Después de la OPV, ¿cuáles son las oportunidades de éxito de GM?

Después de años de pérdida creciente de cuota de mercado y de rentabilidad negativa, y de un rescate multimillonario concedido por el gobierno americano, General Motors ha vuelto, de nuevo, a cotizar en bolsa. El fabricante de automóviles, que consiguió recaudar cerca de US$ 20.000 millones en la oferta pública de acciones de la semana pasada, está hoy en día mejor de lo que ha estado en muchos años. Se cree que incluso obtendrá beneficios en 2010. Pero la nueva GM tiene aún de competir en un mercado global durísimo. Por lo tanto, la pregunta que surge es la siguiente: ¿conseguirá la nueva GM tener un rendimiento mejor que la antigua? Knowledge@Wharton formuló ésa y otras preguntas a John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton.

Knowledge@Wharton: La reciente oferta pública de acciones (OPV) de General Motors recaudó cerca de US$ 20.000 millones para la nueva empresa. ¿De qué manera eso ayuda a GM a competir de forma global, primero con Ford y Chrysler, y después con los principales fabricantes del mundo?

John Paul MacDuffie: GM ha estado compitiendo en el mercado global con relativo éxito. Desde varios aspectos, la empresa ha tenido más éxito fuera de EEUU que dentro del país. La OPV permitirá a GM dejar atrás la imagen de empresa en dificultades que necesitó la ayuda financiera del Gobierno y que va a escribir el siguiente capítulo de la historia que quiere contar: el de una empresa renacida y dinámica, llena de productos nuevos y excitantes para ofrecer al consumidor. La empresa va bien en todo el mundo y camina rumbo a la total independencia de nuevo.

Creo que ése es el éxito principal, porque es percibido por el consumidor […] y es, con probabilidad, una fuente de estímulo para la moral y el buen humor de los trabajadores de GM. 

Knowledge@Wharton: ¿La inyección de capital como resultado de la OPV ayuda de un modo especial a la empresa?

MacDuffie: Vamos a retomar lo que ha hecho el Gobierno […] éste tenía un 61% de GM antes de la OPV, y ahora su participación ha caído hasta un 33%. Es un gran cambio, y es también la consecuencia más importante de la OPV. Algunos otros accionistas vendieron también las pequeñas participaciones que tenían. Fue el caso del Gobierno canadiense, de los sindicatos United Auto Workers, de EEUU, y Auto Workers, de Canadá. En el caso de los sindicatos, ese dinero irá hacia los fondos de pensión y de salud de ambas instituciones. 

Knowledge@Wharton: ¿Por qué el Gobierno Americano todavía es dueño de una parte significativa de GM? ¿Cuál es la razón de eso?

MacDuffie: Ahí entra de nuevo el rescate del Gobierno a la industria. Después de que eso ocurriera, GM pasó a sentirse algo estigmatizada. Al mismo tiempo, sin embargo, la ayuda era imprescindible, de lo contrario la empresa acabaría entrando en el Capítulo 7 de la ley de suspensión de pagos y liquidaciones. El Gobierno creyó que debía intervenir […] porque no se trataba de una crisis sólo de la empresa, sino de toda la industria. General Motors y Chrysler estaban en pésimas condiciones —si caían, arrastraban con ellos a la mayor parte de los proveedores, lo que imposibilitaría a Ford producir coches y también a otros fabricantes extranjeros con plantas en EEUU. Se trata de una industria con gran grado de interdependencia de proveedores. Por lo tanto, para evitar un desastre, con la posible pérdida de uno a tres millones de empleos, según varias estimaciones, el Gobierno decidió intervenir y salvar a GM y a Chrysler, obligándolas a hacer una serie de cambios y sumiéndolas, al mismo tiempo, en un proceso rápido de suspensión de pagos de modo que emergieran como empresas nuevas. 

Knowledge@Wharton: Respecto a la ayuda de emergencia, ¿fue buena para las partes involucradas: sindicatos, empresas y accionistas?

