Claves del tropiezo de Fiorina en HP

Los medios de comunicación hicieron sonar la alarma hace varias semanas. El 24 de enero el Wall Street Journal publicaba que los directivos de Hewlett-Packard estaban considerando la posibilidad de reestructurar la directiva para transferir algunas de las responsabilidades cotidianas de la presidenta y consejera delegada Carleton (Carly) S. Fiorina a tres ejecutivos senior de la empresa: Vyomesh Joshi, Ann Livermore y Shane Robison. Aunque HP desmentía tal noticia, no pudo evitar que se despertaran ciertas sospechas. Mucha gente se preguntaba si las cosas iban bien entre Fiorina y el consejo de administración de HP.

Aparentemente no era así. La mañana del 9 de febrero Fiorina renunciaba a su puesto al frente de HP, un mastodonte de 80.000 millones de dólares. En 1999 Fiorina había aceptado la presidencia y durante los seis años en el puesto se convertía en una de las más brillantes, aunque también controvertidas, ejecutivas del sector mundial de las tecnologías de la información. Tras su marcha, Robert Wayman, director financiero de HP, ha sido nombrado consejero delegado interino, y Patricia Dunn, miembro del consejo de administración de HP desde 1988, presidenta no ejecutiva. En un comunicado de prensa, Fiorina admitía que su salida guardaba relación con ciertas diferencias con el consejo respecto a “cómo ejecutar la estrategia de HP”.

Tan pronto como los medios se hicieron eco de este nuevo giro en los acontecimientos, surgían especulaciones sobre cuáles serían los motivos por los que Fiorina se había visto obligada a dimitir y el impacto que su salida podría tener en el futuro y estrategia de HP. Obviamente, uno de los principales motivos de preocupación tanto dentro como fuera de la empresa habían sido los resultados de HP –o más bien su falta de resultados– después de que Fiorina decidiese en mayo de 2002 seguir adelante con la controvertida fusión con Compaq.

Esta fusión parecía ser para Fiorina el santo grial para el futuro de HP. Fiorina insistió en llevarla adelante a pesar de la firme oposición de algunos miembros del consejo, entre ellos Walter Hewlett, hijo del co-fundador de la empresa. Pese a la tentadora promesa de conseguir sinergias, un factor que se repite en la mayoría de las fusiones (véase la sección especial de la presente edición de Universia-Knowledge@Wharton), HP no sólo fue incapaz de captar alguno de los beneficios esperados, sino que además sufrió una considerable pérdida de valor. En su análisis sobre el tema en la revista Fortune del 7 de febrero, Carol Loomis escribía: “…la famosa fusión entre HP y Compaq diseñada por Fiorina, ¿generó valor para los accionistas de HP? En segundo lugar, después de casi tres años transcurridos desde dicha fusión, ¿está HP en situación de prosperar en este entorno ferozmente competitivo? Las respuestas son no y lo dudo mucho“.

A partir de ahora y sin Fiorina al mando ¿hacia donde se dirige HP? ¿Qué estrategia seguirá la empresa? ¿Se dividirá en dos –una empresa especializada en los clientes corporativos y otra en clientes individuales-, una idea a la que Fiorina se oponía? ¿Y qué pasa con la propia Fiorina? ¿Qué podemos aprender de su rápido ascenso y aún más rápido descenso en HP? ¿Podría haber hecho algo para obtener un resultado diferente al obtenido? El profesor de Gestión Michael Useem, director del Center for Leadership and Change Management, y Kevin Werbach, profesor de Derecho responden a éstas y otras cuestiones.

Knowledge@Wharton: La reacción inicial de mucha gente al enterarse de la salida de Fiorina de HP fue pensar que Walter Hewlett había ganado. ¿Es esto cierto?

Useem: Walter Hewlett luchó con uñas y dientes para evitar en 2001 la fusión y casi consigue evitar que Fiorina cierre el trato. La votación fue apretada, pero el punto de vista defendido por Hewlett perdía por un margen muy escaso.

