El libro de Giuliani sobre liderazgo: Grande en experiencias, pequeño en habilidades

¿Otro libro sobre liderazgo? ¿Realmente necesitábamos que Rudy Giuliani, antiguo alcalde de Nueva York, también nos diese su opinión y su punto de vista sobre un tema del que se ha hablado tanto? ¿Añade el Liderazgo de Giuliani algo nuevo u original a nuestros conocimientos sobre liderazgo, o a nuestra comprensión sobre que es necesario para ser un líder? La respuesta a estas cuestiones es no. Este libro demuestra que tener una considerable capacidad para el liderazgo no implica necesariamente que te conviertas en un experto en temas de liderazgo. Giuliani fue durante ocho años alcalde de la ciudad de Nueva York. Supo gestionar un lugar para muchos imposible de gobernar con seguridad, y con la dureza que se podría esperar de un hombre cuyo entrenamiento previo procedía principalmente de haber ocupado el puesto de fiscal del estado. Pero justo cuando el mandato de Giuliani estaba a punto de finalizar llegó el 11 de septiembre. Si en algún momento hubo necesidad de liderazgo, ese día, y los días y semanas siguientes, fueron precisamente el momento; y Giuliani demostró incluso antes sus más fervientes detractores que estaba a la altura de las circunstancias.

Supo liderar a los habitantes de su ciudad, y de hecho, en cierto modo a los de EE.UU.: en sufrimiento por las victimas, en rabia contra los culpables, y en voluntad implacable para reconstruirlo todo y seguir adelante. Todos los ojos, corazones, y almas se volvieron hacia Giuliani y permanecieron con él hasta que finalizó su mandato como alcalde unos 90 días más tarde.

¿Qué es lo que hace que una persona esté preparada para adoptar un papel para el cual nadie podría estar adecuadamente preparado? Giuliani no nos proporciona una respuesta. Después de leer Liderazgo sabemos cuanto ama a la ciudad de Nueva York, sabemos como organiza sus días, sabemos la importancia de sus reuniones matinales con su equipo, sabemos la importancia que le daba a la lealtad y sabemos lo impulsivo que era. Sabemos sobre su tratamiento contra el cáncer de próstata. Incluso sabemos algo sobre su relación con Judith Nathan tras haberse divorciado de Donna Hanover. Pero no nos dice nada en absoluto sobre qué le fue útil a la hora de prepararse para el liderazgo. Y a pesar de los montones de libros sobre este tema publicados cada año, Giuliani afirma que ninguno de los libros sobre liderazgo que ha leído le ha impactado.

Es más, sin embargo nos habla de gente en su vida que han contribuido a moldear su carácter, sus creencias y su estilo único. Entre todas esas personas destaca Lloyd MacMahon, un juez federal del distrito de Nueva York. MacMahon fue su jefe además de su crítico, su maestro y también en parte su tutor. Giuliani trabajó para MacMahon como pasante después de graduarse en Derecho. Puede que esos dos años hayan sido los años decisivos en la vida de Giuliani.

Este libro parece ser el primero de los dos que Giuliani se ha comprometido a escribir y por los que ha sido espléndidamente pagado. El segundo libro será sus memorias, y promete enseñarnos más sobre lo que este hombre aprendió, sobre lo que él considera importante, y sobre dónde saca su fuerza. Sólo ocasionalmente podemos vislumbrar el lado humano de Rudy en el libro, pero la imagen consiste en un retrato inconexo de un hombre disciplinado, organizado y sobre todo que sabe lo que quiere.

Sus lecciones sobre liderazgo son en su mayoría tópicos que ya hemos leído en docenas de libros y artículos: “Rodéate de buena gente. Cree en algo y habla de ello. Observa las cosas por ti mismo. Sé un ejemplo para los demás. No seas cobarde. Haz las cosas más importantes primero. La lealtad es la virtud vital. Prepárate sin tregua. No prometas mucho y ofrece más. No des nada por hecho”. A esta lista Giuliani añade una conmovedora lección aprendida tras el 11 de septiembre: la importancia de asistir a los funerales.

Giuliani nos proporciona estadísticas para constatar su visión sobre el liderazgo. Él estaba especialmente orgulloso de sus esfuerzos para reducir el crimen en la ciudad de Nueva York. Las estadísticas en las principales categorías de crímenes disminuyeron cada año durante sus dos mandatos como alcalde. También se mostraba orgulloso de haber reducido la cantidad de personas beneficiarias de la asistencia social mediante el desarrollo de un programa de formación para desempleados con el fin de que en el largo plazo adquirieran habilidades para que puedan incorporarse al mercado de trabajo. Fue un alcalde eficiente, pero sus éxitos ¿fueron debidos a que era un manager y gestor eficiente o a su liderazgo? Sabemos su respuesta, pero en cierto modo seguimos sin estar del todo convencidos aunque admiremos los resultados.

Giuliani condensa las debilidades del libro en una de sus afirmaciones: “El liderazgo no aparece así, sin más. Puede ser enseñado, aprendido, desarrollado … Hay muchas formas de liderazgo … Por último, sabrás qué técnicas y enfoques funcionarán mejor: precisamente aquellos para los que esperas ser todo un líder serán los que te lo digan. Gran parte de tu capacidad para conseguir que la gente haga lo que tiene que hacer va a depender de lo que perciban cuando te miren o cuando te escuchen”. En otras palabras, el liderazgo varía de persona a persona, y lo que funcionó para Rudy Giuliani puede que no funcione para aquellos que lean este libro.

Winston Churchill tuvo que ponerse al frente del liderazgo de su nación en tiempos de crisis y supo sobreponerse a la situación. Sin embargo, una década después de la guerra, cuando Churchill volvió a servir a su país como primer ministro, entre el público en general era considerado “inefectivo”. Rudy Giuliani fue el hombre adecuado con las habilidades adecuadas en un momento y lugar determinados, y es cierto que tiene una interesante historia que contar, especialmente después de los acontecimientos del 11 de septiembre. Sin embargo puede que le hubiese ido mejor si hubiese esperado unos cuantos años para escribir este libro. Por supuesto, en ese caso tendría que correr el riesgo de poder ser olvidado, y entonces ¿quién compraría su libro? Pero … ¿no están siempre los verdaderos líderes dispuestos a asumir riesgos?

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