El acuerdo IBM-Lenovo: ¿victoria para China?

Con la venta por parte de IBM de su negocio de ordenadores personales a la empresa china Lenovo, surgen dos tendencias que de forma gradual van cobrando un mayor protagonismo: la transformación de la tecnología en un bien de consumo, y la mayor presencia de las empresas chinas en los mercados globales. Profesores de Wharton afirman que ambas tendencias merecen ser estrechamente vigiladas, y con ellas habrá que dar respuesta a una serie de preguntas clave: ¿Puede Lenovo convertirse en una empresa global e integrar a los directivos estadounidenses de IBM? Los clientes de los ordenadores personales de IBM ¿se pasarán a la competencia, como por ejemplo Dell Computer? ¿Serán capaces las empresas chinas, en manos del estado, de alcanzar una posición dominante en los mercados internacionales?

 

El acuerdo, anunciado el 7 de diciembre, está valorado en 1.750 millones de dólares en forma de acciones, efectivo y pasivos asumidos. Cuando se firme el acuerdo definitivo en la primera mitad de 2005, tres serán los propietarios de Lenovo: el estado (46%), inversores privados (35%) e IBM (19%). En la actualidad el gobierno chino posee el 57% de Lenovo. La empresa, que será gestionada en principio por los antiguos ejecutivos de IBM de Nueva York, tendrá 19.000 empleados, de los cuales 10.000 procederán de IBM. De esos 10.000 el 40% tendrán su base en China y el 25% en Estados Unidos.

 

IBM sale beneficiada de dicho acuerdo al deshacerse de un negocio –los ordenadores personales- que en los 80 definía a la empresa, pero que posteriormente se convertía en una pesada carga para los márgenes de beneficios. A lo largo de la última década IBM ha logrado transformarse en una empresa de servicios y software, apostando claramente por China como mercado potencial de gran tamaño. IBM se ha deshecho del negocio de los discos duros, ordenadores personales y procesadores de red, e incorporado los servicios que proporciona PwC Consulting, una empresa de PricewaterhouseCoopers. IBM también ha adquirido empresas de software como Tivoli, Rational e Informix.

 

“En general este acuerdo es otro indicador de la elasticidad de IBM”, dice el profesor de Gestión de Wharton Mark J. Zbaracki, que entre 1982 y 1991 trabajó como ingeniero industrial en IBM. “Históricamente el punto fuerte de IBM ha sido el reinventarse a sí misma”. La empresa ha fabricado de todo, desde aparatos para hacer tarjetas de felicitación hasta videodiscos, máquinas de escribir e impresoras, pero más tarde o más temprano siembre acaba por deshacerse de dichos negocios. “Esta venta es el símbolo de algo que desaparece: el negocio de los ordenadores personales en Estados Unidos”, afirma Zbaracki.

 

Para Lenovo, con sede en Beijing, la adquisición del negocio de ordenadores personales de IBM es el símbolo de que, en algunos sectores clave, China se ha convertido en un jugador global. Lenovo gana acceso al mercado mundial de ordenadores personales y del día a la noche se convierte en un fabricante de ordenadores con más de 12.000 millones de ingresos anuales. También consigue acceso exclusivo al logo de IBM durante cinco años y adquiere de forma permanente la marca ThinkPad. “Si tuvieses que seleccionar qué marca estadounidense adquirir, ésta se encontraría entre las primeras”, dice Marshall Meyer, profesor de Gestión de Wharton que ha investigado sobre las empresas chinas y ha viajado a lo largo y ancho de dicho país. “En China las relaciones públicas son un componente muy importante de la gestión, y mucha gente considerará que este acuerdo es una victoria para China”.

 

Esta misma opinión la comparte Michael Useem, director del Center for Leadership and Change Management de Wharton. “Se trata de un acuerdo arriesgado tanto para IBM como para Lenovo”, señala. “Es totalmente inusual para una empresa china tomar de repente una decisión tan importante para operar a nivel mundial”. Useem cree que el mayor beneficio que IBM va a obtener con dicho acuerdo es que, asociándose con Lenovo, conseguirá un mejor acceso al mercado chino de servicios. Es más, unas relaciones más estrechas con el gobierno chino tan sólo podrán incrementar el prestigio de IBM. “En China las relaciones con el gobierno son cruciales”, explica Useem. “IBM considera este acuerdo como una alianza. Tal vez el precio no ha sido tan bueno como cabría esperar”, pero IBM obtiene enormes beneficios en forma de “mejores relaciones”.

