¿Qué puede enseñar la revolución digital a la venta al por menor tradicional?

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La gran crisis minorista de 2017 ha afectando a las cadenas tradicionales de todo tipo: Payless entró en concurso de acreedores y está cerrando cerca de 400 tiendas; Michael Tors, Ann Taylor, Abercrombie & Fitch, Guess, The Limited y Staples están cerrando varias locales; las tiendas de departamentos —Sears, Macy’s, J. Penney— también están cerrando las actividades de varias de sus tiendas. Los críticos se han dado prisa en culpar de esa carnicería a la migración hacia la tecnología digital, pero eso es sólo una parte de la historia. Los ejecutivos de tres empresas revolucionarias del ciberespacio apuntan a la existencia de un problema mucho más grave: las tiendas tradicionales dejaron de dar prioridad al cliente. Y como las expectativas del consumidor ya no son las mismas, esas tiendas no se adaptan rápidamente para satisfacerlas, abriendo así la puerta a la competencia digital.

Es el caso de Warby Parker, minorista digital del segmento de monturas de gafas y lentes. La empresa fue fundada en 2010 después de que sus creadores se dieron cuenta de que dos conglomerados europeos dominaban el mercado de anteojos en todo el mundo, encareciendo el producto. “Creíamos que no tenía sentido que unas gafas costaran lo mismo que un iPhone”, dijo Neil Blumenthal, uno de los consejeros delegados de la empresa, durante el congreso Respuesta del Consumidor al Escenario en Transformación del Retail, realizado por el Baker Retailing Center de Wharton.

Warby Parker decidió fabricar gafas propias y venderlas directamente al consumidor en línea y en tiendas físicas. Con la eliminación del intermediario, la empresa puede cobrar barato por su producto: US $ 95. Para facilitar la vida del cliente en línea, la empresa ofrece flete gratis y devoluciones gratuitas. También permite que el cliente experimente cinco gafas en casa durante cinco días. Si el cliente necesita receta médica, la empresa recurre a la telemedicina para proveerla, el interesado descarga una aplicación y se conecta con una segunda pantalla como si fuera un portátil que permite hacer un examen de vista del cliente. Un oftalmólogo analiza el resultado y, si todo está bien, él firma la receta. El cliente puede incluso hacer un examen de la vista en Warby Parker, que cuenta con optometristas entre sus empleados.

En sus tiendas, Warby Parker expone abiertamente sus anteojos en el mismo plano de los ojos del cliente y ofrece espejos de cuerpo entero para que el cliente se pruebe las gafas. Es una estrategia más solidaria con el cliente que la utilizada en las tiendas tradicionales del sector, en que las gafas muchas veces están encerradas detrás de una vitrina cerrada con llave y los espejos son, por lo general, pequeños y sólo muestran el rostro. Los pequeños cambios introducidos por Warby Parker mejoran de forma significativa la experiencia de compra del cliente, pero la industria se muestra reacia a hacerlo, dijo Blumenthal. “No hay ningún misterio en eso”, dijo. “Por un motivo cualquiera, la industria no pensó […] en maneras más simples y mejores de exponer y vender gafas en las tiendas.

Jessica White, directora ejecutiva de clientes de la empresa emergente Glossier, empresa de productos de belleza y estilo de vida, dijo que la empresa da prioridad a la charla digital de la comunidad de usuarios acerca de sus productos, ya sea en el sitio web, en los medios sociales o en sus salones de muestras. Esta estrategia tiene sentido, ya que la empresa es producto del blog Into the Gloss, de Emily Weiss, ex editora de Vogue. Ella descubrió que las mujeres adoran hablar sobre belleza, y las lectoras del blog (1,5 millones al mes) están constantemente escribiendo y comentando sobre sus actividades. Para preservar el espíritu del blog, Glossier evita la venta física de sus productos, al contrario de lo que hacen muchos minoristas tradicionales. Por ejemplo, “nuestro Instagram se parece al Instagram de nuestra clientela. No parece una marca conversando con sus clientes, se parece al Instagram de un cliente”, dijo White durante el congreso promovido por Wharton. Este cambio sutil de estrategia de marketing hace que Glossier destaque. “Toda experiencia, sea en nuestro sitio o en Instagram […] o en nuestros envases, gira en torno a lo que conversamos”, agregó.

El cliente, siempre

Warby Parker también da una prioridad obsesiva a la satisfacción del cliente. “Evaluamos religiosamente la puntuación de los clientes que hacen promoción de nuestros productos”, dijo Blumenthal. La puntuación mide la disposición del cliente a recomendar los productos o servicios de la empresa a otros. La escala va de 100 a valores por debajo de cero. Dijo que la puntuación de Warby Parker ha quedado en el 80 desde la creación de la empresa, mientras que la competencia está en 20 o 30 o incluso por debajo de diez. Una gran ventaja de ser una empresa integrada verticalmente, es decir, una empresa que controla todo, desde la fabricación a la venta al por menor, es que “eso nos permite reunir datos y conocimiento tomados directamente del consumidor y actuar inmediatamente con base a ellos”, dijo.