Hoy, casi tres años después, parece ser que la suerte les ha abandonado. La nueva empresa fruto de la fusión ha retardado tanto al mercado como a las principales rivales de HP: IBM y Dell. No se trata tanto de que Walter Hewlett haya ganado, sino de que su opinión sobre la fusión ha sido respaldada por los sucesos posteriores. Ahora es necesario comprobar si el nuevo equipo directivo de HP se embarcará en una estrategia diferente, y si intentará deshacerse de los activos adquiridos por HP a través de su fusión con Compaq. Si la estrategia no cambia, entonces podría interpretarse como una victoria menor para Hewlett.

Knowledge@Wharton: ¿Por qué fracasaron los esfuerzos de HP para recobrar el pulso por medio de la fusión con Compaq?

Werbach: Hay que volver la vista atrás y recordar cuáles fueron los motivos por los que HP y Fiorina pensaron hacer algo tan radical como fusionarse con Compaq. En aquel momento había un sentimiento generalizado de que, aunque HP tenía muy buena reputación, estaba algo desfasada con respecto al resto del sector. En general, las tecnologías de la información y los ordenadores personales se estaban convirtiendo en áreas de negocio muy complicadas, y empresas como Dell estaban presionando los márgenes a la baja. Se dio por sentado que la fusión de HP con Compaq resolvería este problema. Era controvertido, pero Fiorina lo vendía como algo que iba a ayudar a HP a salir de su declive. Sin embargo no fue así. Aquellos contrarios a la fusión sostenían que era como atar dos piedras juntas, pensando que así podrían flotar. La fusión no solo fracasaba al resolver los problemas de HP, sino que con ella además se añadían los propios de Compaq.

Knowledge@Wharton: Cuando se anunciaba la salida de Fiorina, se hizo referencia a sus diferencias con el consejo de administración en la ejecución de la estrategia de HP. ¿Qué significa esto exactamente?

Useem: Basándonos en las declaraciones publicadas hasta la fecha, es difícil detectar la existencia de diferencias con el consejo. Parece que el problema fundamental más bien tenía que ver con la ejecución, con el modo en que dirigía la empresa, y no con la dirección hacia la cual debería estar yendo la empresa. Es posible que el consejo quisiera un líder con una gran capacidad personal para involucrarse y ejecutar. Visto desde fuera, Fiorina parecía estar muy involucrada y ser una persona muy capaz; intervino en varias áreas de un negocio valorado de 80.000 millones de dólares. Si sus sucesores están aún más involucrados, esto podría significar que el consejo de administración quisiera a alguien más rápido a la hora de contratar y conseguir retener a los trabajadores con talento, a la hora de hacer crecer los ingresos y aumentar los beneficios. El consejo ha supervisado atentamente la estrategia de Fiorina para HP, y por tanto sería sorprendente que ahora quisiera invertir una estrategia que contaba con su aprobación.

Knowledge@Wharton: ¿Había algo en el estilo de liderazgo de Fiorina que pudiera haber impedido la ejecución de la estrategia de forma efectiva?

Useem: El estilo de liderazgo de Fiorina era excelente. Llegó en 1999 procedente de Lucent Technologies, donde era presidente de su principal negocio. Fiorina tenía mucho talento y era una excelente comunicadora. Hace poco participaba en el World Economic Forum en Davos, Suiza, y la gente que estuvo presente afirmó que había sido una intervención estelar. Cuando hablamos de comunicación clara y persuasiva, Fiorina está en lo más alto.

En segundo lugar, era y es muy decidida. Una vez tomada la decisión de que la fusión con Compaq era lo mejor para HP, se aferró a ella con gran determinación. Se encontró con bastante oposición tanto en Hewlett como en el mercado de valores, pero mantuvo su postura a pesar de esta resistencia.

En tercer lugar, reconocía la importancia de transformar la cultura corporativa de HP. A ese respecto, su enfoque fue similar al de Lou Gerstner en IBM. Después de convertirse en consejero delegado, Gerstner observó que el principal problema de IBM no era ni su gente ni su estrategia, sino una cultura demasiado introspectiva, que miraba únicamente hacia sí misma. En favor de Fiorina hay que admitir que tardó muy poco en llegar a una conclusión similar para HP. HP tenía una cultura que miraba hacia atrás, hacia el pasado; estaba impregnada por lo que se conocía como ” modo HP” (HP way). Fiorina creyó que no se estaba haciendo suficiente y creó un buen equipo capaz de llevar a cabo dicha transformación. Se entregó a la tarea de reestructurar la empresa, algo que era completamente necesario. La adquisición de Compaq fue considerada por Fiorina como parte de ese objetivo general; consideraba la fusión como una forma de obligar a realizar cambios en HP.

