El cinturón de seguridad de tu siguiente error empresarial

Por Robert E. Mittelstaedt, Jr. (Wharton School Publishing)

Extraído de la introducción.

¿Qué tienen en común el desastre de Enron, el escándalo Watergate, el accidente nuclear de Three Mile Island y la mayoría de los accidentes aéreos? La respuesta es sencilla: sería prácticamente imposible conseguir que ocurriesen sin una secuencia de errores serios que no se han comprobado. Bien sea un desastre físico, una metedura de pata política, un paso en falso corporativo o un error estratégico, a medida que las investigaciones avanzan siempre se descubre que ha sido necesaria una cadena de errores para que la noticia ocupase primera plana.

En la mayoría de las ocasiones estas meteduras de pata son tan complejas y el impacto es tan serio que nos encontramos a nosotros mismos diciendo, “no podrías haberlo fastidiado más ni haciéndolo aposta”. La diferencia entre las compañías que acaban en la primera página de los periódicos con connotaciones negativas, las empresas de las que nadie nunca sabe nada, y las que aparecen alabadas como dioses en primera plana reside en el proceso de Managing Multiple Mistakes, M3 (Gestionar errores múltiples).

Desde hace tiempo es sabido que la mayoría de los desastres físicos producidos por la acción del hombre son el resultado en una serie de errores. En la mayoría de los casos, si se puede encontrar el modo de “romper la cadena”, se podría evitar una gran catástrofe. Una vez que se reconoce que hay errores al operar aviones, trenes, centrales nucleares, plantas químicas y otros artilugios mecánicos, se ha empezado a conceder gran importancia a comprender las causas y desarrollar procedimientos, formación y sistemas de seguridad para reducir la incidencia de accidentes y para mitigar los daños si éstos se llegan a producir. Sorprendentemente, se ha concedido escasa importancia a este proceso para casos en los que lo que hay que evitar desastres empresariales, bien sean operativos o estratégicos.

Enron, WorldCom y HealthSouth ahora son empresas conocidas por sus importantes desastres empresariales. Enron incluso podría ser calificada como desastre económico dado el número de empleados, pensiones y accionistas afectados, tanto por la propia Enron como por su auditora, Arthur Andersen. Tal y como revelan las investigaciones, hemos aprendido que ninguno de estos desastres fue el resultado de una única decisión o acción mal tomada o ejecutada. Cada uno de ellos comprende una complicada red de errores que bien no fueron detectados, no se consideraron importantes, se calificaron como minoritarios, o se ignoraron adrede en aras de una operación arriesgada y muy lucrativa. Este libro trata sobre las trampas que se pueden evitar, que nosotros mismos nos tendemos en los negocios, y que pueden conducir al desastre. Trata sobre qué podemos aprender de los patrones de comportamiento –bien por acción o por omisión-, de los desastres previos (a menudo denominados “accidentes”) que se produjeron en entornos empresariales y no empresariales, para así evitar trampas y patrones de errores similares. Y se puede aprender en la fábrica, en el último piso de la organización y en todos los niveles operativos de la empresa.

Este no es un libro que trate sobre la crisis en la gestión. Tampoco sobre cómo gestionar las relaciones públicas, las víctimas, los abogados o los accionistas. Más bien es un libro que habla de disciplina, cultura y de cómo aprender de las experiencias de los demás para que la probabilidad de evitar accidentes, desastres o crisis aumente. Incluso si no consigues evitar totalmente dichas situaciones, conocer sus patrones típicos podría ayudarte a crear una organización lo suficientemente observadora y vigilante como para intervenir de inmediato y minimizar los daños. Aprender y minimizar las lecciones que se explican en el libro no significa que arrojes por la borda tu plan para gestionar situaciones problemáticas, pero podría significar que nunca tuvieses que gestionar las secuelas derivadas de una situación poco agradable.

Hay lecciones que se pueden aprender observando los patrones de errores y similitudes en otras organizaciones, en especial dado que la mayoría de las organizaciones no suele hacer un gran trabajo evaluando sus propios errores, a pesar de ser las que disponen de la mejor información. Perdemos la oportunidad de aprender al no ser lo suficientemente curiosos como para investigar nuestros propios errores, pero también perdemos otra buena oportunidad si no observamos los errores que han cometido los demás, en especial cuando están bien documentados. A menudo, perdemos la oportunidad de aprender de los demás porque creemos que “su situación era diferente, así que no hay mucho que aprender de ellos”.