Por ejemplo, WarbyParker permite que el consumidor experimente virtualmente las gafas superponiéndolo en línea a su cara. Sin embargo, la empresa descubrió que eso en realidad disminuía las ventas porque la tecnología no era tan buena como debería ser. La empresa percibió entonces que los clientes iban a la tienda con una lista de monturas que les gustaría probar, lo que llevó a la creación del “favoritos” del cliente y las listas digitales en el sitio web de la tienda. Si el cliente probaba los armazones en la tienda pero salía sin comprar ninguna, la tienda le enviaba por correo electrónico, fotos en las que el cliente aparece usando diferentes monturas. Estas fotos podrían entonces enviarse a amigos y parientes para que dieran su opinión a la persona. Esto es porque comprar gafas es una actividad social.

Warby Parker también se esfuerza para que la experiencia de compra sea divertida. “¿Cómo se crea una experiencia de marca que sea lo más impactante posible?”, se preguntó Blumenthal. En la decoración de la tienda, él rinde homenaje a su herencia literaria; suelo de terrazo, lámparas de biblioteca y estantes que parecen pilas de libros. El nombre de la empresa viene de dos personajes de Jack Kerouac: Warby Pepper y Zagg Parker. El primer evento de moda de la empresa se hizo en la Biblioteca Pública de Nueva York.

Al priorizar lo que el cliente quiere, las ventas de Warby Parker se dispararon. Cuando la empresa abrió las puertas, ella alcanzó la meta de ventas establecida para el primer año de funcionamiento en tres semanas, y vendió toda la mercancía de sus 15 líneas principales en cuatro semanas; la lista de espera de la tienda era de 20.000 personas. “La empresa despegó como un cohete”, dijo Blumenthal. Warby Parker está valorada actualmente en 1.200 millones de dólares después de la primera ronda de financiación. La empresa levantó 215 millones de dólares en cinco rondas, según Crunchbase, y está cerca de abrir “algunos cientos de tiendas” que se sumarán a las actuales 52, dijo Blumenthal.

¿Las empresas tradicionales lograrán cambiar? 

Los minoristas tradicionales están tratando de adaptarse al nuevo escenario digital con grados variados de éxito. Para White, ellas podrán cambiar de ruta, pero “será difícil, no porque estemos haciendo algo […] demasiado complejo. El hecho es que desde la creación de nuestra empresa, el cliente estuvo siempre en el centro, y nuestra relación con la venta al por menor siempre ha estado rodeada de sospechas”. Otra gran diferencia: “No estamos nada preocupados de si el cliente va a finalizar la transacción o no, sólo queremos conversar con él”, dijo.

Rachel Shechtman, consejero delegado de Story, ayuda a las marcas tradicionales a contar su historia a través de experiencias rigurosamente seleccionadas en el showroom de la empresa en Nueva York. “Se trata de un espacio que tiene el punto de vista de una revista […] pero vendemos cosas como cualquier tienda”, dijo en el congreso. El año pasado, Story promovió la nueva temporada de “Mr. Robot”, serie de televisión de USA Network sobre un programador rebelde. Ella creó un ambiente visual realista y subterráneo para el showroom con graffiti, gadgets y fliperama. También había un cajero electrónico que escupía dinero y que la gente podía hackear. Era posible incluso comprar productos en el lugar como, por ejemplo, chaquetas de Christian Slater. La idea era crear ruido y entusiasmo alrededor de la serie.

Schechtman dijo que su empresa ya ha presentado 37 historias hasta el momento para clientes con Cigna, GE, HP, American Express y Pepsi. Ella cree que los clientes de la empresa deben ser vistos como un público importante. Por ejemplo, Starbucks recibe a millones de personas en sus tiendas. “Para mí, ellos son un canal de medios”, dijo Schechtman. “El cliente no es sólo un cliente”, dijo, “es una audiencia. ¿Por qué entonces las marcas no están accediendo a esos ambientes y las tiendas no están ganando dinero con ese potencial de ingresos de las marcas?”

Es importante crear una experiencia seductora pero Blumenthal advierte que la tecnología digital no debe ser usada por sí sola. “Hay muchos artificios por ahí”, dijo. “Las empresas están tratando de dar un salto y crear soluciones donde no hay problemas”. Por ejemplo, hay minoristas que instalan “espejos mágicos” que permiten al cliente probarse una chaqueta pulsando los botones en una tableta. “A menos que esto sea un punto problemático para el cliente, no sé si es el tipo de cosa que tiene sentido”, dijo. “Muchos minoristas no razonan holísticamente sobre el problema que están tratando de resolver y no se paran a pensar cuáles serían los requisitos básicos para solucionarlo”.

En vez de artificios tecnológicos, una forma de mejorar la experiencia del cliente consistiría en introducir procesos que traten de dificultades reales, como, por ejemplo, reducir el tiempo de la transacción, facilitar la devolución o el cambio de un producto, o acelerar su envío. “Todo el mundo piensa en lo que sería más seductor y se olvida de lo básico de la experiencia del consumidor”, dijo Blumenthal. La conclusión es que el minorista tradicional tiene que hacer cambios enormes para adaptarse a esta nueva realidad. “Será necesario reorganizar la empresa y dirigir el presupuesto hacia la innovación”, dijo White. “Llevará tiempo, y es una cosa que va a eliminar a muchas empresas que no se adapten”.

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