¿Tendrá algún día un jefe robot?

automated-systems-1024x440

Le presento a su nuevo jefe. No tiene favoritos, no participa en los rumores de la oficina. Sus instrucciones son claras. A la hora de evaluar su rendimiento, él hace observaciones valiosas y las respalda con ejemplos. Es perfecto. Es decir, casi lo es. Tiende a repetirse, y no le da tiempo libre ni para asistir al recital de violín de su hijo. Bien, tendrá que perdonarlo, a fin de cuentas, su jefe es un robot.

Una gestión totalmente automatizada puede parecer algo lejano y, realmente, poca gente cree que llegará el día en que el despacho del jefe esté ocupado por un autómata. Pero, en los últimos años, una serie sorprendente de funciones administrativas han sido transferidas a la inteligencia artificial. Los computadores están seleccionando currículum vitae de candidatos a un empleo con experiencia compatible. Ellos evalúan también durante cuánto tiempo el probable empleado se quedará en la empresa. Hacen un seguimiento del intercambio de correos electrónicos, llamadas e incluso las conversaciones imprevistas en el pasillo para así monitorizar el flujo de trabajo y recomendar cambios. Un software ampliamente utilizado analiza los datos del consumidor en busca de algoritmos, lo que, por su parte, está cambiando cuándo y dónde el trabajador debe ser posicionado.

Si conecta los puntos, verá surgir en su mente la imagen de un gerente objetivo, que sabe de todo y está totalmente automatizado. Pero, Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton, dice que los jefes robot no pueden sustituir al ser humano. “El software puede dar informaciones cuantitativas —es decir, datos del tipo ‘esto es lo que usted está haciendo’— pero la gestión sigue siendo una actividad mucho más complicada, porque requiere ajustes en el trabajo en proceso, de manera que cumpla con el cambio de las demandas, diagnostique problemas y proponga soluciones”, observa Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton. “Aunque sea verdad que los robots puedan ser mejores que algunos gerentes, todavía no consiguen desempeñar bien esas tareas”, añade Cappelli.

Matthew Bidwell, profesor de Gestión de Wharton, dice que él también tiene una “cierta dificultad” a la hora de asumir la idea de un jefe automatizado. “A fin de cuentas, […] el problema no es tanto tener un jefe automatizado, sino retirar parte de las funciones rutinarias del jefe y dejar a su cargo las decisiones más importantes”.

Pero el ritmo y la difusión de las innovaciones sofisticadas de la automatización han llegado para quedarse, y lo que pueda ser codificado y vinculado al beneficio permitirá la construcción de un modelo, dice Shawndra Hill, profesora de Gestión de las operaciones y de la información de Wharton. “Dicho esto, los problemas cuyas respuestas son más subjetivas y difíciles de evaluar son históricamente aquellos que las personas creían que no podrían ser bien resueltos por el computador”, destaca Hill. “Pero si existen datos que se pueden vincular a resultados, es posible construir modelos, y las personas están haciendo eso. Cada vez más, las empresas están lidiando con esos problemas subjetivos de maneras que antes no imaginábamos. Cada año me sorprendo con alguna cosa que ha sido automatizada y me pregunto: ‘¿Por qué nadie pensó en eso hace 20 años?’ Llegamos al punto en que el ordenador es capaz de dirigir un coche. Mi instinto me dice que ellos serán más confiables que el ser humano”.

Horarios automáticos, relaciones arruinadas

Una incursión muy explícita de la gestión automática incomodó a los trabajadores e hizo que una empresa se llevara una reprimenda sobre sus relaciones públicas. Starbucks emplea un programa de software muy utilizado que analiza los patrones de ventas y otros datos para elaborar los horarios de sus empleados. La práctica salió a relucir de forma dura en un reportaje largo de New York Times que documentaba las consecuencias de un horario dictado por un algoritmo para trabajadores de carne y hueso. Esos programas de computador no toman en cuenta de qué modo esos horarios imprevisibles pueden, o no, interferir con las necesidades de los empleados que tienen hijos a su cargo y otras obligaciones domésticas. Starbucks dijo que entregó el horario a sus empleados con una semana de antelación, pero el reportaje de New York Times constató que eso ocurrió en pocos casos.

El artículo suscitó centenares de respuestas —de trabajadores de grandes empresas minoristas, cadenas de supermercados, bancos, unidades médicas y de un museo de arte importante— que se quejaban de que los sistemas de horario informatizados habían transformado en un infierno la gestión de sus vidas. “Ese software automatizado saca lo humano de la ecuación”, dijo un empleado de Lowe, en Woodbury, Nueva Jersey. “Ese sistema provocó un desgaste enorme en mi vida familiar y contribuyó a arruinar mis relaciones. Y como si tamaña injuria aún fuera poco, la supervisión aún comete el insulto de ni siquiera echar un vistazo a esos horarios”.

