El futuro de Amazon más allá del balance patrimonial

En los últimos tiempos, Amazon ha dejado de ser la niña mimada de los inversores, y el juego de adivinación en torno a la estrategia concreta de su fundador y consejero delegado, Jeff Bezos, es todavía más confuso. La empresa anunció pérdidas peores a lo esperado en el último trimestre: US$ 437 millones. Además de eso, el mayor minorista online del mundo dijo también que espera un crecimiento débil de los ingresos en la temporada navideña de 2014. La empresa esperaba un aumento de ingresos de entre el 7% y el 18% en el trimestre actual frente a un 20% en años pasados. En consecuencia, el precio de la acción de Amazon cayó más del 8% después de la divulgación de los datos, y el reciente cierre a US$ 290 la acción está muy lejos de los máximos registrados este año, que fueron de US$ 407.

La fuerza innegable de Amazon está en su base profundamente leal de clientes que la empresa construyó a lo largo de los años. Todos continúan esperando que se desvelen los planes de la empresa para transformar [esa lealtad] en dinero. “Bezos ha estado repitiendo ese mensaje de forma cabal y consistente desde hace 20 años”, dijo Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Analítica del Cliente de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. “Él ha estado construyendo para el futuro, vislumbrando quién serían esos clientes importantes rodeándolos de una gama de productos y servicios, algunos de los cuáles no proporcionan retorno financiero alguno para Amazon, pero pueden hacer al cliente mucho más valioso para la empresa”.

Daniel Raff, profesor de Gestión de Wharton, ve con escepticismo el desempeño de las inversiones de Amazon en las operaciones de comercio y los negocios de la empresa en el segmento de servicios de computación remota vía Internet. “No se sabe a ciencia cierta si, a fin de cuentas, el dinero que Amazon está invirtiendo en esos dos tipos de iniciativas situará a la empresa en posición de dominio [en esos segmentos de mercado]”, dijo Raff.

Fader y Raff discutieron las opciones de Amazon durante el programa de Knowledge@Wharton emitido en Wharton Business Radio por SiriusXM canal 111.

Mercado al alza frente a mercado a la baja

En Wall Street, “los que apuestan por el alza del mercado interpretan la situación como una pequeña interferencia sin mayor importancia en la pantalla”, dijo Raff al referirse a los resultados decepcionantes de Amazon en el tercer trimestre. “Ellos quieren ver a la empresa invirtiendo firmemente en una posición competitiva de largo plazo, invirtiendo capital o lo que sea necesario para garantizar una posición dominante en el futuro. Tienden todavía a ser un tanto ambiguos respecto a la manera en que se establecerá esa posición; quienes son, de hecho, los competidores, etc”.

Por otro lado, “los que apuestan por la fragilidad de la empresa tienen la especificidad de su lado”, observó Raff. Para él, los que creen en un rendimiento débil de Amazon creen que los mercados están cambiando por debajo de Amazon en la manera en que operan sus negocios tradicionales de medios. Su argumento es que cada vez más los negocios de medios están concentrándose en los productos digitales, a los que se puede acceder mediante descarga. Aquí, Amazon tiene ante sí “competidores de gran tamaño y muy sofisticados”, como Apple, Google o Netflix, dijo. Para una empresa que hizo fortuna inicialmente en el comercio de libros, ése es un mercado en que es cada vez más difícil operar. “Hay mucho más competencia hoy que en los días en que Amazon recaudó capital de forma muy barata desafiando a las librerías independientes muy poco capitalizadas”, resaltó Raff. De las dos grandes cadenas de librerías comerciales, solamente Barnes & Noble sobrevive, mientras que Borders se declaró en bancarrota y cerró sus puertas a finales de 2011.

Raff dijo que otro desafío sustancial para Amazon serían las grandes inversiones que la empresa necesita hacer para permanecer competitiva en el segmento de servicios de Internet. Él observó que Amazon comenzó a expandir ese tipo de negocio durante los años que siguieron a la debacle de las empresas de tecnología a finales de los años 90. “Se invirtieron muchos recursos en libros, música y vídeo, sin embargo otra cosa importante que la empresa hizo fue invertir de forma frenética [en servicios]”, destacó. “Tengo fuertes sospechas de que se trata de una parte significativa de su negocio y es hacia donde el dinero se está canalizando”.

Las cifras tan elogiadas de “flujo de caja libre” de Amazon también son sospechosas, dice Raff. “Algunas de las estadísticas [citadas por Amazon] son calculadas de maneras un tanto intrigantes”, dijo. La empresa dijo que su flujo de caja libre creció en los 12 meses que antecedieron al mes de septiembre de 2014, pasando de US$ 388 millones a US$ 1.100 millones. Pero eso incluía volúmenes sustanciales de depreciación y de remuneración basada en acciones, según un informe de Akshay Kaul en Seeking Alpha.com. “Nada de eso encaja de forma muy cómoda en la definición de flujo de caja libre, ciertamente ninguno de ellos está disponible para su distribución entre los accionistas, ya que se tratan, los dos, de costes intrínsecos de operación del negocio, y no representan dinero que pueda ser repartido”, escribió Kaul.

“Fire”, fuego que generó poco calor

Amazon también se resiente por la desastrosa aceptación que tuvo su smartphone Fire. Fader, sin embargo, presintió que Fire cumple un objetivo de mayor largo plazo para Amazon. “La empresa no teme su propia canibalización sólo para, así, atrapar un poco más al cliente y quitarse de en medio a algunos competidores”, dijo Fader. “Se puede decir que el negocio de libros fue un fracaso total para Amazon porque [la empresa] no ganó dinero con él. Sin embargo, la ayudó a establecer una posición efectiva de fuerza que puede ser apalancada de otras maneras”.

