Call centers: cómo frenar el desgaste del personal y aumentar la eficiencia

A nadie sorprende que estar en “la línea de fuego” de un call center o centro de atención de llamadas corporativo sea una actividad que supone un desgaste extraordinario, y las empresas deben tenerlo en cuenta a la hora de contratar y formar a los trabajadores para desempeñar esta tarea crucial de contacto con los clientes, explicaron los ponentes en el forum Call Center Industry, patrocinado por el Financial Institutions Center de Wharton.

 

“Cada vez resulta más necesario que los trabajadores que tienen que estar todo el día de cara al público sean capaces de controlar sus sentimientos, en especial aquellos que atienden llamadas telefónicas”, afirmaba Steffanie Wilk, profesora de Gestión de Wharton que ha realizado numerosas investigaciones sobre los centros de atención de llamadas.

 

Dado que se estima que un 3% de la mano de obra estadounidenses trabaja en centros de atención de llamadas, en opinión de Wilk la “tarea emocional” de tener que atender a los clientes puede ser la causa de un costoso síndrome de “estar quemado”, o burnout, así como de las altas tasas de rotación. Es importante –decía-, encontrar medios de hacer frente a situaciones estresantes, de tal modo que los empleados “no se sientan agobiados por su trabajo y así no generen más tensión”.

 

Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, presentaba los resultados de una investigación que ha llevado a cabo junto con Wilk en una gran compañía aseguradora sobre el humor de los trabajadores, sus resultados y su sensación de “estar quemados”. A lo largo de tres semanas del mes de mayo de 2003, un grupo de 40 trabajadores de centros de atención de llamadas recibía avisos a través del ordenador para contestar cuatro pequeñas encuestas sobre el humor en que se encontraban; dos de ellas se pasaban al principio y al final de su jornada laboral, y las otras dos en momentos escogidos al azar. Además, los investigadores grabaron a los trabajadores durante dicho periodo y están codificando 6.000 llamadas con el fin de desarrollar una medida objetiva de los sentimientos surgidos durante las llamadas. En la investigación también se evaluó y controló por la naturaleza optimista o pesimista de cada trabajador.

 

“Cuando hablamos de los trabajadores de los centros de atención de llamadas, uno de los mayores retos es poder mantenerse impasible ante la ira y hostilidad que se les puede cruzar en su camino. Ese es el lado negativo”, dijo Rothbard. “Pero ¿qué hay del lado positivo? Si un cliente es agradable y jovial, ¿no puede infundir energía positiva a la persona con la que habla al otro lado de la línea, del mismo modo que si en el hogar del trabajador el ambiente es agradable, éste se mostrará satisfecho en su trabajo?”

 

Un BMW como rehén

Rothbard recordaba una conversación en que la persona que llamaba acusaba al trabajador del centro de atención de llamadas de retener su BMW en el taller durante tres semanas. “Lo que realmente pudimos percibir en las llamadas grabadas, así como en los grupos objeto de estudio, fue una enorme variedad de sentimientos. Algunos eran muy negativos y hostiles; otros transmitían tristeza”. Además, había llamadas “extraordinariamente complicadas” que hacían referencia a sucesos relacionados con los ataques terroristas del 11 de septiembre, explicaba Rothbard.

 

En trabajos previos, se constató en el humor de los trabajadores una transferencia emocional del ambiente doméstico al profesional. Así, Rothbard sugería que los problemas domésticos no implican necesariamente problemas en el trabajo. “Encontré que había indicios de un enriquecimiento mayor cuando los sentimientos positivos en el hogar se trasladaban al trabajo, lo cual provocaba un mayor compromiso con el mismo. Los sentimientos negativos también se trasladaban y causaban que la gente se comprometiese más con su trabajo. Los empleadores temen que las transferencias emocionales que tienen su origen en el hogar sean la causa de un menor compromiso de los trabajadores, pero la gente intenta escapar de las experiencias negativas introduciéndose de lleno en otro papel”.

 

Los resultados preliminares del estudio sobre el centro de atención de llamadas de la compañía de seguros muestran que el humor con el que los trabajadores llegan al trabajo acaba saliendo a la superficie a lo largo del día, decía Rothbard. Si los trabajadores vienen de buen humor, es probable que sigan así el resto del día, y lo mismo ocurre si llegan de mal humor. En cuando al efecto contagio de los clientes, Rothbard afirmaba que existía cierta transferencia emocional o efecto derrame, que se manifestaba en mayor medida si las interacciones tenían carácter positivo. “En mi opinión, los empleados tienen la suficiente capacidad para no dejar que las cosas les afecten, pero permiten que lo positivo entre en sus vidas si el cliente es agradable y jovial… Tal vez se trate de un mecanismo para poder hacerle frente”.

