¿Conseguirá Indra Nooyi devolver el esplendor a PepsiCo?

PepsiCo presentó recientemente Pepsi NEXT, una bebida con un 60% menos de azúcar que la Pepsi-Cola tradicional, en una de las mayores campañas de lanzamiento de un nuevo producto de los últimos años. El refresco, que trae en la lata el color azul vibrante que es marca registrada de Pepsi, viene acompañado de una fuerte campaña publicitaria dirigida al público preocupado por el consumo de calorías y que, en los últimos años, ha sustituido los refrescos gaseosos por té, agua con sabor y bebida deportiva. Para la empresa, Pepsi NEXT "va a cambiar las reglas del juego en la categoría de las colas", tal y como se ve por el eslogan de la nueva bebida: "Beber para creer".

Pero la cuestión es la siguiente: ¿se lo va a creer Wall Street?

Los últimos años han sido muy difíciles para PepsiCo. Indra Nooyi, presidente y consejero delegado de la empresa, se esforzó al máximo para intentar transformar la empresa proveedora de bebidas gaseosas llenas de azúcar y aperitivos salados en una empresa de productos más saludables. Pero el desempeño de la compañía —perdón por la broma— ha perdido gas. Las acciones de PepsiCo apenas se han movido durante los seis años que ha estado la ejecutiva al frente de la empresa, al mismo tiempo que el precio de las acciones de la rival Coca-Cola prácticamente doblaron su valor en ese mismo periodo de tiempo. Tal vez lo más embarazoso para la ex peso pesado en el terreno competitivo de las colas sea el hecho de que su marca principal, Pepsi, ya no puede reivindicar el segundo lugar en cuota de mercado en el segmento de refrescos. En 2010, Diet Coke se apoderó del segundo lugar y ya no se ha movido de ahí.

Los inversores están impacientes. Algunos acusan a Nooyi de haberse fijado de forma exagerada en su estrategia de nutrición descuidando el negocio de refrescos de PepsiCo en América del Norte. A principios de mayo, la empresa anunció cambios en la administración con el objetivo de devolver la confianza en la compañía: John Compton, que de forma reciente dirigió con mucho éxito la unidad de negocio de Frito-Lay Américas, fue nombrado presidente, mientras Brian Cornell, veterano de la empresa, ha vuelto a la compañía después de un tiempo al frente de la cadena de tiendas Sam's Club de Wal-Mart. Él ocupará la posición anterior de Compton. La reestructuración no solo proporciona a la dirección de PepsiCo algunos posibles sucesores de Nooyi, también deja bastante claro que la empresa está intentando volver a su pasado rentable.

"Teniendo en cuenta los cambios en la administración, parece que la empresa volverá a poner énfasis en sus bebidas dulces y en los aperitivos salados", observa Jason Schloetzer, profesor de Contabilidad de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown. "Es como si Pepsi estuviera diciendo a los inversores: 'Sabemos que esos segmentos eran muy rentables para la empresa, y en ellos vamos a concentrar de nuevo nuestras energías'. Es difícil librarse del pasado, sobre todo porque era más rentable".

El renovado enfoque en bebidas y aperitivos de margen de beneficio elevado tal vez tranquilice al inversor de momento, sin embargo los especialistas advierten que es arriesgado sustituir un reposicionamento estratégico de largo plazo por un éxito a corto plazo: el objetivo de Nooyi de reinventar la línea de productos de PepsiCo tiene sentido, pero el cambio real y duradero lleva tiempo. Para ampliar la cuota de mercado y restablecer las ganancias, los especialistas dicen que Nooyi necesita invertir más dinero en el marketing de las marcas de bebidas más importantes —algo que ya está en marcha—, así como colocar las personas apropiadas al frente de esas divisiones. Nooyi necesita también administrar mejor las expectativas de Wall Street y atraer inversores institucionales que se preocupen por la sostenibilidad y que le den más tiempo y margen de maniobra para alcanzar sus objetivos.