MacDuffie: Nadie se sintió feliz con el rescate del Gobierno, mucho menos con el hecho de que fuera necesario llevarlo a cabo. Existe una enorme preocupación política en lo que se refiere a la decisión del Gobierno de salvar empresas demasiado grandes para caer. Eso es parte del aspecto negativo del rescate que ciertamente es motivo de preocupación para GM. Creo que es un hecho que tiene lugar una vez cada cien años, o una vez cada 75 años. La gran recesión que atravesamos […] sólo ha sido superada por la Gran Depresión. Aquella fue la última vez que ha habido una interferencia del Gobierno en el sector privado en las mismas proporciones.

Por lo tanto, no creo que se trate de un fenómeno frecuente, pero creo que se justifica en vista de la situación. Ford, está claro, no recurrió a los fondos del Gobierno. Esa actitud benefició a la empresa de varias maneras, aunque eso les haya dejado con un montante de deudas mayor. En la medida en que GM y, más tarde, Chrysler vuelvan nuevamente a la condición de empresas de capital abierto, el Gobierno recibirá lo que ellas le deben. ¿Le devolverán todo el dinero que prestó? Nadie lo sabe. En la OPV de la semana pasada, las acciones de GM se vendieron a US$ 33 cada una. Para que al Gobierno le devuelvan todo lo que prestó, GM tendría que comercializar sus acciones a US$ 53 cada una. La diferencia es muy grande. Pero tanto GM como el Gobierno llegaron a la conclusión de que era importante vender algunas acciones lo más rápido posible para dejar claro que éste no quiere actuar en el sector de empresas de capital abierto. GM no desea de ningún modo quedarse bajo la custodia del Gobierno. 

Knowledge@Wharton: Usted hizo referencia a Ford y Chrysler hace un momento. Ford insistió al Gobierno para que ayudara a GM y a Chrysler. ¿Fue a causa del efecto dominó que eso provocaría en los proveedores de la industria?

MacDuffie: Así es. Ford vio que sería imposible continuar con la producción si GM y Chrysler caían. Por lo tanto, insistió al Gobierno para que hiciera algo.

Knowledge@Wharton: El valor de mercado de Ford el 22 de noviembre era de cerca de US$ 56 millones, y el de GM es de aproximadamente US$ 51 millones. ¿Eso le parece acertado si se consideraran las fuerzas relativas de una y de otra?

MacDuffie: Estamos ante una inversión de posiciones. Durante buena parte del siglo pasado, con excepción de los inicios de la industria automovilística, General Motors siempre fue mayor y siempre tuvo un valor de mercado superior al de Ford. Lo que vemos hoy se explica por el hecho de que GM, actualmente, es mucho menor; además de eso, la respuesta del mercado bursátil a Ford ha sido muy positiva en los últimos tiempos. Esto se debe no al hecho de que Ford no recibiera ayuda del Gobierno, sino también porque, desde diversos aspectos, la recuperación de la empresa y algunos de sus puntos fuertes han llamado la atención ya hace algún tiempo: diversos productos nuevos y fuertes; niveles de calidad elevados que […] parecen bastante consistentes a lo largo de toda la línea de productos; más énfasis en coches, y no sólo en camionetas y utilitarios deportivos; márgenes lo suficientemente altos en el caso de esos vehículos, para que la empresa tenga una posición financiera sustentable, etc.

Ford hizo muchas cosas bien en los últimos tiempos, y el precio de sus acciones parece confirmar eso. Lo más importante, sin embargo, es que el consumidor percibió lo que pasaba.

Knowledge@Wharton: Durante muchos años, los fabricantes americanos tuvieron problemas de calidad en sus coches. Por lo que sé, la calidad de los coches ha mejorado mucho actualmente. ¿Usted cree que GM continuará teniendo problemas de calidad en el futuro? ¿La empresa tendrá que hacer algo especial para convencer al consumidor de que, no sólo ha entrado de nuevo en la pelea, sino que ahora también tiene coches buenos, excitantes, de calidad y confiables esperándole?

