Directivos medios definen el liderazgo empresarial

Según un reciente artículo de Industry Standard, el célebre empresario John Peters, ahora vicepresidente ejecutivo del proveedor de servicios de banda ancha Sigma Networks, se describe a si mismo como un ‘empresario en serie’ que suele trabajar en cada uno de sus nuevos proyectos empresariales sólo durante cuatro años. “Simplemente me encuentro muy bien en un terreno incierto, en el desafío y la creatividad que conlleva la creación de una nueva empresa. Me gustan las páginas en blanco”.

No sorprende que Peters, y otros empresarios como él, ansíen nuevos comienzos, riesgos y cambios. De hecho, esas características son las que definen a la especie. Según un artículo de Vipin Gupta, profesor de Gestión de Fordham, e Ian C. MacMillan, director de  Sol C.Snider Entrepreneurial Center de Wharton, los empresarios no son los únicos que deberían ser capaces de adoptar el desafío de enfrentarse a páginas en blanco”. En su análisis Entrepreneurial Leadership: Developing a Cross-Cultural Construct (Liderazgo empresarial: el desarrollo de una construcción intercultural) Gupta y MacMillan utilizan un término acuñado por MacMillan –‘entrepreneurial leader’ (líder empresarial)-, que engloba el estilo que hoy en día, y de acuerdo con su opinión, cualquier directivo debe cultivar. Describen a grandes rasgos las cualidades de un líder empresarial y defienden sus afirmaciones utilizando un estudio sobre directivos medios pertenecientes a 60 empresas de todo el mundo. El estudio sugiere que la mayoría de los empresarios del mundo están de acuerdo en los ‘ingredientes’ necesarios para lograr éxito en el liderazgo.  

De acuerdo con los autores, a medida que aumenta la velocidad del desarrollo de nuevas tecnologías y el ritmo de la competencia, los enfoques tradicionales de gestión simplemente no son válidos.  Los directivos deben operar en un ambiente totalmente impredecible en el que las ventajas competitivas se pueden desvanecer en cualquier momento. “Es realmente importante que la gente sea capaz de gestionar de un modo empresarial” añade MacMillan, autor del libro The Entrepreneurial Mindset (La mente empresarial), donde también se trata este tema. “El mundo se está volviendo demasiado turbulento e impredecible como para utilizar las convencionales estrategias de liderazgo. Se necesita crear un espíritu en continua, cuidadosa pero rápida experimentación, que capture toda oportunidad que surja de los experimentos. Nuestro estudio indica que los directivos de culturas muy diferentes creen que ese estilo, ese conjunto de características, es algo muy importante para lograr el liderazgo.

Según los autores, durante el pasado siglo el concepto de empresariado, antes visto como parte integral del liderazgo empresarial, se ha separado de éste. El concepto de empresariado ahora se asocia con la creación y gestión de únicamente medianas y pequeñas empresas. Estudios sobre empresarios los han caracterizado como ‘buscadores de logros’ que tienden a titubear cuando la competencia se intensifica y se establece un modelo dominante. Es más, las iniciativas empresariales se han considerado  ‘destructoras’ más que  ‘exaltadoras’ de la competencia, ya que implican ignorar el valor de las experiencias acumuladas.

Pero estudios más recientes reconocen que el empresariado es beneficioso para la gestión de los negocios ya establecidos, y no sólo para los descubrimientos revolucionarios o para el nacimiento de una industria. Los negocios maduros y conservadores necesitan liderazgo empresarial para poder renovarse continuamente, lo cual se ha convertido en algo indispensable para sobrevivir. Según Gupta y MacMillan, una empresa que se comporta de manera empresarial es capaz de:

• adquirir ventajas derivadas de ser los primeros en reaccionar en productos y mercados nuevos

• proporcionar un ambiente más satisfactorio para sus trabajadores, haciendo posible conseguir, desarrollar y retener a un motivado equipo humano con talento

• tener éxito, a través de un despliegue de medios flexible, al adaptar sus habilidades a la creciente competencia

• transformar de una manera efectiva las opciones futuras en mecanismos de creación continua de valor y de transformación empresarial

¿Que cualidades definen el liderazgo empresarial? Gupta y MacMillan aseguran que el líder empresarial debe desempeñar dos funciones: En primer lugar ‘representar las transformaciones’, o lo que es lo mismo, ser capaz de ver en un entorno de incertidumbre cuales serán en el futuro los posibles resultados. En segundo lugar ‘representar el reparto’, es decir, lograr motivar a un grupo de personas para que contribuyan a la creación de nuevos modelos empresariales que reduzcan la incertidumbre. Los autores dividen a su vez la ‘representación de las transformaciones’ en tres objetivos:  

1. Absorción de la incertidumbre: Cargar con el peso de la responsabilidad por los resultados inciertos de un nuevo proyecto. Tal y como explica MacMillan, “es decirle a tu equipo: si me equivoco, es mi problema, no el vuestro. Por tanto podéis comportaros como si el mundo fuera a ser como yo lo he diseñado.”

2. Delimitar el reto: Diseñar un proyecto que obligue a los empleados a esforzarse de acuerdo con sus capacidades, nunca por encima de ellas.