Rendimiento con propósito

Natural de Madras, en India, Nooyi entró en PepsiCo en 1994 como directora de estrategia. Viendo el futuro sombrío que le esperaba a la comida rápida, decidió dar a la empresa un giro atrevido: en 1997, PepsiCo creó una empresa secundaria (cuyo nombre actual es Yum! Brands) para competir con KFC, Pizza Hut y Taco Bell. El año siguiente, Nooyi fue ascendida a directora financiera y ayudó a articular la adquisición de Tropicana por US$ 3.000 millones. En 2001, Nooyi —que hizo su MBA en Yale— fue una de las responsables del plan de adquisición de Quaker Oats, fabricante de Gatorade, por US$ 14.000 millones. Los beneficios de PepsiCo se dispararon, y Nooyi adquirió categoría en el mundo corporativo. En 2005, fue elegida la 11.ª mujer más poderosa del mundo por la revista Forbes. En 2006, se convirtió en la primera consejera delegada de PepsiCo.

Su estrategia —duplicar los ingresos de la empresa con bebidas y alimentos nutritivos hasta situarlos en US$ 30.000 millones en 2020— es, sin duda alguna, ambiciosa. Ella ha tratado de ponerla en práctica en las reuniones con la alta dirección y a través de iniciativas internas. Nooyi contrató a Derek Yach, ex trabajador de la Organización Mundial de la Salud, para ocupar la vicepresidencia de salud global y política agrícola de la empresa. Bajo la dirección de Nooyi, la compañía también comenzó a trabajar con agricultores y científicos de países en desarrollo, como Etiopía, en el segmento de técnicas de crecimiento sostenible. En 2009, PepsiCo lanzó bolsas hechas de material orgánico biodegradable que utilizó para una de sus marcas de patatas fritas. (Los embalajes acabaron siendo descartados por el consumidor que las encontró demasiado ruidosas).

Nooyi también se empeñó en la reformulación de los productos de PepsiCo ya existentes, y ha hecho adquisiciones creativas para impulsar la calidad nutritiva de los productos de la empresa. PepsiCo redujo el contenido de grasa y retiró parte del azúcar de varios de sus productos más importantes, además de añadir granos naturales, frutas y verduras a algunos de sus aperitivos. La empresa lanzó además productos totalmente nuevos que son, sin duda alguna, más saludables —Pepsi NEXT, que contiene jarabe de maíz con un índice elevado de fructosa y edulcorantes artificiales, tiene 60 calorías, mientras Pepsi tiene 100. En 2010, PepsiCo adquirió una participación mayoritaria en el productor lácteo ruso Wimm-Bill-Dann y con eso aumentó su presencia en el segmento de yogures y productos lácteos enriquecidos con granos.

Desde varios puntos de vista, la estrategia de Nooyi está en sintonía con los nuevos tiempos. Con un 34% de los adultos en Estados Unidos padeciendo obesidad, y cerca de uno de cada tres niños con sobrepeso, los medios de comunicación —y también muchos americanos— están cada vez más atentos a la importancia de la alimentación saludable. Se trata de una tendencia que ha afectado a algunas empresas. Hostess, por ejemplo, empresa de capital privado fabricante de delicias como Twinkies y los bizcochos Drake, entró en suspensión de pagos en enero.

Además, la responsabilidad social corporativa —antes sólo una frase llamativa— se ha vuelto cada vez más importante tanto para las empresas como para los consumidores. Según una investigación reciente para la empresa de relaciones públicas Burson-Marsteller, más del 75% de los consumidores dicen que la responsabilidad social es un factor importante en sus decisiones de compras; y un 70% afirmaron que están dispuestos a pagar un precio más elevado por un producto de una empresa socialmente responsable.

"Un número cada vez mayor de empresas y de consumidores se preocupan ahora por el medio ambiente, lo que es saludable y la sostenibilidad", observa Schloetzer, de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown, experto en gobierno corporativo. "Las empresas quieren saber de qué manera sus operaciones afectan a la cadena de abastecimiento de un extremo a otro y se preocupan por el reciclaje del material que emplean en sus embalajes. Es un modo creativo de administrar un negocio. Como observadora imparcial, tal vez sea noble por parte de Nooyi el intentar transformar una empresa de gran tamaño de esa manera".

Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Gestión de Liderazgo y Cambio [Center for Leadership and Change Management], dice que Nooyi representa una nueva raza de liderazgo corporativo. En un artículo de U.S. News and World Report sobre "Los Mejores Líderes de América" de 2008, Useem dijo que Nooyi estaba "intentando ir más allá del dilema histórico entre los beneficios y las personas. Valiéndose de su mantra ingenioso —'rendimiento con propósito'—, ella quiere dar a Wall Street lo que Wall Street quiere, pero también quiere dar al planeta aquello que necesita".

¿Fueron relegadas las marcas más importantes?

