El negocio de la innovación sanitaria y cómo los nuevos productos llegan al mercado

Cuando Lawton Robert Burns, profesor de Sistemas Sanitarios de Wharton, comenzó a enseñar gestión sanitaria, se encontró con un vacío en la literatura académica. Había mucho material sobre médicos, hospitales, regulación gubernamental y seguros, pero no había ni una sola fuente de información fiable sobre un componente clave de la industria: los fabricantes de productos sanitarios.

Burns pretende llenar esa laguna con un nuevo libro: The Business of Healthcare Innovation (El negocio de la innovación sanitaria). El libro analiza cuatro sectores- farmacéutico, biotecnológico, aparatos médicos e tecnología de la información-, además de examinar los desafíos con los que cada uno de ellos se encuentra a la hora de introducir nuevos productos en el mercado.

 

El libro fue editado por Burns e incluye contribuciones suyas y de otros profesores de la escuela de negocios Wharton, así como de otros líderes de la industria. Su objetivo es analizar los factores internos y externos que sirven para determinar la disponibilidad de un nuevo medicamento o un nuevo marcapasos para los pacientes y los médicos.

Cada uno de los sectores es responsable de proporcionar bienes y servicios cuyo objetivo es ayudar a mejorar la salud de los pacientes e incluso salvar vidas, pero estos productos tienen unos precios cada vez más altos. Al centrarse en el negocio de innovación sanitaria, el libro de Burns formula una pregunta crucial: ¿Conseguirá el sistema de salud seguir financiando todos los costes?

Burns dice que espera que su libro sea útil en las aulas y fuera de ellas. Los estudiantes de gestión sanitaria necesitan conocer en profundidad el lado del fabricante de la ecuación sanitaria, señala, no sólo por la dependencia cada vez mayor de la tecnología médica, también por los gastos. “La parte de los costes hospitalarios que más rápido están creciendo son los materiales”, bien sean fármacos o materiales médico quirúrgicos, y los administradores de los hospitales deberían ser expertos acerca de las empresas con las que tienen que tratar. “Necesitan jugar un papel activo. Necesitan entender qué motiva a las empresas”.

Al mismo tiempo, añade Burns, los diferentes sectores, ya sean de equipamiento médico o biotecnología, deben entender cómo opera cada uno, especialmente dada la tendencia de convergencia de la tecnología. “Una de las razones por la que escribimos este libro es que se está produciendo un convergencia lenta, pero creciente, de estos productos. Un sector confiará cada vez más de otro para desarrollar un nuevo producto”. Un buen ejemplo de ello son los nuevos stents recubiertos de medicina, que son en parte un aparato médico y en parte un producto farmacéutico.

Burns, que es director del Centro para la Gestión y Economía sanitaria de Wharton, revela el contexto en el que el libro fue escrito al señalar que la industria de los productos sanitarios es grande y lucrativa. Nueve empresas médicas y cuatro de aparatos médicos están en la lista Fortune 500, basada en los ingresos de 2003. Ese mismo año, las empresas farmacéuticas, biotecnológicas y de aparatos médicos generaron más de 600.000 millones de dólares en ingresos en todo el mundo.

El profesor de Wharton dedica un espacio considerable del libro a las empresas farmacéuticas, dejando al veterano de la industria, Jon Northrup, la exploración de la complejidad del negocio farmacéutico, cuya facturación en Estados Unidos ha pasado de los 14.000 millones de dólares, en 1980, a 220.000, en 2003.

Los pacientes critican frecuentemente a la industria farmacéutica, lo mismo que los grupos de consumidores y otros sectores por cobrar precios demasiados altos y obtener ingresos excesivos. Además, los inversores se quejan de la falta de innovación de las empresas. Pero Northrup presenta un punto de vista más amable de la industria, que incluye “una interacción de riesgo elevado, así como plazos muy largos para el desarrollo y para el retorno de la inversión realizada, indispensables para motivar a los accionistas a que se involucren en el modelo de negocio”.

Burns sugiere que el riesgo es muy alto, porque el I+D está marcado por más “intentos frustrados” que “intentos con éxito”. Se necesita llevar a cabo la investigación de cien productos para que una empresa consiga colocar dos o tres fármacos en el mercado. Los plazos en I+D también son desalentadores: para que un producto pase de la mesa de ensayos al botiquín de un paciente, pueden ser necesarios más de doce años.

“Así que teniendo en cuenta que necesitas doce años para comercializarlo y que hay una probabilidad del 2% de que el proyecto llegue al mercado, uno se encuentra con un modelo de negocio muy arriesgado para que sea financiado de manera competitiva”, escribe Northrup. Por lo tanto, es comprensible la mentalidad del sector respecto a los medicamento superventas del I+D farmacéutico (un producto que vende mil millones de dólares o más al año). “Es necesario un superventas para conseguir ganar dinero”, escribe. Así todo, “la mayoría de los nuevos medicamentos tan sólo son éxitos limitados”.

Northrup dice que la industria debe aumentar la relación entre beneficio y coste de fabricación de medicamentos. “Es necesario encontrar maneras de superar el riesgo e identificar más rápido los fallos en la fase de desarrollo”, permitiendo así dar carpetazo con mayor rapidez a aquellos proyectos cuyo éxito sea cuestionable.

Creerse sus propias notas de prensa

Muchos de los desafíos a los que la industria médica tiene que enfrentarse se magnifican en el campo de la biotecnología. Al carecer de un referente histórico, el éxito de una empresa depende en gran medida de convencer a los inversores de que están desarrollando algo nuevo, interesante y con potencial de venta.