 

En opinión de Wilk, en los grupos objeto de estudio, los trabajadores de los centros de atención de llamadas repetidamente afirmaban que la parte más dura de su trabajo es que saben como ayudar al cliente, pero no están autorizados a hacerlo, como por ejemplo retirar una comisión por retraso en los pagos. Esto provoca un enfado tal por parte del cliente que solicita hablar con una persona de mayor autoridad. “Es increíblemente frustrante” para el agente que atiende la llamada.

 

Wilk afirmaba que deberían diseñarse mejor los procesos y operaciones que se desarrollan en un centro de llamadas para poder así anticipar las necesidades de los que llaman y cerciorarse que esas llamadas son atendidas por los agentes que mejor pueden ayudar al cliente. “En el modelo ordeno y mando básicamente el cliente tiene que enfadarse para que sus preguntas o problemas se resuelvan. La señal que el agente emite al cliente es que hablando alto o gritando consigue lo que quiere”.

 

Con el uso creciente de centros de atención de llamadas en el extranjero, los trabajadores estadounidenses pueden incluso sentir una mayor presión, lo cual puede derivar en una mayor sensación de “estar quemado”, añadía Wilk. “Sólo un pequeño porcentaje de estos trabajadores pertenece a un sindicato. Gracias a la tecnología existente, con un simple cambio en una clavija sus empleos pueden volar a otra parte. Los trabajadores dicen que no se quejan” por miedo a ser despedidos.

 

Contratación y formación

En opinión de Daniel J. Ostgaard, presidente de Human Resources Advisors en Minneapolis y asesor de varios centros de llamadas de considerable tamaño, es importante que las empresas utilicen criterios básicos a la hora de contratar y dirigir a los trabajadores del centro de llamadas.

 

En primer lugar, las empresas deben conocer y comprender su propia organización para poder así seleccionar a la persona adecuada para el puesto. “Si nos preocupamos por conocer el puesto de trabajo y diseñamos un proceso de selección, sería deseable empezar con una medida de gran impacto y a partir de ahí ir tomando otras”, decía Ostgaard. Por ejemplo, al establecer los criterios de selección, las empresas deberían considerar si el puesto que se ofrece está basado en trabajo en equipo o se trata más bien de un trabajo individual. “Creo que definir bien el producto marca la diferencia”, afirmaba.

 

Ostgaard también cuestionaba la práctica habitual de trasladar a los agentes que trabajan en atención al cliente a puestos de ventas en los que la gente que es amable y atenta puede sentirse incómoda. Es más, Ostgaard sostenía que un exceso de cortesía podía ser perjudicial. “Lo más peligroso es tener gente muy amable al teléfono que esté dando mal la información”. Ostgaard sugería a los empleadores que diseñasen el modo de cuantificar y evaluar el método de contratación utilizado en sus centros de llamadas. Los gerentes de los centros de llamadas se basan en diversas medidas. “¿Por qué no hacemos lo mismo para el proceso de selección? Probablemente sabemos qué manager es el que sistemáticamente selecciona a los mejores trabajadores. De hecho podemos y deberíamos cuantificarlo”.

 

Ostgaard también prevenía a los empleadores del peligro de arrojarse en los brazos de veloces tecnologías analíticas en lugar de emplear criterios de selección básicos. “En la promoción de esos productos se destaca la inmediatez de sus resultados y la fácil lectura e interpretación de sus informes. Estupendo. Ahora puedo tomar una decisión equivocada de una forma más fácil y rápida”.

 

Identificación con la cultura de la organización

Malcolm McCulloch, consultor senior de LIMRA International en Hartford –una organización de investigación sin ánimo de lucro especializada en el sector de seguros de vida-, sugería a las empresas que hiciesen el esfuerzo de contratar a trabajadores que se identificasen con la cultura de la organización. Los centros de llamadas –afirmaba-, normalmente experimentan tasas de rotación de sus empleados del orden del 30%. “Es muy costoso. Cualquier tasa por encima del 5% es demasiado, y yo he visto casos en los que la media es 17 días”.

 

McCulloch definía lo que él denomina “ajuste entre la persona y la organización” como el grado de identificación entre los valores y preferencias del individuo y las características de la organización. Así, ponía como ejemplo un centro de llamadas que atendía reclamaciones, en el que la precisión y atención a los detalles son aspectos muy importantes. Una persona que evita el riesgo y no le molesta estar supervisada en todo momento, posiblemente se sienta más satisfecha y cómoda en ese tipo de trabajo y desarrolle cierto grado de compromiso con la organización. “Por otro lado, si los trabajadores sufren un choque cultural, puede haber consecuencias para la organización. No van a estar contentos. No se van a comprometer con la organización y en cuanto puedan se irán”.