Desafortunadamente para Nooyi, Wall Street no está recibiendo lo que quiere. El mes pasado, PepsiCo anunció que su beneficio caería un 5% este año. Los ingresos de su unidad de bebidas Américas —Pepsi, Mountain Dew, Gatorade, Tropicana y Lipton, que representa cerca de un tercio de los ingresos anuales de PepsiCo— no han convencido. Las acciones de la empresa cayeron cerca de un 2% en los últimos dos años, mientras que el índice S&P subió un 20% en el transcurso del mismo periodo. A pesar de eso, Nooyi recibió el año pasado su primer aumento de sueldo en cinco años al frente de la dirección ejecutiva de la empresa. En total, ella recibió US$ 17,1 millones, un aumento del 6% respecto a 2010, según informa un documento de la empresa.

David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, dice que buena parte del problema de Nooyi se debe a que ella intentó hacer muchas cosas demasiado deprisa. "En general, Nooyi es muy progresista en su pensamiento", dice. "Tiene una visión a largo plazo de las cosas que intenta hacer. La necesidad de rendir cuentas a los accionistas y de preocuparse por el impacto social y el medio ambiente son objetivos acertados, pero es preciso también llegar a esos objetivos tomando como base el aquí y ahora. Eso va a requerir mucho esfuerzo durante mucho tiempo".

Los críticos culpan a Nooyi de haber permitido que las principales marcas de la empresa —es decir, las bebidas comercializadas en América del Norte— fueran relegadas. "Colocar en un plano secundario las marcas principales puede originar muchos problemas", dice Charles Taylor, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios de la Universidad Villanova. "Cuando se está construyendo una nueva línea de negocios, o aumentando la influencia de la marca, el riesgo es elevado, sobre todo en comparación con mantener el énfasis en las marcas de gran valor, que siempre dieron buenos retornos a lo largo de los años. Yo no diría que las marcas más importantes estuvieran descuidadas, pero el hecho es que no se comercializaron con el énfasis necesario".

En 2010, por ejemplo, PepsiCo optó por no anunciar sus productos durante la transmisión de la Super Bowl, el evento deportivo de mayor audiencia de la televisión del año. En lugar de eso, en enero de aquel año la empresa estrenó Pepsi RefreshProject, una campaña de medios sociales en que los clientes proponían ideas de servicio comunitario para mejorar y revitalizar el barrio donde vivían. La empresa gastó más de US$ 20 millones en eso. En noviembre de aquel año, Advertising Age publicó un artículo según el cual el RefreshProject "parece no haber tenido un impacto muy significativo sobre el balance financiero final". Es imposible hacer una correlación directa, pero 2010 fue el año en que Diet Coke ocupó el lugar de Pepsi en cuota de mercado.

Está claro que Coca-Cola es un competidor de peso. La empresa ha sido elogiada por las elecciones de marketing inteligentes y calculadas que ha hecho. La gran inversión que hizo en China durante los Juegos Olímpicos de Pekín es un ejemplo de eso. Un año antes de los juegos, Coca-Cola puso anuncios en miles de carteles publicitarios de China, en puntos de autobuses, en que se destacaba a los atletas locales. Hoy, Coca-Cola tiene cerca de un 17% del mercado de bebidas de China, mientras que la cuota de mercado de Pepsi es del 6%, según datos de Euromonitor.

En 2002, Coca-Cola hizo otra buena apuesta al patrocinar el concurso de talentos "American Idol", un programa de telerrealidad, por menos de US$ 10 millones. El programa, que se emitió durante 12 semanas, atrajo un público de 23 millones de personas en su episodio final, lo que llevó a USA Today a publicar el siguiente titular: "El verdadero vencedor de 'American Idol': Coca-Cola". Desde entonces, el programa se ha convertido en una poderosa máquina de audiencia. PepsiCo, que dejó pasar la oportunidad de patrocinar el programa, ha invertido ahora US$ 60 millones en el patrocinio de "Factor X", otra competición musical, según datos de Adweek.

Cultivar una nueva generación de Pepsi

A pesar de todo, PepsiCo continúa siendo una marca fuerte. "El consumidor medio de Pepsi no sabe los intentos hechos por la empresa para que sus alimentos sean más saludables, y Pepsi tampoco ha hecho nada que pudiera perjudicar de forma duradera su marca", observa Taylor. "Interbrand todavía considera a Pepsi una de las principales marcas del mundo". (Aparece en la posición 22 del ranking de Interbrand, mientras que Coca-Cola fue elegida la marca más valiosa del mundo durante 12 años seguidos).