En cuarto lugar, como líder hay que ser bueno a la hora de tomar decisiones estratégicas. La decisión con la que más se la identifica públicamente es la fusión con Compaq, y claramente dicha decisión no obtuvo los resultados que la mayoría de la gente –en especial los partidarios de la fusión- esperaba. Tal y como Carol Loomis sostiene en el reciente artículo de Fortune sobre HP, la fusión no ha conseguido generar valor para los accionistas. Puede que en esto consista el fallo de Fiorina en ejecución. HP podría haberlo hecho mejor en la comercialización de sus productos, o en el control de los costes para aumentar los márgenes de beneficio. Hace varios meses que al consejo le preocupa que HP esté obteniendo resultados tan malos. Por el contrario, los índices generales como el S&P 500 han estado subiendo y a empresas como IBM y Dell las cosas les van mejor. En definitiva, Fiorina aprobaba en estilo de liderazgo con buena nota, pero suspendía en ejecución de la estrategia.

Knowledge@Wharton: ¿Qué crees del modo en que el consejo de HP ha manejado la situación con Fiorina?

Useem: Los mercados recibían una señal de aviso hace varias semanas cuando los medios empezaron a decir que el consejo estaba considerando trasladar algunas de las responsabilidades de Fiorina a sus lugartenientes. Cuando a la luz pública sale que un consejo está pensando hacer una cosa así, debería considerarse una señal de aviso. Los mercados se alertaron y para Fiorina ése fue un momento amenazador. Es muy difícil que un consejo admita que la persona que contrataron para hacer determinado trabajo no era la adecuada. Pero en lugar de dejar que la empresa entre en un largo y lento declive, el consejo también debe actuar con decisión. 

Knowledge@Wharton: En el caso de Fiorina, ¿hay algo que ella pudiera haber hecho o dejado de hacer para cambiar el resultado final?

Useem: Hizo todo lo que estuvo en sus manos para cambiar la cultura de HP y transformar la empresa. Nadie la puede culpar por eso. Desde mi punto de vista, si los resultados de HP no hubieran empezado a deteriorarse tras la fusión con Compaq, nadie habría dudado de su capacidad para ejecutar la estrategia ni de su estilo de liderazgo. Su margen de maniobra podría haber sido enorme. Esa decisión fue la principal responsable de que su mandato en HP fuera relativamente corto. No podemos re-escribir la historia, pero si no hubiera decidido ir a por Compaq –tal y como Walter Hewlett defendía tan fervientemente-, los resultados podrían haber sido distintos y no estaríamos leyendo los titulares de estos días.

Knowledge@Wharton: ¿Qué deberían intentar hacer los próximos líderes de HP?

Werbach: En cierto modo eso depende de quién vaya a ocupar el nuevo liderazgo permanente en HP. Podría intentar poner a la venta el negocio de los ordenadores personales, pero es difícil saber quién estaría dispuesto a comprar esos activos. IBM adoptaba un enfoque creativo cuando vendía su negocio de ordenadores personales a Lenovo, pero aún no está claro que haya otro Lenovo ahí fuera para adquirir los activos de HP. Obviamente HP sigue teniendo unos activos gigantescos. El principal problema fue que, además de adquirir Compaq, Fiorina no tenía una estrategia concreta para HP. Simplemente hizo cosas como seguir a IBM en el sector de los servicios y cosas así. El nuevo liderazgo se enfrentará a una situación complicada. Y no creo que haya una solución mágica.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Claves del tropiezo de Fiorina en HP." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 marzo, 2005]. Web. [28 November, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/claves-del-tropiezo-de-fiorina-en-hp/>

APA

Claves del tropiezo de Fiorina en HP. Universia Knowledge@Wharton (2005, marzo 09). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/claves-del-tropiezo-de-fiorina-en-hp/

Chicago

"Claves del tropiezo de Fiorina en HP" Universia Knowledge@Wharton, [marzo 09, 2005].
Accessed [November 28, 2020]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/claves-del-tropiezo-de-fiorina-en-hp/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far