Doctor, ¿qué le pasa a la empresa?

El mundo del management ya tiene su propio vademécum corporativo. En la obra Patologías en las organizaciones, de LID Editorial, se desglosan 41 enfermedades organizativas, con su diagnóstico completo y tratamiento a seguir. El pensador español Javier Fernández Aguado, el presidente de la consultora estratégica Pharos, Marcos Urarte, y el autor de la obra Who’s who en el management español, Francisco Alcaide, han contado con el asesoramiento de una decena de doctores en medicina para perfilar la terminología empleada. 

 

Universia-Knowledge@wharton: ¿Qué es una patología organizativa y quién la sufre?

 

Marcos Urarte: Una patología es una disfunción que sufre una organización como resultado de su actividad y funcionamiento. Las padecen todas las organizaciones, ya que entre ellas, al igual que sucede con las personas, no hay ninguna que se encuentre completamente sana. En algunos casos, las dolencias serán de poca importancia (un dolor de cabeza, un resfriado, un esguince…) y en otros de mayor gravedad (cáncer, hemiplejia, esquizofrenia…): lo que provocará que la curación sea más o menos compleja.

 

UK@W.: Si una compañía, al igual que una persona, puede enfermar, ¿significa esto que los modelos de gestión empresarial son más antropomórficos?

 

Javier Fernández Aguado: A la hora de intentar comprender una organización pueden emplearse diferentes metáforas: por ejemplo, una máquina, un organismo vivo o una prisión. Hace una década, propuse que la mejor forma de entender una organización es el paradigma antropomórfico: entender que las organizaciones funcionan como personas. Ello implica actuar sobre distintas palancas como la voluntad (de aquí surge el Modelo Will Management, que he desarrollado junto a José Aguilar), los sentimientos (que da lugar al Modelo Feelings Management), trabajar los hábitos (Modelo de Dirección por Hábitos), gestionar los errores (Modelo de Gestión de lo Imperfecto) o, también, sanar las patologías detectadas, para lo cual conviene aplicar el Modelo de Patologías en las Organizaciones. Éste parte de un diagnóstico de la institución a partir de observar sus síntomas e identificar sus causas, para posteriormente aplicar el tratamiento adecuado. Cuando la organización esté curada, habrá que realizar un seguimiento (revisiones periódicas) para comprobar que el mal no se ha reproducido o han aparecido otras dolencias o tumores. Cientos de organizaciones en más de treinta países se han interesado por mis modelos, y ahora, concretamente, por éste.

 

UK@W.: ¿Qué clasificación general puede hacerse de estas enfermedades según su tipología y cuáles son las más peligrosas?

 

Francisco Alcaide: Hemos identificado 15 criterios para clasificar las patologías organizativas: según la gravedad (leves, graves o muy graves); según la edad (de infancia, adolescencia, madurez o vejez); según la dolencia (físicas, psicológicas o psiquiátricas); según la frecuencia (esporádicas, endémicas o epidémicas); según la procedencia (endógenas o internas y exógenas o externas); según el momento de producirse (antes, durante o después de la gestación de la organización); según las posibilidades de curación (curables, degenerativas o terminales); según el aparato afectado (respiratorio, circulatorio, nervioso, reproductor, excretor o digestivo); según la falta/exceso de nutrientes (plásticos, energéticos o reguladores); según el tamaño de la empresa (grande, mediana o pequeña); según la propiedad (pública o privada); según el ánimo de lucro (con o sin ánimo de lucro); según la rapidez y duración (agudas o crónicas); según la nacionalidad (extranjeras o españolas); o según la localización (en marketing, finanzas, recursos humanos, estrategia, informática, jurídico).

 

Como señala Fernández Aguado en un ensayo de hace algunos años, titulado La conjura de los necios (que se encuentra en los orígenes de este libro y ha sido reproducido en él), dos enfermedades especialmente peligrosas son la ceguera y la sordera, y no nos referimos a una cuestión estrictamente fisiológica, sino como se suele decir, “no hay peor ciego que el no quiere ver” o “no hay más sordo que el no quiere escuchar”. El timón de una organización siempre debe estar en manos de personas humildes que no se creen que lo saben todo y están dispuestas a abrir sus ojos y sus oídos a otras opiniones y puntos de vista de empleados, clientes, proveedores y resto de stakeholders.