La realidad es muy diferente, ya que los estudios muestran que a pesar de que las condiciones particulares puedan ser diferentes entre sectores y situaciones, los patrones de errores que preceden a los accidentes son bastante parecidos. No siempre se consigue aprender empleando las fuentes tradicionales, como tu propia experiencia, tu propio sector o empresas similares a la tuya. Se necesita un esfuerzo adicional, pero a menudo puedes aprender más observando ejemplos en un sector o situación que sean notablemente diferentes al propio, y reconociendo que hay grandes similitudes en los patrones de comportamiento y hechos. Esto se debe a que, al librarte de la gran carga que supone todo el conjunto de supuestos sobre lo que tú crees que es el método correcto o incorrecto de hacer algo, es fácil observar cuáles son los hechos más relevantes, ignorar los detalles sin importancia que distraen tu atención, y en seguida preguntarte a ti mismo cosas como:

·       ¿No sabían que el agua herviría si disminuían la presión? (Three Mile Island)

·       ¿Por qué no fueron capaces de seguir el procedimiento y acabaron estrellándose? (Korean Air)

·       ¿No sabían que los consumidores querrían repuestos para los chips defectuosos? (Intel)

·       ¿No sabían que los clientes son a menudo más leales si admites el fallo y lo arreglas? (Firestone)

·       ¿No saben que el tráfico de influencias y/o el fraude podría acabar con la empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)

·       ¿No aprendió nada la NASA la primera vez? (Columbia)

·       ¿Por qué sigue siendo Johnson & Johnson legendaria por haber sabido gestionar la crisis del Tilenol hace 20 años?

·       ¿Cómo fue capaz la tripulación de United Airlines de minimizar las pérdidas humanas en un accidente durante el aterrizaje en el que “todo” salió mal? (UA-232 en Sioux City, Iowa)

En cada caso de crisis en el que los resultados han sido adversos se puede observar un patrón común:

·       Un problema inicial, a menudo insignificante por sí mismo, que no se corrige

·       El consiguiente problema que se genera, y que se agrega a los efectos del problema inicial

·       Un efecto correctivo incapaz

·       Incredulidad: no se considera que la seriedad del problema se vaya a acentuar

·       En general, un intento por ocultar la verdad sobre lo que está sucediendo mientras se intenta encontrar el remedio

·       Reconocimiento súbito: la situación está fuera de control o “in extremis”

·       Por último, el escenario final del desastre incluye pérdidas significativas de vidas, recursos financieros o ambos, así como recriminaciones.

En el libro repasamos cierto número de desastres, famosos y no tan famosos, desde el punto de vista de la secuencia de errores, dónde podía haberse roto dicha secuencia para cambiar los acontecimientos, y dónde se rompió para minimizar los daños. En cada uno de ellos destacamos los fallos para que cada persona pueda reflexionar sobre las señales que se enviaban y cómo, en un mundo ideal, se podría haber actuado de manera diferente.

Los errores detectados son frecuentemente el resultado de la acción u omisión directa de los humanos. En muchos escenarios, la secuencia de errores comienza con un mal funcionamiento del equipamiento, algo que se sabe pero no se tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones. En otras situaciones, los fallos pueden haberse producido en el diseño de sistemas o procedimientos empresariales que estaban basados en supuestos imperfectos. A veces había factores significativos e incontrolables que iniciaban o bien contribuían a empeorar la situación, como el fallo de un equipo, un desastre natural o alguna otra “obra de Dios”. Estos factores deben ser tenidos en cuenta en el proceso de toma de decisiones cuando están presentes ya que, aunque no siempre son consecuencia del ser humano, forman parte de la cadena de causas que conducen a desastres en los que los humanos tienen la oportunidad de intervenir de manera eficiente o ineficiente.

Es posible que, para pasar el tiempo, alguna vez hayas echado un vistazo a las noticias de los periódicos sobre desastres o sobre su proceso de recuperación. He aquí algunas sugerencias para que recapacites, observes con algo más de detenimiento, aprendas más cosas, y además llegues a conclusiones que puedas utilizar:

·       ¿Estará germinando un desastre en mi organización?

·       ¿Veremos las señales?

·       ¿Sabremos detenerlo a tiempo?

·       ¿Tenemos las habilidades necesarias para ver las señales y la cultura adecuada para “romper la cadena”?

·       ¿Somos lo suficientemente inteligentes cómo para darnos cuenta de que, económicamente hablando, merece la pena preocuparse por reducir o detener los errores?

Debes aprender de los errores de otros y pensar en llegar al éxito sin haber cometido errores empresariales, ya que tu futuro puede depender precisamente de tu capacidad para lograrlo. Para contribuir a tal objetivo, identificamos algunas “pistas” comunes que aparecen al estudiar errores cometidos en diferentes sectores y situaciones. Estas pistas se van desgranando a lo largo de cada capítulo y aparecen resumidas de nuevo en el capítulo 10 titulado “Making M3 Part of Your Culture for Success” (Haciendo que M3 forme parte de tu cultura para lograr el éxito)

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