PepsiCo se enfrenta a un desafío enorme. Ya hay planes en el sentido de incrementar la percepción de la marca: en febrero, la empresa emitió su primer comercial para la televisión durante la Super Bowl después de tres años. Nooyi anunció de forma reciente que también planea aumentar el presupuesto de marketing de la empresa en US$ 600 millones este año, lo que representa un aumento de cerca de un 15% respecto al año pasado. La mayor parte de los nuevos gastos serán canalizados al negocio de bebidas de la empresa en Estados Unidos. La empresa planea también lanzar la primera campaña de marketing global de Pepsi. Nooyi introdujo también algunos cambios estratégicos de gestión que demuestran su dedicación a la división de bebidas de PepsiCo. En septiembre, Albert Carey, veterano de Pepsi y jefe de una unidad de negocios menor de la empresa, pero más rentable, Frito Lay North America, asumió la unidad de bebidas de Américas. Carey sustituyó a Eric Floss y Massimo d'Amore, que gestionaban juntos la unidad. Floss salió de Pepsi en diciembre, mientras d'Amore fue básicamente degradado; él gestiona todavía el negocio de bebidas en América Latina, pero reporta a Carey.

La estrategia de Nooyi de reinventar la línea de productos de PepsiCo se mostró difícil de poner en práctica, porque no es fácil lidiar con el cambio de apetito del consumidor. "Tal vez se tenga una visión de lo que el mercado quiere, pero eso no significa que lo quiera ahora", dice Reibstein, de Wharton. "No se puede abandonar al cliente". El intento de McDonald's de introducir en la carta una serie de ítems que llamó "buenos para usted" es un ejemplo de que es preciso tener cautela. Es el caso también de McLean Deluxe, que cuando se comercializó en 1991, fue presentado como alternativa a las otras hamburguesas, porque era buena para el corazón. Tenía 310 calorías y sólo nueve gramos de grasa. "Un gran avance para la salud del público americano", dijo un editorial de New York Times. Pero el consumidor se quejó de la falta de sabor. En 1996, la empresa quitó el producto de la carta.

"McDonald's introdujo alguna comida saludable en su carta a lo largo de los años, y ha tenido algún éxito aquí y allí. Pero la mayoría de la gente todavía prefiere el Big Mac", dice Taylor. "En general, el consumidor es fiel a sus hábitos. Conseguir que consuma alimentos más saludables va a llevar por lo menos una generación, por más que las empresas se esfuercen".

Según los analistas, eso no significa que Nooyi deba abandonar sus planes. Por el contrario, es preciso que cree una estrategia que equilibre mejor el corto y el largo plazo, observa Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton y director del Centro SEI de Estudios Avanzados en Gestión [SEI Center for Advanced Studies in Management]. "Las empresas pueden ser socialmente responsables, producir ítems más nutritivos y saludables y aun así ser rentables, pero eso exige una gestión cautelosa por parte de la dirección y cautela también en relación a las expectativas de Wall Street", dice Wind.

Un toque hábil de gestión —y, tal vez, inversores totalmente diferentes— también es imprescindible, añade, destacando que Nooyi debería esforzarse más para atraer inversores institucionales que valoren la sostenibilidad y que estén dispuestos a darle más margen de maniobra para que se alcancen los objetivos generales de la empresa. "Hay oportunidades para estrategias creativas. Le toca a ella mostrarles que tiene un plan para alcanzar sus objetivos financieros, y aun así ser responsable socialmente", dice Wind. "Es posible hacerlo".

Nadie sabe si Pepsi NEXT será el próximo gran éxito en el segmento de las colas, o si seguirá el mismo camino del McLean Deluxe. Sea como fuere, Wind dice que la estrategia de Nooyi de alinear agricultura y nutrición es saludable. "La maximización de la generación de valor para el accionista a largo plazo y enfrentar algunos de los principales problemas de la sociedad, como la obesidad, y problemas relacionados con la nutrición y la salud, son elementos de una estrategia de éxito".

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"¿Conseguirá Indra Nooyi devolver el esplendor a PepsiCo?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 mayo, 2012]. Web. [09 December, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/conseguira-indra-nooyi-devolver-el-esplendor-a-pepsico/>

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