MacDuffie: Ésa es una cuestión que depende mucho de la percepción del consumidor. Además de eso, la reputación es una cosa que necesita madurar para que surta efecto. Tengo la certeza de que es muy frustrante para GM, y para Ford, observar que los problemas de calidad del pasado todavía están presentes en la mente del consumidor. La solución encontrada por Ford fue mejorar la calidad en la línea de producción. Durante muchos años, GM produjo algunos modelos de buena calidad, la empresa ganó premios, etc. Pero hubo también vehículos que dieron muchos problemas. Para arruinar la reputación de la empresa, basta que un amigo, un vecino o un compañero cuente a otros la mala experiencia que ha tenido con un producto de GM. Eso refuerza toda y cualquier percepción negativa que la persona tenga.

Es difícil mantener la regularidad en todos los productos. Obviamente, varios de esos productos tienen piezas procedentes de proveedores de todo el mundo, por lo tanto no todo está bajo el control de la empresa. Hay cadenas de abastecimiento complejas difíciles de administrar. Esa, sin embargo, es la prueba por la que todo fabricante tiene que pasar. La mejora extraordinaria de la calidad de los productos de la coreana Hyundai tuvo un impacto fabuloso sobre las ventas de la empresa. La participación de mercado del fabricante, en términos porcentuales, creció más que cualquier otra en EEUU durante la crisis y prosigue hasta hoy. Esa continúa siendo una carrera en la que todos están participando más deprisa simplemente para no perder la posición.

Knowledge@Wharton: ¿Usted cree que GM tiene proyectos de coches nuevos y excitantes capaces de atraer al consumidor durante los próximos años? Y además: ¿la empresa tiene actualmente algún coche, tal vez el Volt o Cruce, capaz de entusiasmar a las personas con la empresa y hacer que estén dispuestas a comprar sus productos de nuevo?

MacDuffie: Hay varios modelos de coches de GM que prometen mucho en ese aspecto. Ellos están distribuidos en diferentes categorías o espacios. Buick va a tener que cambiar un poco si quiere que las personas se sientan atraídas por sus coches, como es el caso de Lacrosse, porque aunque haya consumidores leales, la marca es considerada como muy conservadora. No hay nada muy nuevo en la línea de Buick, pero eso también comienza a cambiar. La marca es una de esas ironías internacionales, ya que es campeona de ventas de GM en China desde hace mucho tiempo. Buick tiene también un vehículo cross-over en un segmento por el que los fabricantes americanos han tardado en interesarse: el de utilitarios deportivos montados en plataformas de coches. El Equinox, que ha recibido críticas entusiastas, está vendiéndose bien. Usted mencionó Volt y Cruce. Cruce [un sedán compacto] compite en un segmento muy difícil con productos de Toyota y de Honda, y también ha recibido críticas muy positivas. Volt es un nuevo coche eléctrico de proyecto diferenciado y todos están fijándose en él. La publicidad en torno al vehículo es grande. El precio será alto y la demanda es incierta, pero ayuda a GM, así como ayudaría a cualquier empresa poder exhibir en su cartera un producto de tecnología punta.

Creo que será preciso proseguir en esa línea. Es un poco como la calidad: una serie de productos nuevos e impactantes cambia el rumbo de la empresa, pero es preciso continuar lanzando nuevos productos para que el impulso no se pierda.

Knowledge@Wharton: Volviendo a la cuestión de la participación accionarial en GM, el principal socio de la empresa de una joint venture en Shangai, SAIC Motors, compró cerca de un 1% de GM. ¿Cuáles son las implicaciones de eso? ¿Cómo afecta la relación entre las dos compañías?

MacDuffie: La relación es muy estrecha. Durante muchos años, GM básicamente transfirió conocimiento y tecnología a su socio chino en pago por el acceso al mercado. La empresa china está comenzando a producir vehículos propios y es evidente que está consiguiendo equipararse a GM en varias áreas. No veo eso como algo simbólico del tipo "China S.A.", en que los chinos comprarían una empresa que es prácticamente patrimonio americano. Se trata de algo que va más allá de lo que estamos habituados a ver normalmente: un socio internacional de una joint venture que compra una participación accionarial en la firma del socio. Creo que se puede entender como un voto de confianza y también en señal de la colaboración que ambas han estado manteniendo desde hace algún tiempo y que debería proseguir.