 

Así pues, la pregunta clave es: ¿puede Lenovo adquirir un negocio de ordenadores personales que ocupa el tercer lugar en tamaño en el mundo –detrás de Dell y Hewlett Packard- y convertirse en un jugador dominante?

 

Compensar las debilidades de IBM

Claramente, para la alta directiva de Lenovo la respuesta es afirmativa. Durante una conferencia de prensa en Beijing celebrada poco después de haberse anunciado el acuerdo, Liu Chuanzhi, el expresidente de Lenovo ahora retirado, señalaba que la globalización era la única opción para la empresa, ya que su espacio de crecimiento en el mercado doméstico se había prácticamente agotado. Pero también añadía que el acuerdo iba a implicar algunos riesgos asociados a tres cuestiones concretas: “En primer lugar, si la nueva Lenovo será aceptada por los clientes de IBM y por el mercado de ordenadores personales; segunda, si los empleados de IBM, orgullosos de pertenecer a la empresa, seguirán estando orgullosos de trabajar para la nueva empresa; y en tercer lugar se plantea la cuestión de si las dos culturas corporativas pueden fusionarse con éxito. Efectivamente los críticos han señalado que Lenovo no sólo se enfrenta al reto de intentar combinar dos culturas diferentes, sino también a una logística y gestión de cadenas de suministros extremadamente complicadas; además, también tendrá que avanzar en un sector cuyos márgenes de beneficios cada vez son menores.

 

Durante la conferencia de prensa, Yang Yuanqing, el nuevo presidente de Lenovo, se mostraba claramente optimista ante el futuro de la empresa. “La Lenovo de China se va a convertir en la Lenovo del mundo”, sostenía. “Ocupar el tercer puesto en el mundo no va a ser suficiente para nosotros. Vamos a competir formalmente con las otras dos grandes empresas en el mercado global de ordenadores personales”. Yang añadía que la alta directiva “había analizado en profundidad los motivos por los que no había beneficios en el negocio de ordenadores personales de IBM. IBM es una empresa de servicios especializada en productos con alto rendimiento. Pero el negocio de ordenadores personales se encuentra en un punto en que el éxito y la eficiencia van de la mano, y ese es el motivo por el que el modelo empresarial previo de IBM no funcionaba…Para conseguir una alta eficiencia tiene que haber economías de escala con el producto. IBM se centra únicamente en los grandes clientes corporativos, prestando una menor importancia a los clientes de tamaño medio. Esto está perjudicando a IBM a la hora de competir con rivales como Dell. Lenovo tiene una posición fuerte en aquellas áreas en la que IBM es débil… y ese es el motivo por el que somos optimistas ante el futuro”.

 

Lenovo no es la típica empresa china propiedad del estado. Fundada en 1984 por burócratas de la Academia China de las Ciencias, en un principio se creó para distribuir equipos fabricados por IBM y otras empresas. En 1990 ya vendía ordenadores personales con su propia marca. A pesar de que el estado es el principal propietario, la misión de la Academia de las Ciencias era crear nuevas empresas y permitirles fracasar si se diese el caso como si de una sociedad capitalista se tratase. La mayoría fracasaron. “La Academia de las Ciencias engendró muchas empresas y Lenovo es prácticamente la única superviviente”, dice Meyer. “No se le ha protegido y ha sido capaz de mantener al gobierno a raya”.

 

No obstante, recientemente Lenovo ha sufrido algunos contratiempos. Intentó introducirse en nuevas líneas de productos pero tuvo que retractarse al ser incapaz de seguir gestionando eficientemente sus principales líneas de negocio y perder cuota de mercado en China. Para recuperar la cuota perdida, Lenovo inició una guerra de precios ofreciendo ordenadores personales a precios irrisorios. Meyers afirma que Lenovo fue capaz de defender su cuota en el mercado doméstico, pero aún necesita las economías de escala que el acuerdo con IBM le proporciona para poder competir tanto en China como en el resto del mundo.

 

En opinión de varios analistas, en el negocio de los ordenadores personales con el tiempo Lenovo tendrá que hacer frente a unos beneficios menguantes, y tal vez seguir la estela marcada por IBM introduciéndose en el negocio de los servicios y el desarrollo de productos. También tendrá que enfrentarse a los retos asociados con la adquisición de una gran empresa. Además de contar con un mayor número de empleados, hay que tener en cuenta que las ventas de ordenadores personales de IBM alcanzan los 9.000 millones de dólares, mientras que las de Lenovo se sitúan en los 3.000.