La semana pasada, Amazon presentó el Fire TV Stick, de US$ 39, que conectado a los aparatos de televisión HD transmite el contenido de Amazon Instant Video, y otros. Pero otras incertidumbres acechan al negocio tradicional de Amazon en el segmento minorista de libros, donde la empresa pelea con las editoriales debido a la repartición de márgenes. Amazon tiene una disputa contractual con el grupo francés Hachette en torno al precio del comercio online de sus libros y de qué modo eso afecta a sus respectivas participaciones en los márgenes. Tras esa disputa, Amazon ha estado negociando contratos con otras grandes editoras, entre ellos uno con Simon & Schuster que se ha resuelto de forma reciente, observó Raff. Él añadió que el contenido es cada vez más caro y, por tanto, se erosionan los márgenes de beneficio de la empresa.

Con el crecimiento del comercio de libros online, hay oportunidades muy buenas para Amazon y para las editoriales. Amazon tiene un 67% de cuota en el mercado de libros electrónicos y un 64% en el de libros impresos vendidos online, según un reportaje del 28 de mayo de Publishers Weekly. Amazon es “una empresa muy grande y muy rica, y las principales editoriales comerciales logran buena parte de sus ventas a través de ella”, dijo Raff en un artículo de Knowledge@Wharton sobre las dificultades de Amazon con Hachette. “No es de extrañar que esas editoriales estén preocupadas. Suponen una amenaza mucho más seria que lo que jamás supusieron las antiguas librerías de los centro urbanos”.

A corto plazo, Raff cuestiona si, y cómo, Amazon se verá afectada por la decisión de la minorista Target de ofrecer entrega gratuita de productos al consumidor online durante la temporada de fiestas navideñas. Raff observó que muchos de los envíos de Amazon no son sólo libros, sino también productos en torno a los cuáles podrá enfrentarse a la competencia de envíos gratuitos de otras empresas. Fader, sin embargo, no mostró preocupación respecto a Amazon. Ciertamente habrá consumidores “en el límite” que podrán optar por Target y otras empresas que ofrezcan flete gratuito. “Sin embargo, hay tanta gente con el dedo puesto en el botón de compra en Amazon que bastará con un par de clics y las compras estarán realizadas”, dijo Fader. “Son personas que no quieren entrar de ninguna manera en tiendas”.

Amazon reflexiona sobre los desafíos a que se enfrenta con la presentación obligatoria de documentos referentes a los resultados del último trimestre. “Nuestros negocios están evolucionando rápidamente y con una competencia intensa. Tenemos muchos competidores en diferentes industrias, entre ellas el comercio, servicios de comercio electrónico, contenido digital, aparatos electrónicos y servicios de computación en Internet y de infraestructura”. La empresa añade que algunos de sus competidores tienen mayor volumen de recursos, historiales más antiguos, un volumen mayor de clientes y o/marcas más conocidas. “Ellos tal vez tengan plazos mejores que los proveedores, tal vez adopten una estrategia de precios más atrevida y dediquen más recursos a la tecnología, infraestructura, rendimiento y marketing”, informan los documentos de la empresa.

Valorar los clientes más fieles

Fader y Raff concuerdan en que para los que consideran que Amazon tiene grandes expectativas de subir en el mercado es difícil proporcionar más argumentos detallados de los  ofrecidos hasta ahora. “En realidad, no es culpa de Amazon; el asunto tiene que ver con la forma en que valoramos a las empresas”, dijo. “Tenemos la tendencia de ver los productos; tendemos a ignorar el valor del cliente”. Raff añadió que Amazon “está creando algunos clientes increíblemente valiosos” que representan la mayor parte de sus ventas (US$ 60.000 millones en los primeros nueve meses de este año), y que se encuentran vinculados a la empresa gracias a su lealtad a ella.

“El valor de ese apego no aparece en el balance patrimonial”, dijo Fader. “Bezos dice ‘Confíen en mí, confíen en mí, confíen en mí’. Creo que tiene razón”. Bezos criticó a quien intenta usar la métrica de Wall Street “para juzgar a una empresa que está efectivamente construyendo un determinado valor para el consumidor y no valor de producto”. Raff está de acuerdo con el raciocinio de Fader, pero hace una advertencia: “Se necesita mirar con más detenimiento la composición del negocio de cualquier empresa en especial para comprender exactamente cuánto representa en términos de compra ese tipo de análisis”, dijo.

Fader recordó que él fue, de hecho, un “escéptico desde el principio” respecto a Amazon debido a sus métodos no convencionales. “Pero después de 20 años aprendí que la empresa está realmente adoptando un tipo muy diferente de estrategia y lo ha hecho de forma genial, incluso cuando su contabilidad trimestral no lo demuestre”. La decisión de la empresa de abrir una tienda en Manhattan además de otras inversiones en el mundo físico es “brillante” porque “acercará aún más la empresa al cliente”, añadió.

“El nombre de la empresa es muy venerado”, los clientes aman simplemente aquello que Amazon significa para ellos, aunque las editoriales y otros intermediarios no compartan el mismo sentimiento”, dijo Fader. “Creo que Amazon va a aumentar de forma aún más profunda su huella y sus tentáculos sobre nosotros”.

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