¿Asegura el I+D el éxito de los proyectos tecnológicos?

Por todos es sabido que las empresas conceden una gran importancia a la mejora continua de su tecnología. Éste es uno de los temas que Ian C. Macmillan, director del Sol C. Snider Entrepreneurial Research Center de Wharton, y Rita Gunther McGrath, de la Columbia University, tratan en su artículo titulado Nine Integrated Roles of Technology Development Managers (Nueve funciones integradas de los directivos de desarrollo de tecnologías). Según este artículo, en el mercado tecnológico actual, en el que hay que competir a nivel global, el éxito no se consigue simplemente dedicando más dinero a actividades de Investigación y Desarrollo (I+D). Lo que las empresas deben hacer –sostienen- es fomentar que los directivos tecnológicos adopten un enfoque más empresarial, para establecer vínculos entre la creación de tecnologías y el mercado objetivo.

 

“La actual competencia global es despiadada, y cuando los negocios con base tecnológica ya establecidos se enfrentan a competidores de bajos costes y grandes conocimientos, las empresas establecidas perderán si sólo compiten en precios”, dice MacMillan. “Pero se están dando cuenta de que ya no pueden depender exclusivamente de la reducción de los costes y del tamaño, sino que tendrán que encontrar y crear nuevas oportunidades.”

 

El artículo señala que para crecer, a menudo, es necesario que las habilidades de gestión –e incluso la propia directiva-, pasen por un periodo de transición. “Ahora es cuando se necesitan todas esas técnicas efectivas de cambios en la gestión, cuando la organización ha de sufrir una serie de transformaciones en su gente, sus procesos y sistemas”, señalan los autores. “El objetivo durante esta fase del proyecto empresarial deja de ser la creación de nuevos negocios y pasa a ser la transformación de una propuesta comercial en una nueva y sólida pieza de la empresa. Después, los buenos directivos empiezan a centrarse en la estandarización, la calidad y la seguridad. Las personas adecuadas para desempeñar esta tarea son capaces de definir un conjunto de prioridades clave y gestionar los detalles del negocio.”

 

Según se señala en el artículo, el éxito competitivo de las empresas basadas en la tecnología cada vez depende en mayor medida de la velocidad del mercado y de la velocidad de los beneficios. El artículo surgía inicialmente como un estudio sobre 37 proyectos de empresas de reciente creación -tanto empresas que habían fracasado como empresas de éxito-, que guardaban relación con cierta institución financiera de mucho peso. Al estudio inicial le siguió una investigación sobre cinco compañías y 35 proyectos empresariales, que analizaba cómo las empresas recién creadas introducían nuevas competencias en las empresas ya establecidas.

 

“Para tener éxito, las compañías necesitan programas empresariales en los que las tecnologías generadas en los laboratorios se conviertan rápidamente en herramientas aplicables al negocio para empezar cuanto antes con su comercialización, y así sean conocidas en nuevos mercados”, explican los autores. “En lugar de desarrollar las tecnologías en silos en los que la I te lleva a la D, la D al desarrollo del mercado, y el desarrollo de mercado al desarrollo empresarial, es necesario que las empresas dispongan de programas de innovación para que las tecnologías que se desarrollan viajen a través del ciclo de comercialización como si se tratase de una cadena continua de procesos interrelacionados”, señalan los autores.

 

En pocas palabras, sugieren sacar a los investigadores de sus silos particulares e integrarlos en un equipo que comprenda múltiples disciplinas. El resultado debería ser una especie de orquesta de talentos tecnológicos, con un directivo de tecnología que actuaría como director.

 

Funciones directivas

El modelo que sugieren los profesores incluye nueve funciones principales para un directivo de desarrollo de tecnologías, agrupados en tres categorías: pipeline-building (o la identificación y búsqueda de oportunidades), entrada en el mercado (o la incorporación de buenas oportunidades en el mercado), y despegue (gestionar el lanzamiento de nuevos proyectos). Estas tres actividades se pueden desarrollar en tres niveles de reto: venturing (o actividades orientadas al emprendedor con el fin de construir nuevos negocios), championing (asegurar que se asignan suficientes recursos al desarrollo de los nuevos negocios) y heat-shielding (el establecimiento de un ambiente corporativo que fomente el desarrollo de nuevos negocios).

 

Aunque se describen estas tres etapas de forma secuencial, los autores reconocen que a menudo no se revelan en un orden lineal concreto. Así, es más que probable que un programa de construcción empresarial de éxito experimente múltiples proyectos específicos en cada etapa.

 

MacMillan y McGrath utilizan una matriz para ilustrar estos conceptos. Los tres grupos de actividades son las columnas y los tres niveles de reto son las filas. En total tenemos nueve celdas. Para cada celda se explican detalladamente las responsabilidades del directivo tecnológico.

