España ya no lucha contra molinos de viento

No deja de ser irónico comparar el dominio actual que España ejerce en el mercado de energía eólica con el símbolo literario por excelencia de la literatura española: Don Quijote y su lucha contra los molinos de viento en La Mancha. Don Quijote, la quintaesencia de la cultura española, no combatiría hoy en día a sus antiguos enemigos; por el contrario, intentaría descubrir una manera de hacer que los molinos de viento fueran más eficientes y, a continuación, exportaría su modelo de negocio a todo el mundo.

Si ese nuevo personaje imaginario decidiera subirse a un coche con la intención de recorrer la carretera para investigar la expansión de las multinacionales especializadas en energía eólica, él se encontraría con que el logo de una empresa aparece impreso en algunas de las turbinas más sofisticadas con presencia en todos los continentes. La historia de la expansión rápida y ambiciosa de Gamesa Corporación Tecnológica nada tiene que ver con un sueño quijotesco. La multinacional, con sede en Zamudio, adquirió importancia internacional gracias, en gran medida, a algunas iniciativas estratégicas.

España se ha convertido en un polo mundial de innovación en el sector de la energía eólica debido, sobre todo, a las subvenciones del Gobierno y a la utilización de las feed-in tariffs (FITs) [tarifas-premium de un sistema de precios en que toda energía producida por un generador que usa fuentes renovables alimenta la red, de ahí el término feed-in]. Según Cynthia Graber, periodista que cubre el sector de la energía renovable en España, el crecimiento de la energía eólica en el país surgió como consecuencia de las necesidades naturales de reducir la dependencia del petróleo extranjero y disminuir las emisiones de dióxido de carbono. Después de la crisis del petróleo en los años 70 y 80, España aprobó una serie de leyes, comenzando por el Real Decreto 82/1980, que exige el desarrollo de fuentes de energía locales. En 1994, España se unió a otros países de Europa al implantar la utilización de las FITs como mecanismo de estímulo al desarrollo de energías renovables.

Las FITs proporcionan garantía de mercado para las empresas de energía a través de la fijación de precios por parte del Gobierno para fuentes específicas de energía, permitiendo a los productores vender de forma directa a otros productores a una tarifa fuertemente subsidiada. Por ejemplo, el Real Decreto 661/2007 fijó en 7,32 euros (US$ 9,74) el Kwh durante los primeros 20 años. Como consecuencia de esa intervención del Gobierno, empresas de energía eólica españolas como Iberdrola, Gamesa y la ex peso pesado del sector, Esotecnia, pudieron invertir sin temor en tecnologías que, en aquella época, no eran rentables.

Hoy, España produce 20.676 MW de energía solar al año, y la meta es llegar a 35.000 MW en 2020. A primera vista, parece un objetivo insuperable. Sin embargo, en 2000, el país produjo tan solo 2.358 MW de energía solar. España es el cuarto mayor productor de energía eólica instalada después de China, EEUU y Alemania, sin embargo sus empresas multinacionales del sector compiten en todo el mundo, inclusive en los tres mercados principales citados. En el contexto español, Iberdrola es la mayor operadora de parques eólicos, Acciona es el principal desarrollador de parques y Gamesa el principal fabricante de tecnologías eólicas.

Gamesa es el ejemplo de la importancia de mercado de las compañías multinacionales españolas de energía eólica. La empresa no sólo es líder en la fabricación de turbinas de viento, también desarrolla y opera parques de viento en todo el mundo. Siemens, por ejemplo, sólo fabrica turbinas. Según BTM Consult, Gamesa es la octava mayor fabricante de turbinas de viento del mundo (las cuotas de mercado citadas a partir de ahora tienen como referencia la capacidad básica instalada medida en MW). En los últimos 35 años, la empresa se ha mantenido a la vanguardia mundial del sector por tres motivos: deseo de actuar en todo el mundo, capacidad de cambiar de enfoque y de adaptarse a las necesidades de mercado y, de forma más reciente, énfasis en el desarrollo de tecnologías nuevas e innovadoras a través de una amplia variedad de fuentes. Si Gamesa quiere conservar su competitividad en el mercado tan competitivo de hoy en día, tendrá que continuar trabajando en los puntos citados.

El camino de la globalización

La globalización ha desempeñado, y no hay duda de que continuará haciéndolo, un papel fundamental en la historia de Gamesa y de su futura expansión. Según el consejero delegado de la empresa Jorge Calvet, quién habló en el congreso del Fórum Tribuna Euskadi en febrero de 2011, en Bilbao, "el modelo económico está cambiando en todo el mundo, y Gamesa puede contribuir en ese escenario internacional. Gamesa no tuvo elección, tenía que globalizarse".