Bidwell dice que, en realidad, el computador no perjudica a las personas, las personas que tienen computador son las que perjudican a otras personas. “Ese es el problema de los algoritmos y de la gestión científica. La dificultad de la gestión científica era que había un ingeniero muy inteligente en un despacho en algún lugar imaginando una manera ingeniosa de hacer las cosas sin tomar en cuenta cómo estaban afectando a los trabajadores”, dice Bidwell. “Lo mismo sucede aquí. En una interpretación cínica, los empleadores […] están obligando a los empleados a dar marcha atrás respecto a la flexibilización del horario, o, en una interpretación más caritativa, hay una cantidad de consultores en la sede central intentando hacer los sistemas más eficientes, aunque estén lejos del contexto en que esos sistemas van a operar”.

Sea como sea, hay también deficiencias en otras partes que no han sido tomadas en cuenta, dice Bidwell. “Aunque haya un cierta ganancia de eficiencia, se pierde un poco de la confianza en la relación empleador-empleado, y el resultado es que el trabajador no está dispuesto a hacer un esfuerzo especial, así como tampoco pretende continuar más en la empresa”.

Según Hill, aunque haya aumentado la capacidad de la tecnología de tomar decisiones, la evaluación de las implicaciones que tales prácticas acarrean no sigue el mismo ritmo. “El ejemplo de Starbucks es perfecto”, dice Hill. “Creo que el objetivo era optimizar el sistema de horarios, pero la empresa no prestó atención a las limitaciones que eran importantes para sus empleados, y el asunto acabó siendo noticia. Es importante que continúe habiendo alguien en ese engranaje para asegurar que las limitaciones [humanas] sean tomadas en cuenta y no haya discriminaciones que contraríen la ley o que hagan infeliz la vida del empleado”.

De hecho, el drama del trabajador que tiene poca o ninguna voz en la manera en que sus horarios laborales son definidos ha llamado la atención de los legisladores. San Francisco y Vermont aprobaron leyes que dan a los trabajadores el derecho a tener horarios previsibles. El presidente Obama dijo a las agencias federales en junio que analicen con “mucho criterio” las solicitudes de horario flexible de los trabajadores.

El robot persuasivo

Sin embargo, las funciones automáticas y las decisiones basadas en algoritmos forman parte cada vez más del lugar de trabajo. En prácticamente todas las categorías relacionadas con los Recursos Humanos, desde el reclutamiento a la gestión del rendimiento, las empresas que participaron en la Investigación de Sistemas CedarCrestone 2013-2014 dijeron que estaban ampliando de forma sustancial la capacitación tecnológica de sus procesos de RH. (La investigación representó 20 millones de empleados, la mayoría de ellos de EEUU). La pérdida del empleo preocupa: un estudio de la Universidad de Oxford de 2013 analizó 702 ocupaciones y calculó que la automatización del trabajo amenaza a un 47% de la fuerza laboral americana. Los profesionales del área de crédito, por ejemplo, tal vez debieran pensar en ampliar su currículum vitae. Su función está en el tope de la lista, ya que la posibilidad de que su actividad sea sustituida por un computador es del 98%. Otras funciones vulnerables: personas que trabajan en mostradores de informaciones y recepcionistas; asistentes y técnicos jurídicos, e incluso cocineros y camareros de locales de comida rápida.

Una cosa es usar el computador en procedimientos estandarizados, ¿pero y cuándo alguien necesita orientación? Experiencias recientes mostraron que las personas, por increíble que parezca, están dispuestas a aceptar la autoridad del ordenador. Investigadores del Laboratorio de Ciencias de la Computación y de Inteligencia Artificial de MIT analizaron de forma reciente tres distribuciones de equipos formados por dos humanos y un ordenador llamado “Jim”, en una de ellas, el elemento humano adjudicaba tareas; en otra, el ordenador se encargaba de la adjudicación y, por último, ordenador y ser humano compartían su autoridad. La opción en que el computador solo daba las instrucciones no fue sólo la más eficiente, sino también la preferida de los trabajadores. Ellos dijeron que los robots “los comprendían mejor” y que “mejoraron la eficiencia del equipo”.