Knowledge@Wharton: La OPV, naturalmente, generó mucha publicidad para la empresa. Pero, ¿qué cambió exactamente? ¿En qué difiere exactamente la nueva GM de la antigua GM, exceptuando la participación del Gobierno? Me refiero de manera más específica al interior de la empresa, a su estructura y a su estilo de gestión. ¿Ha cambiado alguna cosa de la empresa antigua a la nueva que sea significativo?

MacDuffie: Muchas cosas han cambiado con la suspensión de pagos. GM amparaba varias marcas: Pontiac, Hummer y Saturn, entre otras. Se cerraron varias fábricas. Existe la GM antigua, que hoy es una empresa separada constituida enteramente de activos que están siendo vendidos de forma paulatina de una forma o de otra. Por lo tanto, de una sola vez, la empresa sacó de su balance patrimonial algunos de los activos menos productivos o menos útiles que tenía. Hubo, está claro, muchos cambios administrativos. El consejero delegado actual ya es el segundo desde el fin del proceso de suspensión de pagos. Hubo de entrada un consejero delegado temporal, Fritz Henderson, antiguo trabajador de la empresa; a continuación, Ed Whitacre, presidente de la compañía que se jubilará en breve, y ahora Dan Akerson. Hay también varios miembros nuevos en el consejo de administración. Ésa fue una de las maneras más básicas por las cuáles los nuevos propietarios, el Gobierno y los sindicatos, pudieron tener algún control sobre la gerencia, es decir, nombrando nuevos miembros para el consejo.

Creo que ésas son las novedades. Pero es preciso acordarse también de que GM ha hecho otras mejorías a lo largo del tiempo: en la fabricación, en el diseño del producto y en la gestión de los proveedores. En varias de esas áreas, el objetivo ha sido el de proseguir con una trayectoria positiva. Por lo tanto, tenemos ahí una mezcla de cosas buenas que ya estaban sucediendo, y que se vieron enturbiadas por la crisis financiera y sectorial y más aún por la suspensión de pagos, lo que culminó con un proceso intenso de reestructuración del tipo que solemos ver en las actividades de private equity. Por último, se hicieron diversos cambios administrativos para dar a la empresa nuevo ritmo y nuevo rumbo.

Knowledge@Wharton: ¿Se puede saber si la gerencia piensa de forma diferente ahora sobre cómo lidiar con el mercado? Antiguamente, corríjame si me equivoco, GM y otros dos grandes fabricantes producían básicamente para atender a la demanda de sus líneas de producción con la esperanza de que hubiera clientes para todas. Es evidente que esa estrategia falló. ¿Se puede saber si la alta gerencia piensa hoy de forma diferente sobre la empresa y si ha cambiado globalmente en relación a la competencia? ¿Qué quieren sus clientes? ¿Ya es posible saber la respuesta a esas preguntas?

MacDuffie: Sólo podemos recoger algunas señales y fijarnos en un amplio conjunto de indicadores. Uno de esos tal vez sea el nivel de producción, la utilización de descuentos e incentivos significativos para la venta de productos con el objetivo de mantener los niveles elevados. GM ha hecho mucho eso. Es evidente que la empresa tenía una situación básica de costes fijos en muchas de sus fábricas debido a unidades de producción poco flexibles, pero debido también a costes laborales y sociales. Ésa fue la razón dada para mantener las fábricas llenas, recurriendo a incentivos para las ventas. Pero cuando no se tiene prácticamente margen alguno en aquello que se vende, a veces vendiéndose hasta con pérdidas, no se puede sobrevivir.

De momento, se observa un énfasis mayor sobre un pequeño número de vehículos comercializados más intensivamente y una cierta contención de incentivos con el objetivo puesto en precios más altos. La valorización de la marca, de la calidad y de las nuevas tecnologías tiene por objetivo ayudar a mantener ese escenario. La reducción del número de concesionarios, aunque sea una medida controvertida y de alto contenido político, significa también que no hay muchos concesionarios compitiendo unos con otros por la misma clientela en un espacio próximo. Eso también ayuda a bajar los precios.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo describiría la relación entre el UAW (United Auto Workers) y la empresa? ¿Cómo debería evolucionar esa relación en los próximos años?