 

UK@W.: De entre todas las enfermedades, ¿cuál es la más difícil de curar y qué síntomas tiene la empresa que la padece?

 

M.U.: La depresión, que puede calificarse como la enfermedad de la tristeza, es una patología cuyas consecuencias son demoledoras. El mundo de la empresa no es una batalla pacífica y la competencia, los conflictos y la tensión forman parte del día a día. La única manera de hacer frente a ese entorno de dificultades es con una gran dosis de ilusión y optimismo. El buen ánimo es esencial para afrontar cualquier proyecto retador. Por el contrario, cuando una organización cae en el desánimo, la tristeza, la apatía o la melancolía, se puede decir que la organización no tiene un futuro muy halagüeño. Cuando la ilusión está presente, cualquier dificultad parece menor de lo que es; en cambio, cuando de una organización se apodera la depresión, cualquier pequeño problema se convierte en un mundo. La depresión puede manifestarse en una combinación de síntomas de tipo racional o cuantitativo (trabajo de escasa calidad por debajo de lo esperado, caída en las ventas, disminución de los ratios de rentabilidad, aumento de las quejas de clientes…) y de tipo emocional o cualitativo (absentismo laboral, personas de baja por estrés, alta rotación de personal, malas caras en el personal, personal con síndrome burn–out, contestaciones fuera de tono,…).

 

UK@W.: ¿Cuál es la patología más frecuente en las empresas latinoamericanas y qué síntomas presentan? ¿Y en las españolas o portuguesas?

 

J.F.A.: Las culturas latinas suelen contar con grandes virtudes como la pasión y la fuerza que ponen, pero al mismo tiempo padecen de algunos defectos como una menor planificación y rigor en el trabajo. Existe una tendencia a dejarlo todo para última hora y a preocuparse de los problemas cuando ya están encima, con lo que la capacidad de reacción es menor. Suele afirmarse que “la mejor improvisación es la adecuadamente preparada”. También el cortoplacismo, debido a la falta de visión estratégica, es otro mal que aqueja a ciertas organizaciones.

 

Al hablar de las empresas españolas, conviene apuntar primeramente que –al igual que muchos otros países– contamos con algunas firmas que son referencia a nivel mundial e igualmente cada vez más españoles están en puestos directivos internacionales. Dicho esto, debe realizarse un mayor esfuerzo en el proceso de creación de empresas. En ocasiones, la anemia por falta de calcio (recursos financieros) suele ser un mal recurrente entre las organizaciones de nueva creación. Toda entidad hasta que alcanza velocidad de crucero tiene que estar respaldada económicamente porque, de otro modo, proyectos con gran futuro pueden terminar mal.

 

Por último: la enfermedad psicológica de la envidia limita en ocasiones las posibilidades de acción de las organizaciones. Hay demasiadas personas más empeñados en poner palos en las ruedas de la bicicleta de otros que en avanzar ellos. Se ha dicho que la envidia es el peor de los vicios, porque no logra sacar nada quien la padece. Este pecado capital colectivo de bastantes latinos debería ser superado, fundamentalmente, para el bien psicológico de quien lo padece.

 

UK@W.: ¿Pueden contagiarse enfermedades entre empresas o entre países?

 

F.A.: Vivimos en un mundo cada vez más globalizado e interconectado con un mayor número de relaciones y vínculos entre empresas y países, lo que tiene como consecuencia que las decisiones y resultados se transmitan con mayor facilidad y rapidez. Tradicionalmente se ha dicho que cuando Wall Street estornudaba Europa se constipaba. Esto ya no sólo sucede en las relaciones entre América y el Viejo Continente, sino con otros muchos países de otras latitudes. Así, por ejemplo, la dependencia del crudo está afectando tanto a España como a otros países de nuestro entorno, lo que puede traducirse, si no se buscan alternativas, en una cierta artrosis organizativa manifestada en una menor agilidad de respuesta a los cambios de mercado con la consecuente pérdida de oportunidades de negocio. Otro ejemplo está relacionado con empresas internacionales cuya facturación se produce en otra divisa diferente a la doméstica y que por razones de mercado esté débil (como actualmente el dólar respecto al euro), dañando los ratios de rentabilidad y eficiencia. Cada vez existen más patologías exógenas (externas o ajenas) resultantes de los cambios del entorno.