 

Retos y pre-selección

“Quizá lo más doloroso es la necesidad de podar proyectos que no funcionarían”, dice MacMillan. “Para una organización es difícil hacerlo, en especial porque, posiblemente, la mayoría de los proyectos fracasen”. No obstante, los directivos cobran por tomar decisiones complicadas.

 

“Dos son los desafíos a los que te enfrentas para crear un ambiente apto para las innovaciones”, señalan MacMillan y McGrath. “El primero es construir a tu alrededor un ambiente positivo de aceptación de la legitimidad de tu programa en toda la organización. Es necesario demostrar al resto de miembros de tu empresa que toda la empresa está comprometida con el programa de construcción empresarial.  El segundo desafío es conseguir que tu programa tenga una dirección muy marcada, convincente y coherente, así como lograr que la gente se comprometa con tu programa tecnológico”.

 

Aplicar los conceptos a la práctica 

A pesar de ofrecer un marco para localizar las desventajas competitivas de las empresas estadounidenses, los investigadores reconocen que las empresas simplemente no consiguen entender la idea. “El mayor obstáculo es que la directiva  de nivel C debe entender que se trata de algo más que de un nuevo proyecto”, dice MacMillan. “Este programa de gestión tecnológica precisa innovaciones que van más allá de los laboratorios de I+D.”

 

Es bastante habitual, dice, que inicialmente la directiva esté entusiasmada con el programa, pero luego pierde interés en los detalles de largo plazo de gestionar una cartera de proyectos. Sería necesario que en el largo plazo los altos directivos estuviesen cerca de los directivos tecnológicos. “A las empresas les encanta anunciar las cosas que van a hacer”, sostiene. “Pero luego no hacen más que calcular minuciosamente sus finanzas e ignorar los temas de gestión más generales”

 

No obstante, unas cuantas empresas parecen estar demostrando un compromiso a largo plazo con la integración de las tecnologías y sus mercados. MacMillan dice que Aventis Pharmaceuticals es una de ellas.

 

En Aventis, los departamentos de innovación y aprobación de medicamentos, de aprobación de las entidades reguladoras globales y de apoyo al marketing emplean en múltiples países datos de programas clínicos desarrollados globalmente para hacer entregas simultáneas y registros rápidos. Es más, el centro de desarrollo global de medicamentos fomenta la continua interacción entre el equipo clínico, el regulador, y el de marketing para acelerar el lanzamiento de productos una vez han obtenido su aprobación.

 

Según la empresa, el proceso se integra empleando un enfoque de “valor neto” diseñado para “evitar el tradicional desarrollo secuencial de los medicamentos”, y así fomentar una estructura “tipo red”, en la que las actividades sean realizadas simultáneamente o en configuraciones diversas dependiendo del tipo de información disponible.

 

La empresa señala que este enfoque “vincula a la actividad de I+D y a otros grupos basados en el conocimiento en una red virtual que promueve la generación de hipótesis, pruebas y evaluaciones simultáneas, fomenta la rapidez de los ciclos, y reduce las preferencias basadas en la información recogida.”

 

MacMillan añade que Procter & Gamble, General Electric (con Jack Welch), y DuPont también han demostrado su compromiso con las innovaciones tecnológicas basadas en el mercado. “En DuPont, los equipos con los que trabajamos han adoptado una versión de esta idea, especificando primero un criterio “de rechazo” en su proceso control, luego redactando ciertos principios sobre lo que denominan dónde y cómo debería generarse el crecimiento,” señala el artículo. “Los grupos de DuPont han incorporado estos principios en sus documentos, contribuyendo así a que los criterios sean específicos y no haya malentendidos, de manera que los diferentes proyectos pueden ser examinados de forma consistente. El modo de obtener resultados positivos no es una carta mágica, sino el proceso que hay detrás de todo ello, los debates sobre las características de los proyectos, y su uso consistente.

 

“Tras más de 10 años de observación y estudio, hemos llegado a la conclusión de que las empresas que ganen el juego de la tecnología serán aquellas que puedan implementar programas de desarrollo tecnológico basados en la construcción empresarial, en lugar de en actividades de I+D”, dice MacMillan. “El papel quye deben jugar los ejecutivos no será sencilla, ya que el directivo responsable de transformar una mentalidad basada en silos y en I+D en una mentalidad basada en la construcción empresarial tendrá que enfrentarse a grandes retos. Pero dicha transformación ya no es una opción. Es una necesidad”.

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"¿Asegura el I+D el éxito de los proyectos tecnológicos?" Universia Knowledge@Wharton, [julio 28, 2004].
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