3. Seguridad: Crear un ambiente adecuado para la trasformación empresarial, negociando apoyos con los más importantes capitalistas tanto de dentro como de fuera de la empresa.

Y para ser capaz de efectuar la ‘representación del reparto’, el líder empresarial debe además cumplir dos funciones:

1. Generar compromisos: Promover entre los empleados el sentimiento de que trabajan juntos para lograr un objetivo común, esto es, la tradicional teoría del equipo de trabajo motivado.

2. ‘Definir la gravedad’: Romper todos los estereotipos y barreras auto-impuestas por los mismos trabajadores sobre qué pueden y qué no pueden hacer, con el fin de que sean capaces de tomar decisiones integradas e importantes. Un líder empresarial percibirá hasta que punto los recursos de sus empleados han sido infravalorados.

Cumplir estos cinco objetivos es la clave para el tipo de liderazgo que hoy en día necesitan cultivar las empresas, continúa el autor. MacMillan tiene a Jack Welch -vicepresidente ejecutivo de General Electric-,  como ejemplo de líder empresarial. “Ha creado un ambiente en la organización en el que la gente continuamente está persiguiendo oportunidades. Otro buen ejemplo es Gary Wendt cuando estaba al cargo de GE Financial Services”. Por otro lado, entre las empresas que están sufriendo por carecer de gestión se incluyen a “muchas empresas del sector industrial tradicional que no han sido capaces a hacer frente a los cambios.”

Para desarrollar medidas de liderazgo empresarial, Gupta y MacMillan recurrieron a información ya existente recopilada por el profesor de Gestión de Wharton Robert House, el cual entrevistó a más de 13.000 directivos de nivel medio pertenecientes a sesenta empresas del todo el mundo durante un período de dos años. Los directivos procedían de tres industrias diferentes -servicios financieros, industria agroalimentaria y telecomunicaciones–, y representaban diez clusters culturales: Latinoamérica, la Europa de habla inglesa, la Europa germánica, la Europa escandinava , la Europa latina, la Europa del Este, la parte asiática de Confucio, el Sureste Asiático, la África árabe y la África tribal.

A través de una larga serie de preguntas los directivos valoraban numerosos comportamientos según su importancia para lograr un destacado liderazgo. Gupta y MacMillan identificaron ciertos items de la encuesta que se correspondían con las cinco funciones del liderazgo empresarial citadas anteriormente y observaron los resultados de esos items. Su análisis muestra como la “representación de las transformaciones y la del reparto”  se consideran universalmente esenciales. “En principio, habríamos pensado que en culturas de habla no inglesa los resultados no serían tan acentuados” explica MacMillan. “La sorpresa fue que las creencias acerca de cómo se crea un líder empresarial de éxito están globalmente muy presentes” a lo largo de los diez clusters culturales diferentes.

No obstante, la insistencia en el liderazgo empresarial tenía tendencia a variar significantemente entre culturas. Las culturas de habla inglesa son las que creen en mayor medida en la trascendencia del liderazgo empresarial, seguidas por las escandinavas/germánicas y las del sureste asiático. Las sociedades latinas de Europa y del continente americano le concedieron una importancia moderada, y las africanas, del medio oriente, Europa del Este y las asiáticas de Confucio fueron las que menos importancia le concedieron. Aunque este ranking de los diferentes clusters de sociedades corrobora en general las percepciones de los investigadores sobre el espíritu empresarial en las diferentes culturas, Gupta y MacMillan señalan la complejidad para relacionar algunos de los resultados con los niveles de desarrollo económico. Por ejemplo, ¿por qué las sociedades del sureste asiático conceden gran importancia al liderazgo empresarial mientras no es el caso para las sociedades asiáticas de Confucio? Y ¿por qué las sociedades latinas del continente americano y europeo muestran niveles similares?

MacMillan especula con la idea de que la débil relación entre el liderazgo empresarial y el desarrollo económico observado pueda tener algo que ver con los componentes éticos de las diferentes culturas, el reconocimiento y recompensa de los empresarios, el acceso a los conocimientos, la tecnología y las finanzas. Es más, añade, por ejemplo en sociedades asiáticas de Confucio y de Europa del Este puede que haya obstáculos en forma de rigideces institucionales que los directivos empresariales no pueden salvar. Factores como estos son los que pueden determinar el énfasis con el que se persigue en algunas culturas el liderazgo empresarial.

Tras haber descubierto qué es lo que los directivos consideran que contribuye a la creación de un buen líder, MacMillan comenta que su próximo proyecto será descubrir la cuantía de buenos líderes existente. “Hemos desarrollado una encuesta que puedes suministrar a los empleados para descubrir hasta que punto en la dirección de una empresa se poseen las cualidades necesarias para el liderazgo empresarial,” continúa MacMillan. Mientras tanto, sería recomendable que los directivos de todas las industrias empezasen a introducir algo de espíritu empresarial en sus estilos de gestión.  “Lo que queremos decir es que en clima actual, los directivos de las empresas ya existentes necesitan empezar a comportarse como líderes empresariales” asegura MacMillan. “Si quieres que tu empresa innove constantemente, es necesario fomentar las cualidades que hemos encontrado en nuestro estudio”.

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