Otro estudio reciente del Laboratorio de Interacción Ser Humano-Computador de la Universidad de Manitoba, en Winnipeg, mostró que los seres humanos están dispuestos a acatar órdenes del computador, pero en grado menor que las órdenes procedentes de otros seres humanos. Los participantes tuvieron que realizar una tarea menor (renombrar archivos de computador) durante 80 minutos. Un computador llamado “Nao” demostró una autoridad tal sobre las personas hasta el punto de mantener un 46% de los participantes de la tarea involucrados en ella durante los 80 minutos, aunque hubieran declarado que les gustaría abandonarla. Los humanos mostraron una disposición casi dos veces mayor —un 86%— a obedecer a otro humano, en este caso, un actor con bata blanca. Pero los investigadores se sorprendieron por el hecho de que “incluso después de intentar evitar la tarea o de intentar argumentar con el robot, aun así los participantes (con frecuencia, reacios) obedecían sus órdenes. Esos descubrimientos muestran que los robots pueden efectivamente presionar a las personas para hacer cosas que preferirían no hacer […]”.

¿Eso significa que los trabajadores están listos para aceptar un jefe computador? “Creo que serán necesarios otros estudios parecidos para que se entienda la tolerancia del trabajador con el robot, lo que será una tarea siempre ambigua”, dice Hill. “A medida que nos familiaricemos más con la automatización, y con la manera mediante la cual puede mejorar nuestra vida, los empleados serán más flexibles y más abiertos a esas cosas”. Entre los incentivos, añade Hill, está el hecho de que la mayor parte de las personas quieren ser más eficientes, por no hablar de la creación de “un vínculo más directo entre rendimiento y recompensa”.

Cappelli identifica otro incentivo para que el trabajador acepte al gerente autómata: “Creo que si el asunto fuera presentado en términos de autogestión — es decir, ‘usted no necesita un jefe, le basta, en lugar de eso, pasar las informaciones que tiene a su software’ — al trabajador tal vez le guste”. En otras palabras, “líbrese de su jefe”, dice Cappelli.

Queda por saber si la automatización en general sería una buena idea. Aunque el procesamiento automatizado de tareas triviales o incluso complejas pueda mitigar las posibilidades de error, las consecuencias imprevistas no son raras. Por ejemplo, ya existe actualmente una preocupación por el grado en que la automatización de la cabina de las aeronaves ha contribuido a atrofiar las habilidades de los pilotos. En un estudio titulado Thoughts in flight: automation use and pilots’ task-related and task-unrelated thought, publicado en Human Factors:The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, en 2013, los autores Stephen M. Casner y Jonathan W. Schooler observan que “según estudios, la automatización de la cabina puede, a veces, aliviar a los pilotos de tareas tediosas de control dándoles más tiempo para anticipar otros pensamientos. De forma paradójica, la automatización mostró también que puede inducir a un grado menor de atención.

No es preciso decir que “menor grado de atención” no es una condición deseable en el momento en que el aterrizaje seguro de un Boeing 747-400 está en juego.

El fin de los recursos humanos

“Lo que se pretende es mostrar a los empleados de qué manera los cambios en el comportamiento de los RH están relacionados con cosas que son importantes para ellos: productividad, rotación de personal, estrés en el lugar de trabajo, etc”. Es de esa manera que Ben Waber, científico visitante de MIT Media Labs y presidente/CEO de Sociometric Solutions, cree que las empresas pueden vender la idea de “herramientas analíticas de personas”. La empresa de Waber monitoriza los movimientos de los empleados durante el día a través de distintivos con sensores, detecta algoritmos de correos electrónicos y de llamadas telefónicas y analiza el comportamiento de la fuerza laboral por medio, por ejemplo, de expresiones faciales y tonos de voz —hasta 100 variables por minuto— para, en última instancia, sugerir cambios que puedan mejorar la eficiencia y la productividad.

En un caso, en un hospital próximo a Boston, eso requirió el mapeamento de patrones de trabajo en equipo de las enfermeras y el seguimiento de su desplazamiento y de sus interacciones con los pacientes operados en la enfermería. Con la introducción de un mapa en tiempo real mostrando quien hacía el qué, la empresa dice que fue posible reducir costes mejorando el tiempo invertido en salud y en la recuperación [de los enfermos].

La analítica de personas es cada más sofisticada, dice Waber, tanto que “en el transcurso de la próxima década debería asumir todas las funciones de RH”. El departamento de RH no va a desaparecer completamente, pero al transferir la mayor parte de su porfolio de actividades a las máquinas, permitirá que las personas que de hecho actúan en el sector se concentren en tareas más humanas como la resolución de conflictos, ayudando incluso a los empleados a escoger un plan de salud, dice.