Cary G. Pfeffer, consultor del área de biotecnología, escribe que este campo, todavía joven, puede ser considerado una decepción o un éxito. Él cita un artículo de Wall Street Journal en el que señalaba que la industria ha acumulado 40.000 millones de dólares en pérdidas. Por otra parte, hay más de 196 fármacos del sector biotecnológico en el mercado, “muchos de los cuales han tenido un impacto significativo en la vida de los pacientes de todo el mundo”.

Pfeffer dice que el éxito de las empresas biotecnológicas depende de muchas cosas, incluyendo la presencia de gerentes de alto nivel y la objetividad. Mientras la biotecnología tiene una imagen creativa y flexible, Pfeffer asegura que, “con demasiada frecuencia, las empresas biotecnológicas empiezan a creerse sus propias notas de prensa, y fracasan a la hora de interrumpir o cambiar el curso de los programas a tiempo”.

Él también predice una mayor convergencia de las grandes farmacéuticas y la biotecnología. “El aumento de las cifras de las empresas farmacéuticas dependen de la biotecnología de nuevos productos, nuevas tecnologías e innovación científica”, escribe.

Además, la biotecnología también está llamada a llevarse los beneficios de las nuevas tecnologías, incluyendo la terapia genética y productos de nuevos campos de genómica y proteómica. Pero esto llevará su tiempo. “Mientras la creación y el uso de nuevas herramientas permitía obtener una cierta recompensa económica, los flujos de capital anticipados resultantes de la venta de medicamentos basados en los descubrimientos de la genómica/proteómica tardarán una década o dos más de lo esperado en concretarse”, observa en otro capítulo sobre biotecnología Stephen M. Sammut, socio senior de Wharton y de una empresa de capital riesgo.

El capítulo dedicado a los productos médicos es especialmente novedoso. Su autor, Kart Kruger, que sigue los movimientos de la industria en Wall Street, dice que el sector es “uno de los más atractivos y rentables de todo el comercio americano”. El margen medio de beneficios operacionales de seis de las mayores empresas de instrumentos fue del 26% en 2003.

Sugiere que el principio económico –según el cual cae la demanda si el precio de los bienes aumenta-, no parece cumplirse en el campo de los aparatos médicos. “En este tipo de productos, el crecimiento es sostenible porque se mueve por las tendencias demográficas, por el predominio constante de la enfermedad y el hecho de que hay una capacidad casi infinita de absorber tecnología médica en el ámbito de la medicina”, escribe.

Kruger pone como ejemplo los desfibriladores implantables, que monitorean los latidos del corazón y transmite un shock, cuando es necesario, que podría salvar la vida del paciente. Cerca de 125.000 de estos aparatos, a un coste aproximado de 25.000 dólares cada uno, se implantaron en Estados Unidos en 2003. Los dispositivos de metal o stents son otro ejemplo. Cerca de 1,2 millones de stents simples se implantaron en EEUU en 2002. Luego llegaron los stents recubiertos de medicina, diseñados para prevenir la obstrucción de las arterias de nuevo. Cuestan unos 3.000 dólares cada uno -el triple que los stents comunes- pero nadie parece intimidado a causa de eso.

El modelo de negocio es diferente para las empresas de aparatos médicos porque el cliente no es el paciente, sino un grupo definido de médicos que seleccionan los productos, dice Kruger. Anualmente, se colocan cerca de 1,5 millones de stents, aunque sólo 14.000 cardiólogos especializados en este tipo de intervención se ocupan de seleccionar las marcas. Cada año se ponen implantes de cadera en cientos de miles de pacientes estadounidenses, pero sólo 17.000 cirujanos ortopedas realizan la operación. Las empresas fabricantes pueden dirigir sus esfuerzos de marketing directamente a los médicos, evitando el trabajo de tener que convencer a los pacientes de qué marcapasos es el mejor.

Mirando al futuro, Kruger dice que hay una tendencia creciente hacia la convergencia entre productos y aparatos médicos, como los stents revestidos. En las operaciones lumbares se está utilizando un dispositivo combinado que consiste en una carcasa de metal para la espina dorsal acompañada de un medicamento que estimula el crecimiento del hueso.

El último de los sectores que se analiza en el libro de Burns es la tecnología de la información, cuyos defensores predicen un futuro donde los historiales del paciente serán completamente electrónicos y podrán ser consultados desde cualquier lugar; los médicos y las enfermeras introducirán pedidos directamente en el ordenador, y no en una gráfica, con el objetivo de mejorar la atención y reducir los errores; y donde los pacientes de las unidades de cuidado intensivo pueden ser monitoreados por especialistas situados en lugares muy lejanos.

A pesar de esta promesa, el autor del capítulo, Jeff C. Goldsmith, dice que la industria sanitaria ha implementado la tecnología a un ritmo “glaciar”, quedándose muy por detrás de otras industrias. Las razones de que esto haya sido así son diversas. Las organizaciones sanitarias son complejas y los sistemas de TI no pueden ser aplicados indiscriminadamente. También hay un factor humano que impide el progreso: el personal hospitalario -los doctores, enfermeras y farmacéuticos- pueden resistirse al cambio, prefiriendo hacer las cosas tal y como las han hecho siempre. “Creo que la promesa de TI es exagerada a corto plazo, pero subestimado a largo plazo”, dice Burns.

Al final, este libro permitirá a los estudiantes y profesionales de sistemas sanitarios evaluar cómo un grupo de productos podrán afectar el tratamiento de los pacientes hoy en día y en el futuro. Hay que estar atentos a lo que ocurre en el mercado de productos sanitarios.

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"El negocio de la innovación sanitaria y cómo los nuevos productos llegan al mercado." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 mayo, 2006]. Web. [17 December, 2018] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-negocio-de-la-innovacion-sanitaria-y-como-los-nuevos-productos-llegan-al-mercado/>

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