Al contratar a nuevos empleados, las empresas deberían desarrollar medidas para verificar cual es su grado de ajuste con la organización, señalaba. “En el mundo de los negocios, muchos suponen que saben sobre este tema e incluso hablan de ello, pero en realidad no están siendo nada rigurosos. Utilizan muchas técnicas subjetivas. Emplean expresiones como mi intuición me dice o mi sexto sentido me dice”.

 

En opinión de McCulloch, las empresas pueden utilizar a los gerentes para desarrollar un conjunto de “conceptos descriptores” que definan cuál es la cultura de la empresa. Por ejemplo, uno de esos conceptos podría ser la palabra “predecible”, definida como el entorno en el que los agentes saben qué esperar cada día. En un proyecto de investigación, Limra utilizaba 54 conceptos para crear perfiles de 11 empresas; esos descriptores se contrastaban con las respuestas de 360 empleados. Se agruparon los empleados en siete categorías de acuerdo con su grado de identificación con la cultura de la empresa. Entre los empleados con menor grado de identificación, tan sólo un 11% permanecía en el puesto un año más tarde, porcentaje que alcanzaba un 81% para aquellos cuyo grado de identificación era muy alto. Cuando el grado de identificación era medio, el porcentaje era del 68%.

 

“La moraleja es que el grado de identificación entre la persona y la organización predice bastante bien la tasa de rotación”, explicaba McCulloch.

 

Pros y contras del scripting

Una vez pasado el proceso de selección para entrar a trabajar en un centro de llamadas, los empleados reciben formación para desempeñar unas tareas específicas, pero también deberían formarse para tener una visión más amplia de la organización, sostenía Larry Hunter, profesor de Gestión de la Universidad de Winsconsin, en Madison.

 

Hunter ha investigado sobre el papel de los scripts (guiones) en los centros de atención de llamadas, encontrando diversas contradicciones. A pesar de que los trabajadores afirman que la utilización de scripts mejora sus capacidades y les facilita su trabajo, también reaccionan de forma negativa ante el scripting y manifiestan que, con el tiempo, consigue incluso deprimirles.

 

Basándose en investigaciones a partir de 800 encuestas realizadas en una gran empresa de telecomunicaciones, Hunter afirmaba que los scripts ayudan a los empleados a interactuar con los clientes y a mejorar el conocimiento que se tiene del producto. Los trabajadores que realizan más scripting suelen coincidir en que los scripts son muy restrictivos, y afirman que la cantidad de scripting no está relacionada con la utilidad práctica de los mismos. A los empleados que llevan más tiempo en el puesto también les suelen gustar menos los scripts. “Sabemos que el scripting acentúa las capacidades y los gerentes tienen motivos para emplearlos, pero también tienen su lado malo”, explicaba Hunter. “Cuanto más scripting se emplea, menor es la satisfacción en el trabajo, mayor el síndrome burnout y más alta la intención de dejar el empleo”.

 

Hunter sostenía que las empresas deberían intentar preservar los beneficios del scripting y al mismo tiempo intentar evitar los aspectos negativos poniendo en marcha dos niveles de formación. El primer nivel incluye una formación básica sobre cómo y cuando utilizar los scripts. Es habitual proporcionar este tipo de formación, aunque no siempre es el caso. En el segundo nivel de formación se ofrece a los trabajadores un mayor nivel de comprensión sobre la utilización de los scripts y cuál es su relación con la eficiencia y otros objetivos de la organización, como por ejemplo las ventas cruzadas. Este tipo de formación es habitual entre los trabajadores de los centros de atención de llamadas, explicaba Hunter. “Si ofreces esta formación, creo que la tasa de rotación disminuirá y aumentará la eficiencia. Si la gente deja de considerar que los scripts van a reducir su autonomía, si tienen una visión más amplia de la organización… entonces la probabilidad de quemarse y de dejar la empresa se reduce”.

 

El enfoque de formación en dos niveles podría ser empleado en muchos aspectos del trabajo que se desempeña en los centros de atención de llamadas, no sólo en el scripting, señalaba Hunter. “Ayudar a los trabajadores a comprender por qué hacen las cosas es fundamental para ayudarles a sobrevivir en un entorno que puede llegar a ser realmente estresante”.

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"Call centers: cómo frenar el desgaste del personal y aumentar la eficiencia." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [30 junio, 2004]. Web. [14 December, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/call-centers-como-frenar-el-desgaste-del-personal-y-aumentar-la-eficiencia/>

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"Call centers: cómo frenar el desgaste del personal y aumentar la eficiencia" Universia Knowledge@Wharton, [junio 30, 2004].
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