Pero las herramientas analíticas de personas también tienen algo de Gran Hermano, ya que son muy invasivas. ¿Los empleados no van a oponerse a que sus movimientos estén tan escrutados? Ellos, en general, no tienen ninguna protección legal contra ese tipo de recogida de datos, dice Laura Pincus, Hartman, profesora de Ética en los negocios de la Universidad DePaul. “No quiero parecer totalmente insensible, pero si no está dispuesto a aceptar ese nivel de privacidad, puede marcharse”, dice ella. Hartman admite que muchos no están tan dispuestos a prescindir de su salario en un mercado laboral debilitado. Sin embargo, “si una cantidad significativa de personas encontrara la situación demasiado invasiva— como, por ejemplo, cámaras de vídeo en el baño— nadie sería capaz de imponer esos procedimientos”.

Waber destaca que la idea es reunir datos sobre la dinámica organizacional, y no sobre los individuos, y dice que el contrato de su empresa con los empleadores — entre ellos Bank of America, Cubist Pharmaceuticals y la compañía de seguros AXA — prevé que ningún empleado será obligado a usar un distintivo con sistema de seguimiento. De momento, un 95% de los empleados de las empresas de su porfolio participaron en la operación. Pero él admite que es importante controlar quién tiene acceso a los datos. Además, Waber dice estar a favor de la adopción de un protocolo industrial semejante al HIPPA [Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud] en el campo médico. “Desde el punto de vista legal, nada cambió desde la década de 1980 y la llegada de las cámaras de vigilancia de circuito cerrado, por lo tanto no tienen nada que impida a las personas usar esos datos — y, si eso sucede, el impacto será enorme en ese campo”, señala Waber. “Las personas se sentirán muy asustadas, y en situaciones así surgen las legislaciones. Ellas podrán determinar nuestra extinción”.

En lugar de correr ese riesgo, Waber defiende una estructura que garantizaría el derecho de los individuos a ser propietarios de los datos reunidos acerca de ellos transfiriendo, al mismo tiempo, los datos recogidos por empresas privadas al dominio público, donde podrían servir a un bien mayor en áreas como transporte, salud pública y gobierno. Hay mucho en juego. Ya se habla hoy de esos datos como una nueva clase de activos. “Los datos personales son el nuevo petróleo de Internet y la nueva moneda del mundo digital”, dijo la ex comisaria europea para la protección del consumidor, Meglena Kuneva, en un discurso de 2009. Un manifiesto denominado “El nuevo New Deal de los datos” promovido por Alex “Sandy” Pentland, profesor de MIT, prevé que las personas puedan aceptar o rechazar que se compartan sus datos garantizándoles la posibilidad de destruirlos. El documento fue suscrito por 50 consejeros delegados, dice Waber.

Las herramientas analíticas de personas no son de ninguna manera la única figura autoritaria que ha hecho su entrada en el lugar de trabajo. No hace mucho ha llegado al mercado Ava 500. Con 1,65 m de altura, el “robot de telepresencia” se parece a una pieza de ajedrez del tamaño de un ser humano coronada por una pantalla de vídeo, lo que confiere al jefe una presencia audiovisual, o a cualquier persona que esté a más de 1.000 km de distancia, pero poder ver y ser visto virtualmente. Nadie necesita preocuparse de llevar a “Ava” hasta la sala de reuniones; como es móvil, ha aprendido a desplazarse por la oficina y es capaz de moverse a través de una interfaz de tableta controlada de forma remota por el visitante virtual.

“Jim”, “Nao” y Ava 500, sin embargo, son sólo avatares, y la analítica de personas es sólo el comienzo de lo que es preciso para ser un jefe listo. Los sistemas de horarios automáticos son “buscadores” a través de los cuáles los gerentes pueden optar por esconderse o mostrarse de forma orgullosa. Todas esas cosas aún son meras herramientas afinadas por sus usuarios. Dice Cappelli: “De momento, las cosas que están siendo automatizadas no parecen afectar mucho la relación supervisor-empleado. Todavía es muy importante tener un buen jefe, como también lo es tener un mal jefe”.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"¿Tendrá algún día un jefe robot?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 septiembre, 2014]. Web. [17 August, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tendra-algun-dia-un-jefe-robot/>

APA

¿Tendrá algún día un jefe robot?. Universia Knowledge@Wharton (2014, septiembre 30). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tendra-algun-dia-un-jefe-robot/

Chicago

"¿Tendrá algún día un jefe robot?" Universia Knowledge@Wharton, [septiembre 30, 2014].
Accessed [August 17, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tendra-algun-dia-un-jefe-robot/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far