La globalización permitió que Gamesa se protegiera de riesgos y compensara su lento crecimiento en ciertas regiones mientras crecía rápidamente en otras. Buena parte de ese proceso fue impulsado por un cambio administrativo después de la crisis financiera de 2008, cuando la empresa sufrió una serie de cancelaciones de pedidos. En 2009, Gamesa nombró consejero delegado a Calvet. "A finales de 2009, un 35% de las ventas de la empresa tenían lugar en España", dijo. "Hoy […] las ventas en el país han caído hasta cero. Ya no vendemos nada en España". Esa estrategia ha sido bastante fructífera. Durante el primer semestre de 2011, la empresa aumentó las ventas de los generadores de turbinas de viento en un 26%, a pesar de no vender nada en casa. Al entender que el mercado español estaba, en la mejor de las hipótesis, lento, Gamesa consiguió aumentar los beneficios concentrándose en otros mercados.

A partir de 1999, la empresa comenzó a expandirse, en una primera etapa hacia los países vecinos: Portugal (1999), Italia (2001) y Francia (2002). Esos países no sólo estaban cerca desde el punto de vista geográfico, también pertenecían a la zona euro y, por lo tanto, compartían la misma moneda y contaban con aspectos culturales e históricos comunes. Gamesa se expandió también en América. Comenzó a operar en la República Dominicana (2000), México (2001) y Brasil (2001). Fue una expansión lógica debido a los lazos coloniales comunes con esos países, ya que Gamesa era una empresa española que ya operaba en Portugal. En 2002, la empresa entró en el mercado de EEUU a través de la adquisición de Navitas Energy, de Mineápolis. Gamesa se dirigió entonces a otros mercados, algunos muy lejanos: Australia (2003), Reino Unido (2003), Alemania (2003), China (2005) e India (2009).

Actualmente, la empresa cuenta con 32 unidades de producción en todo el mundo y suministra generadores a todos los continentes habitados. Durante el primer semestre de 2011, América Latina representaba un 19% de las ventas de la empresa, China un 20% y Europa un 27% (principalmente Europa del Este). EEUU representa un 15% de las ventas con cerca de 1000 trabajadores en el país y fábricas en las inmediaciones de Filadelfia. En una visita a una de las fábricas americanas, el presidente Barack Obama dijo: "Creo que el trabajo que hacen es un atisbo del futuro". Hoy Gamesa es una multinacional que reparte sus riesgos y beneficios por todo el mundo.

Desarrollo de ventaja competitiva

Al observar la evolución de la empresa, sería difícil identificar un núcleo único de competencias. La principal ventaja competitiva de Gamesa consiste en su habilidad de redefinirse y de desarrollar nuevos nichos de mercado.

Fundada en 1976, Gamesa era al principio una empresa metalúrgica que producía equipamiento industrial para el sector del automóvil durante el boom de fabricación de vehículos en España. Sabiendo que estaba atrayendo ingenieros de primera línea y ganando cuota de mercado, la empresa diversificó sus actividades y empezó a fabricar equipamientos de robótica, microeletrónicos, materiales compuestos y productos para la protección medioambiental. Pero como muchas de esas industrias fueron superadas por mercados más competitivos en el exterior, Gamesa necesitaba encontrar un nuevo enfoque. En 1993, la empresa entró en el mercado aeronáutico a través de un programa subsidiado por el Gobierno y empezó a suministrar componentes para el fuselaje de helicópteros y aviones cerrando contratos importantes con la brasileña Embraer, entre otras. Sin embargo, ese enfoque duró poco y acabó diez años después.

Esta perspicacia industrial permitió que Gamesa obtuviera ventaja competitiva. Por ejemplo, la empresa obtuvo know-how en los contactos que tuvo con el Gobierno español y aprendió a sacar ventaja de industrias subsidiadas, tal y como hizo durante el tiempo en que se dedicó a la industria aeronáutica. Pero es la experiencia continua de Gamesa liderando la innovación en todos los campos en que actúa lo que da coherencia a su trayectoria diversificada y casi siempre imprevisible.

La empresa rompió con la competencia mundial en el sector de energía eólica gracias a una estrategia ideal de innovación. Sabedora de que tenía que convertirse en pieza importante en el desarrollo de turbinas eólicas, la empresa formó una joint venture en 1994, Gamesa Eólica, en asociación con la danesa Vestas y con el Gobierno de Navarra. La sociedad permitió a la empresa entrar en el mercado de turbinas eólicas con menor grado de riesgo y obtener know-how industrial con el acceso a la tecnología de Vestas. En 1997, Gamesa Eólica controlaba un 70% del mercado de turbinas eólicas de España. En 2001, cosechando los beneficios de la ventaja de mercado, Gamesa compró un 40% de Vestas en el negocio. Tal vez lo más importante haya sido el hecho de que Gamesa haya podido conservar los derechos intelectuales de propiedad perfeccionando el conocimiento que ya había obtenido con Vestas.