 

UK@W.: ¿Podría poner un ejemplo de una enfermedad física, otra psicológica y otra psiquiátrica que sufren las empresas, con sus síntomas? ¿Cuál sería el remedio en cada caso?

 

J.F.A.: Un ejemplo de enfermedad física es la artrosis: la incapacidad para hacer frente a los cambios del mercado. Los síntomas se manifiestan en: productos obsoletos, escasa capacidad de innovar, caída en la notoriedad de marca, castigo de las equivocaciones, etc. El tratamiento pasa por: incorporación de gente con capacidad de asumir riesgos, creación de un clima de confianza que anime a tomar decisiones, promoción de una cierta rotación interna y externa que evite la rutina y el acomodamiento, rejuvenecimiento de la plantilla (con la edad se prefiere la estabilidad a la aventura), mayor inversión en formación que aporta frescura de ideas y proporciona más recursos para hacer frente a las dificultades, etc. He tenido ocasión de conocer muy de cerca dos organizaciones de origen español que padecen esta enfermedad. De hecho, su conocimiento está en el origen de este planteamiento de diagnóstico. Da pena considerar que proyectos inicialmente muy positivos acaban convirtiéndose en residuales por la ausencia de capacidad estratégica de sus directivos, que se dejaron dominar por la hibrys, esa enfermedad diagnosticada por los griegos que conduce a la ceguera por el orgullo desmedido.

 

Una enfermedad psicológica es el autismo. Son organizaciones que viven en su mundo con escaso contacto con el exterior y la realidad. Dan a los clientes lo que creen que necesitan y no lo que éstos piden. Los síntomas se manifiestan en: desprecio a la competencia y a las opiniones de los colaboradores, complejo de superioridad de los directivos, escasa inversión en marketing, ausencia de benchmarking y de estudios de mercado, etc. El tratamiento a seguir es: presencia en foros, congresos y seminarios de la industria; seguimiento de las publicaciones propias del sector; realización de encuestas de mercado, incremento de la inversión en marketing, prácticas de employer branding, etc.

 

Una enfermedad psiquiátrica es la esquizofrenia, que no es más que una distorsión en los comportamientos o en la percepción y que, desde el punto de vista organizativo se traduce en divergencias entre lo que se piensa, dice y hace; es decir, el discurso y la realidad no coinciden. Los síntomas tienen que ver con: se predica austeridad, pero los directivos derrochan; se pide participación, pero se imponen las decisiones; se proclama confianza, pero aumentan los controles; se habla de meritocracia, pero los favoritismos son evidentes, etc. El tratamiento tiene que ver con la incorporación a puestos directivos de personas coherentes, desarrolló de procesos de coaching, puesta en práctica de feed–back 360º, etc.

 

UK@W.: ¿Existen las enfermedades exóticas en el mundo corporativo?

 

M.U.: Desde el punto de vista de los individuos, el 70% de los españoles que viajan a destinos exóticos donde las autoridades sanitarias aconsejan vacunarse, no lo hacen, lo que provoca que el 10% de ellos (25.000 al año) adquieran alguna enfermedad durante su estancia. Las más comunes son hepatitis, diarrea, dengue y malaria. Esto también sucede con aquellas organizaciones que se aventuran a conquistar mercados que no conocen bien y acaban fracasando. Cada cultura tiene su idiosincrasia y la forma de hacer negocios es diferente en cada país. Algunas organizaciones “quijotescas” van con sus metodologías, experiencias y formas de trabajar que sirven de poco en otros contextos y el resultado no es difícil de imaginar.

 

UK@W.: ¿Podría hablarse de alguna epidemia corporativa? ¿Cuál sería el tratamiento?

 

F.A.: Las enfermedades epidémicas son las que afectan a un gran número de organizaciones aunque, por lo general, durante un periodo no muy largo de tiempo. El debilitamiento financiero como consecuencia de una crisis económica –mundial o doméstica– podría ser un ejemplo de osteoporosis, que es una disminución de la masa ósea que incrementa la fragilidad de los huesos con riesgo de sufrir fracturas. El tratamiento dependerá del tipo de epidemia, pero con frecuencia las soluciones por una mayor austeridad en los costes, incremento de la agresividad comercial, diversificación de los ingresos en tiempos de bonanza (comer de varias manos), etc.

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