 

Sin embargo, al final Useem cree que este acuerdo va a beneficiar a ambas empresas. IBM tiene la oportunidad de firmar más acuerdos de software, servicios y consultoría en China, y Lenovo se convierte a toda máquina en una empresa con presencia global. Aunque los directivos de Lenovo necesitarán ponerse al día en multitud de cuestiones relacionadas con el capitalismo occidental, Meyer está convencido de que lo lograrán. En su opinión, los ejecutivos de Lenovo muy pronto estarán en lo más alto de la directiva de la empresa.

 

Ordenadores personales: ¿máquinas de escribir de nuestros días?

Tal vez para los profesores de Wharton uno de los aspectos más sorprendentes del acuerdo fue el precio que Lenovo ofreció a IBM por su negocio de ordenadores personales, en especial teniendo en cuenta que IBM prácticamente ha sido la creadora de dicho sector. Allá por 1981, un 12 de agosto IBM presentaba un ordenador personal que rápidamente se convertiría –junto con el ordenador de Apple Computer- en un producto de uso cotidiano. “Lo realmente sorprendente de este acuerdo es el precio que se paga por la tercera empresa más importante en el mercado de ordenadores personales”, dice Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton. “El mercado de ordenadores personales en general, y el segmento atendido por IBM en particular, está simplemente convirtiéndose en un bien de consumo de alta tecnología”.

 

Para el profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton Eric Clemons, la venta por parte de IBM de su negocio de ordenadores personales a Lenovo constituye el punto final de varias décadas de tropiezos, y en el fondo es el reconocimiento de que IBM no podía competir. “Posiblemente no sea una mala decisión” dados todos los errores cometidos en el pasado, explica Clemons. “El dinero procede de la venta del chip y del sistema operativo. Pero IBM cedió el negocio de los chips a Intel cuando poseía el 20% de Intel y opciones por al menos otro 20%. Luego cedió el negocio de los sistemas operativos a Microsoft. IBM nunca será el fabricante de menor coste. Entonces ¿qué le queda?”.

 

La conclusión a la que llega Clemons es compartida por los analistas de Wall Street. “Una vez descontado el riesgo, en general estamos de acuerdo con la decisión de IBM”, dice Steven Milunovich, analista de Merrill Lynch. “Hace mucho tiempo que pensamos que las únicas posiciones rentables y sostenibles en la cadena de valor de los ordenadores personales pertenecen a Intel, Microsoft y Dell”.

 

A pesar de sus problemas en el negocio de los ordenadores personales –que Zbaracki cree que la empresa consideraba un estorbo-, IBM hizo bien unas cuantas cosas que será prácticamente imposible que Lenovo reproduzca, en especial con los ordenadores portátiles. Meyer, al igual que otros usuarios de los portátiles ThinkPad de IBM, cree que la capacidad de IBM para mantener la calidad e innovación de los ordenadores portátiles será la clave del éxito de la nueva empresa que surge. “Los puntos fuertes de la venta de portátiles de IBM son la garantía y el servicio”, dice Meyer. “Me pregunto qué pensará la gente sobre IBM si los servicios ofrecidos se reducen… La capacidad para conservar la cuota de mercado en Estados Unidos dependerá de la capacidad para mantener la calidad y las garantías del producto”.

 

Mientras, la presión para lograr que los clientes de IBM sigan satisfechos ya se empieza a percibir. En un informe técnico, los analistas de Gartner sostenían que Lenovo “debía preservar el estatus de los portátiles de IBM y al mismo tiempo desarrollar nuevos portátiles que puedan competir con los de Dell”. El primer objetivo –añadían-, debería ser mantener el negocio principal de IBM en los portátiles de empresa y utilizar la marca IBM en otros países para hacer crecer el volumen de negocio. Gartner recomienda a los clientes “utilizar los potenciales riesgos del acuerdo para negociar con IBM menores precios o mejores servicios” y estar preparados “para cambiarse de proveedor rápidamente si se reduce la capacidad de respuesta de IBM”.

 

En una reunión convocada para los inversores tras el anuncio del acuerdo, Mark Loughridge, director financiero de IBM, planteaba todas esas preocupaciones, añadiendo que Lenovo está absorbiendo todas las capacidades de I+D, así como a los empleados que están detrás de éxitos tales como el ThinkPad.