Entre 2003 y 2008, la empresa comenzó a desarrollar tecnología propia abriendo un camino diferente del recorrido por Vestas. Hoy, Gamesa es líder mundial en innovación de turbinas eólicas. Según Antonio José de la Torre Quiralte, director de desarrollo de producto de la división de tecnología, las innovaciones recientes de la empresa permitirán a Gamesa continuar prosperando en todo el mundo. Él citó la dedicación de la empresa al desarrollo del producto, destacando que la Gamesa asignó 1,5 millones de horas en ingeniería y pruebas para garantizar que sus turbinas fueran las mejores del mercado.

Ingeniero aeronáutico de formación, De la Torre dijo que el sistema de la generadora G10X, por ejemplo, está equipado con alas rotativas impresionantes, dos veces mayores que el modelo anterior, lo que permite, por lo tanto, un aumento sorprendente de generación de energía por unidad. El proyecto exigió la participación de 150 ingenieros de todo el mundo durante seis años. Según una nota de prensa de Gamesa, cada turbina es capaz de suministrar energía a 3.169 familias al año. Para destacar la importancia de esas turbinas, tan solo citar que una turbina podría sustituir cerca de 1.000 toneladas de petróleo y eliminar 6.750 toneladas de emisión de dióxido de carbono al año.

De la Torre explicó que la generadora G10X de Gamesa se basa en seis nuevas tecnologías de la empresa: Innoblade, el conjunto de control de estrategias MultiSmart, CompactTrain, GridMate, ConcreTower y Flexifit. El surgimiento de Innoblade resolvió uno de los principales problemas de Gamesa en lo que se refiere al desarrollo de proyectos que exigían el transporte de grandes estructuras a países de todo el mundo. Con el aumento constante de los precios del petróleo y regulaciones específicas de un país a otro en lo que se refiere al transporte de hélices metálicas de 62 metros de largo, Gamesa creó una hélice segmentada que se divide en partes de 30 y 32 metros. Esa tecnología inédita permite a la empresa exportar hélices para generadores de 5MW y superiores con costes de transporte equivalentes a los de las hélices usadas en generadores de 2MW, lo que confiere a Gamesa una fuerte ventaja competitiva.

Al mismo tiempo, el conjunto de estrategias de control MultiSmart trabaja con un software que monitoriza de forma constante, y minimiza, las vibraciones de cada hélice, reduciendo la resistencia y mejorando la eficiencia en un 30%. La tecnología CompactTrain lidia con el problema de tecnologías complejas que requieren numerosas piezas a través de un sistema de dos fases de velocidad media que requiere menos piezas y es más compacto. GridMate facilita la conexión perfecta con las redes y permite caídas de voltaje mayores, respondiendo a una demanda de energía global mayor y a la complejidad de los sistemas modernos de redes. ConcreTower garantiza estabilidad, costes menores de transporte de las piezas de la torre gracias a la utilización de una nueva tecnología de hormigón y acero, además de simplificar el montaje en el lugar de destino. Por último, Flexifit es un aparato para montaje y elevamiento que elimina la necesidad de utilizar grúas externas de gran tamaño, reduciendo así los costes de mantenimiento e instalación. Juntas, esas tecnologías han tenido como resultado una turbina muy eficiente y de bajo coste.

Para conservar su posición de liderazgo en innovación en tecnologías eólicas, en 2010 Gamesa invirtió cerca de un 2% de sus ingresos en investigación y desarrollo (I&D). Además, en mayo de 2011, anunció que diversificará sus actividades entrando en el campo de las nuevas tecnologías renovables a través de un fondo de capital riesgo corporativo que invertirá hasta 50 millones de euros (US$ 66,75 millones) en el transcurso de los próximos cinco años con el propósito de convertirse en accionista minoritario en un gran número de empresas emergentes del segmento de energías renovables. La empresa se concentrará principalmente en olas y mareas, en la próxima generación de energía voltaica, almacenamiento de energía, vehículos eléctricos, eficiencia energética y tecnologías fuera de la red. El objetivo de Gamesa es estar en la vanguardia de las tecnologías de energía renovable y formular estrategias innovadoras para atender la demanda de esas tecnologías.

