y viajes, y con eso transmite la imagen de ser una web de expertos confiables.
  • Evaluación: Haga un inventario de todas sus relaciones, cuántas son, estado de la relación, capacidades, nivel de interacción y recursos. Ejemplo: Innovation Line de AT&T (TIP) es un programa de crowdsourcing que permite a los empleados generar ideas innovadoras para la empresa y votar sobre ellas.
  • Acción: Determine qué tecnologías, plataformas, ecosistemas son esenciales para conectar las partes que interaccionan interna y externamente con la empresa, de manera que puedan concretar las necesidades de ellos y las suyas. Ejemplo: LinkedIn usa su software social para conectar los profesionales del mundo y capacitarlos para que sean más productivos y más exitosos.
  • Medición: Analice los resultados de sus acciones y las de los miembros de su red para evaluar el valor de lo que está siendo creado y compartido. Ejemplo: Amazon.com mide y sigue de forma cuidadosa el stock y las transacciones de su red de vendedores subcontratados, de manera que puedan proporcionar soporte y asegurar la calidad de ese flujo de ingresos.

Todas las empresas, ya sean con fines lucrativos, o no, están en el negocio de satisfacer los deseos y las necesidades de sus clientes. Los inversores, por su parte, están en el negocio de recompensar, con sus cheques, las empresas que sirvan mejor las necesidades esenciales de sus clientes con los modelos de negocios más eficientes.

Ahora que estamos comenzando a conectar los puntos entre lo que los clientes valoran (su jerarquía de necesidades) y lo que los inversores recompensan (empresas de coste marginal igual a cero o insignificante que adquieren escala a través de la creación conjunta con el cliente), es hora de que los ejecutivos (principalmente el consejero delegado y el director financiero), los equipos de liderazgo y consejos midan lo que vale la pena ser medido e invertir en eso —no sólo en los activos tangibles en la base de la pirámide jerárquica de Maslow (material y tangible), sino también en lo que es inmaterial e intangible en la parte superior— de tal manera que las empresas desarrollen las herramientas y habilidades que produzcan aquello que importa a sus clientes. Resultado: más valor para los inversores.

Conclusión: Al seguir la estrategia de valor de Maslow, las empresas participarán en toda la jerarquía de necesidades de los individuos y generarán valores extraordinarios en el proceso. ¿Qué más puede un inversor y un cliente pedir de una empresa?

Barry Libert es consejero delegado de OpenMatters y miembro del consejo/investigador senior del SEI Center de Wharton; Jerry Wind es director del SEI Center y profesor de Marketing de Wharton; Megan Beck Fenley es consultora digital e investigadora SEI Center/OpenMatters.

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"Por qué las empresas deberían cubrir las “necesidades más elevadas” del consumidor" Universia Knowledge@Wharton, [octubre 01, 2014].
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