MacDuffie: Se trata, naturalmente, de una historia larga y complicada. Otra cosa que se olvida cuando se cuenta la historia reciente de la empresa, es que el sindicato y General Motors, así como el sindicato y Ford y Chrysler, llegaron a algunos acuerdos históricos en 2007 que van a reestructurar completamente el modo de lidiar con la salud y los costes de las pensiones en el futuro. Buena parte de esos acuerdos ya fueron puestos en práctica. No fue posible financiarlos como se pretendía originalmente a causa de la crisis. Pero la opción por la suspensión de pagos los hizo factibles. Por lo tanto, hubo avances en el sentido de solucionar uno de los problemas más persistentes y difíciles del día a día de las empresas.

La necesidad de salir de la suspensión de pagos y de solucionar tantas cosas hizo que las empresas y el sindicato trabajaran juntos. La gran pregunta que pasa por la cabeza de las personas es la siguiente: suponiéndose que GM se recupere y se vuelva muy lucrativa, ¿el sindicato querrá replantearse parte de las concesiones hechas?, y ¿cuál será la reacción de la empresa? Creo que la empresa debería ratificar la reestructuración de parte de los costes laborales en vez de considerarlos sólo temporales y sujetos a la nueva negociación. Sospecho que el sindicato cree haber hecho sacrificios demasiado grandes para ayudar a GM a sobrevivir a esa etapa, hasta el punto, inclusive, de convertirse en uno de sus dueños, según un acuerdo relativo a la forma de financiar los fondos de pensión y salud.

No creo que haya una gran confrontación. Espero, esto sí, que el sindicato se disponga a debatir esas cuestiones. Creo también que, habiendo pasado por la crisis reciente, se dé cuenta de que lo peor que puede sucederle es volver a disputas que no son beneficiosas para ninguna de las partes.

Knowledge@Wharton: ¿Qué piensa Wall Street de GM ahora? ¿Se sentirá la empresa presionada a mostrar los beneficios de cada trimestre? ¿Los inversores institucionales darán una tregua a la empresa, en vista de que está saliendo de una crisis y, por lo tanto, van a darle un tiempo para recomponerse y sanar algunos problemas o no? ¿Cómo será esa relación a partir de ahora?

MacDuffie: Creo que la buena voluntad y la franqueza con que GM ha sido tratada va a durar poco. La empresa tendrá que seguir demostrando cosas. Hay una serie de hechos que, en mi opinión, GM puede hacer para satisfacer a los inversores, por lo menos de momento. Una de ellas tiene que ver con el retorno gradual de las ventas de los fabricantes americanos a los niveles históricos del pasado. Al principio de la crisis, ese nivel era de cerca de 15 millones de unidades al año […] Con la crisis, ese valor cayó hasta 9 millones. Eso representa una caída del 40% en sólo algunos meses. Este año, ese número debe situarse en cerca de 12 millones. La tendencia histórica del volumen de sustitución —o cuantas personas cambian de coche todos los años— es de aproximadamente 13 millones. Está claro que el consumidor puede quedarse un poco más con el coche si es necesario, y es eso lo que mucha gente ha estado haciendo.

Con el retorno de las ventas, es muy posible llegar a 13 millones rápidamente. Puede ser hasta que lleguemos nuevamente a 14 o 15 millones. Hay muchas cosas a favor de GM, de Ford, de Chrysler y de todas las empresas del mercado americano que pueden ayudarlas a que se apropien de parte de esas ventas. GM también está vendiendo bien en las economías emergentes, que es donde la empresa crece más. En las economías emergentes de China, Brasil, Rusia e India, el nivel de crecimiento es elevado. GM está bien posicionada en esos mercados.

Considerando la recuperación de las ventas en EEUU, las ventas globales y la cosecha actual de buenos productos, las cosas me parecen favorables para la empresa en estos momentos.

Es evidente que GM necesita mantener las cosas como están, sobre todo ahora que tiene varios nuevos productos buenos y exitosos. Creo que será preciso mostrar también buena capacidad administrativa global, descubriendo maneras de hacerla funcionar a su favor.

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"Después de la OPV, ¿cuáles son las oportunidades de éxito de GM?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 diciembre, 2010]. Web. [04 July, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/despues-de-la-opv-cuales-son-las-oportunidades-de-exito-de-gm/>

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