 

En última instancia, los analistas esperan que Lenovo sea competitiva en el mercado de ordenadores personales. “Históricamente Lenovo ha tenido dificultades para mantener la rentabilidad en el negocio de los ordenadores personales”, explica Steven Fortuna, analista de Prudential Securities. “Sin embargo, creemos que podría convertirse en un importante competidor si aumenta su escala, amplia su presencia geográfica e invierte en procesos productivos y de distribución más eficientes”.

 

Desde el punto de vista de China

En China el acuerdo goza tanto de detractores como de entusiastas. Fang Zingdong, presidente de blogchina.com y conocido crítico de las tecnologías de la información en Beijing, lo define como “una adquisición magnífica … La nueva Lenovo se convierte con un sólo movimiento en una de las principales empresas mundiales en el sector de los ordenadores personales en lugar de pasar por miles de dificultades y obstáculos hasta conseguirlo”. Lenovo consigue “los primeros productos, tecnología, marcas, mercado, canales y gestión de IBM”, explica.

 

Zeng Ming, profesor de Gobernabilidad corporativa y fusiones y adquisiciones en Cheung Kong Graduate School of Business de Beijing, se muestra “prudentemente optimista” sobre el acuerdo, y afirma que “simboliza los esfuerzos de Lenovo para fortalecer su presencia en el mercado mundial”. Y por lo que respecta a otros sectores en China que pueden beneficiarse del acuerdo, Ming sugiere que “tiene que tratarse de sectores maduros y globales en el que las empresas chinas disfruten ventajas en costes y no tengan barreras técnicas”.

 

Wang Fanghua, profesor de Estrategia y vicedecano ejecutivo de School of Management, de la Universidad Shanghai Jiao Tong, considera que, en el futuro, este tipo de acuerdos se producirá en los sectores de alta tecnología, del comercio al por menor y automovilístico, sectores en los que las empresas chinas han alcanzado cierto tamaño y están bien posicionadas para introducirse en el mercado global.

 

Lu Xiongwen, profesor de Marketing y vicedecano de la escuela de negocios Fu Dan University en Shanghai cree que IBM es la más beneficiada con el acuerdo. “Contribuye a que IBM consiga su transformación estratégica de concentrar sus recursos en servicios relacionados con las tecnologías de la información. La empresa no pierde nada en absoluto y consigue lo que buscaba, manteniendo su marca y su tecnología”. Lu es más crítico en lo que respecta a los resultados del acuerdo para Lenovo, cuestionando su capacidad para gestionar a una empresa del tamaño y complejidad de IBM. “Las empresas chinas de tecnologías de la información deberían centrarse más en la próxima oleada de tecnología de Internet, así como en el impacto que tendrá en la demanda del mercado. Este acuerdo retrasa toda posibilidad de que Lenovo se convierta en una gran empresa de tecnologías de la información”, sostiene Lu.

 

Rivales de bajo coste

Son varios los observadores que señalan las ventajas en costes que Lenovo disfruta en comparación con otros fabricantes de ordenadores, ya que puede localizar la producción en China, donde los salarios son bajos. ¿Significa esto que todas las IBMs del mundo no tienen otra opción más que llegar a acuerdos como el que nos ocupa para poder competir con empresas rivales como Lenovo? En opinión de Hal Sirkin, vicepresidente senior y director de la oficina de Chicago de The Boston Consulting Group, esto no tiene por qué ser necesariamente así. “Competir con los fabricantes de bajo coste no significa rendirse”, sostiene. “Significa estudiar cuidadosamente todas las opciones y qué puede hacerse. He aquí cómo debe ser abordada dicha cuestión. En primer lugar hay que comprender la amenaza. Hay que tener en cuenta los diferentes modos en que los competidores de bajo coste pueden atacar. ¿Van a incrementar el valor de las marcas o van a adquirir marcas? ¿En qué caso eres más fuerte?”.

 

Sirkin sugiere que el próximo paso debería consistir en dar respuesta a la siguiente cuestión: ¿las cosas van a mejorar por sí solas quedándote de brazos cruzados? “Si la respuesta es negativa, ¿qué puedes hacer para mejorar?”, pregunta Sirkin. “¿Implica pasarte al otro lado y subcontratar por ejemplo en China, o incluso vender tu empresa a los chinos? ¿O significa encontrar modos alternativos para reducir tus costes, gestionar tu marca y adoptar una posición competitiva más fuerte?” Las decisiones que vas a tener que tomar son complicadas.

 

“Por último, actúa con rapidez”, afirma Sirkin. “La amenaza es real y si actúas demasiado despacio puedes acabar fuera del negocio. Por otro lado, la oportunidad también es real, y actuar rápidamente puede fortalecer tu posición en relación tanto con tus competidores de bajo coste como tus competidores tradicionales. De hecho, a menudo tomar decisiones en las que hay que asumir ciertas pérdidas o sufrir ciertas medidas constituyen el mejor modo de mantener los empleos en el largo plazo”.

 

Retos a la vista

Nadie sabe con certeza como va a resultar en un futuro el acuerdo entre IBM y Lenovo, pero si se observa que Lenovo empieza a perder rápidamente cuota de mercado y ventas, serían las primeras señales de que se avecinan problemas, explica Meyer. La historia constituye uno de los retos: normalmente las fusiones en el sector tecnológico fracasan. En 2002 Hewlett-Packard compraba Compaq y se convertía en el fabricante número uno de ordenadores personales, pero tan sólo fue capaz de permanecer en dicha posición durante unos pocos meses. ¿Por qué? Porque Dell se aprovechó del miedo, de la incertidumbre, de las dudas que manifestaban los clientes de HP y de Compaq para ganar cuota de mercado. De hecho, algunos observadores consideran que el mayor reto al que se enfrentará Lenovo es luchar contra Dell, que ya ha empezado a introducirse en China y a contactar con fabricantes chinos para eliminar las ventajas en costes de sus rivales. “La principal cuestión es si Lenovo puede ser competitiva frente a Dell”, dice Meyer.

 

Para que el acuerdo funcione –añade Meyer-, Lenovo tendrá que saber dar respuesta a una pregunta básica: “¿Cómo una empresa totalmente volcada en China puede deglutir a una empresa del tamaño de IBM?”. Hasta el momento la respuesta parece descansar sobre los hombros de los ejecutivos de IBM.

 

Stephen M. Ward, Jr, el actual vicepresidente senior de IBM y director general del Personal Systems Group de IBM, ocupará el cargo de consejero delegado de Lenovo cuando se complete la transacción. Tal y como ya se ha mencionado, Yuanqing Yang, que en la actualidad es vicepresidente, presidente y consejero delegado de Lenovo ocupará el cargo de presidente. Mary Ma, directora financiera de Lenovo, tendrá una algo cargo en la directiva aún por determinar. 

 

“En un principio nos sorprendió que Stephen Ward de IBM dirigiese la nueva IBM-Lenovo, pero tiene sentido, ya que Lenovo quiere garantizar la presencia de su marca en el mercado global de ordenadores personales”, explica Milunovich. “Obviamente, sabiendo que uno de sus veteranos está dirigiendo la empresa, IBM tiene más o menos garantizado que las relaciones con la nueva empresa van a ser cordiales”.

 

No obstante, Meyer lamenta el hecho de que Lui Chuanzhi, actual presidente de Lenovo, no vaya a formar parte del nuevo equipo directivo. En opinión de Meyer, Liu es una “persona extraordinariamente capaz” y muy versada en el trato con el gobierno chino. “Aún no se conoce cómo va a integrarse el equipo directivo”. Es más, la edad media de los empleados de Lenovo es inferior a 30, mientras que los ejecutivos de IBM tienen más edad y cuentan con una mayor experiencia. Lenovo tendrá que combinar ejecutivos capaces de negociar con el gobierno chino y ejecutivos capaces de mantener una postura firme en Estados Unidos. “¿Qué ocurrirá cuando los ejecutivos de IBM tengan que tratar con el gobierno?”, pregunta Meyer. “En ningún momento podemos olvidar quién es el propietario de la empresa”.

 

Los beneficios futuros de esta adquisición para Lenovo aún no se conocen a ciencia cierta. Así, tres son las variables a las que Meyer va a prestar especial atención: las ventas de Lenovo, la capacidad de Lenovo para mantener la base de clientes de IBM, y la velocidad a la que la empresa integra a los directivos. El acuerdo se cerrará en el segundo trimestre de 2005.

 

Useem cree que Lenovo va a tener éxito, aunque sólo sea por el compromiso que China ha demostrado con este acuerdo. Después de todo, el fabricante de ordenadores personales podría ir abriendo camino a medida que más empresas chinas incrementan su presencia mundial. “Lenovo, con el respaldo del gobierno, estará dispuesta a hacer cualquier cosa para asegurarse de que la cosa funcione”, dice Useem. Para China “se trata de un acuerdo demasiado estratégico como para permitir que fracase”.

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"El acuerdo IBM-Lenovo: ¿victoria para China?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 enero, 2005]. Web. [14 December, 2018] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-acuerdo-ibm-lenovo-victoria-para-china/>

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