Vientos inciertos

Hoy, Gamesa se enfrenta a desafíos tanto dentro de casa como en el exterior para mantener su posición de liderazgo global en los segmentos de diseño, fabricación, instalación, mantenimiento de turbinas de aire y construcción de parques eólicos.

Una de las principales dificultades para el éxito de la empresa está dentro de España. Según un gerente de negocios de una de las mayores empresas de energía renovable del país, y que trabaja muy cerca de los grupos de lobby del sector de energía eólica, los subsidios del Gobierno podrían dejar de ser tan generosos como en el pasado. En febrero de 2010, el Gobierno español anunció que recortaría gastos para reducir el déficit presupuestario hasta un 3% del PIB en 2013. Antes de ese anuncio, en mayo de 2009, España ya había reducido las subvenciones, supuestamente porque el Gobierno había previsto que tendría que atender objetivos de largo plazo.

Además de la incertidumbre actual en torno a los destinos de la deuda española, esos anuncios muestran que los temores del gerente citado pueden volverse realidad. En su opinión, y en la de un especialista en estrategias de la misma empresa, las subvenciones del Gobierno aún son esenciales para el mantenimiento del beneficio en España. Gamesa podrá encontrarse con desafíos en ese contexto, enfrentando posibles reducciones drásticas en los ingresos locales. Además, cualquier incertidumbre de mercado en España y la posibilidad de un colapso nacional de la economía crearían, sin lugar a dudas, riesgos para la empresa debido a que la sede y las instalaciones de I+D se encuentren en España.

El segundo gran desafío es la aparición de multinacionales del sector de energía eólica en economías emergentes como China e India. Según BTM Consult, China domina actualmente el mercado global de proveedores de turbinas eólicas con siete empresas entre los 15 principales proveedores del mundo en 2010, controlando cerca de la mitad de un mercado global de US$ 45.000 millones. Además, los chinos son líderes mundiales actualmente en abastecimiento de energía eólica en el mercado interno, sobrepasando de forma reciente a EEUU y utilizando regulaciones proteccionistas en detrimento de los competidores extranjeros.

En China, por ejemplo, Gamesa está obligada a comprar componentes para sus generadores a proveedores locales, forzando a la empresa a invertir recursos para entender el funcionamiento de canales de distribución con los cuales no está familiarizada recurriendo así a algunas ventajas competitivas adquiridas con el desarrollo de la producción de turbinas. Además, esos mismos proveedores locales venden piezas a la competencia china, que disfruta de préstamos contratados a tasas de interés bajas y de terrenos adquiridos al Gobierno a precios módicos. Regulaciones de ese tipo han cambiado el estatus de Gamesa en el mercado chino. Hace seis años, la empresa tenía un tercio del mercado; hoy, las compañías chinas controlan un 85% del segmento, dejando a Gamesa con solo un 3% de cuota de mercado. Y lo que es aún peor, las empresas chinas están empezando a salir al exterior.

Frente a eso, Gamesa tendrá que recurrir aún más a sus recursos e intangibles para tener éxito y preservar sus ingresos para poder mantener la competitividad. Aunque haya espacio para crecer —la energía eólica deberá triplicar su cuota en el mercado mundial de energía llegando a un 9,1% en 2020— la empresa aún tendrá que tomar decisiones estratégicas mucho más difíciles.

Gamesa ha pasado por muchos altos y bajos en los últimos tiempos. Los momentos más bajos se debieron, sobre todo, al colapso económico generalizado que afectó a España, llevando a las acciones de las empresas que cotizan en el Ibex-35 a una profunda caída desde el principio de agosto de 2011 debido a los temores que genera la deuda española. Los momentos altos, por otro lado, parecen prometedores e indican que Gamesa será un competidor global durante mucho tiempo, a pesar del ascenso de las multinacionales chinas de energía eólica. Con un crecimiento del 29% en el primer semestre de 2011, y del 26% en las ventas, Gamesa declaró en un comunicado a la prensa que "la internacionalización de nuestras ventas y la estacionalidad de los mercados asiáticos nos permitieron alcanzar un 77% de nuestras metas de ventas para 2011 a finales de junio".

La entrada de Gamesa en el mercado indio tuvo mucho éxito, ya que la empresa conquistó un 18% de cuota de mercado en sólo 18 meses. Respecto a la amenaza china, Gamesa adoptó una postura: "Si no puedes con tu enemigo; únete a él". Movida por esa mentalidad, la empresa firmó pactos de cooperación estratégica con varios grupos chinos de energía renovable en abril de 2011. Gamesa fue una de las pocas multinacionales españolas que lideraron el reciente avance de empresas españolas en el exterior, lo que llevó al ex presidente español, José Luis Rodríguez Zapatero, a declarar: "China debe ser prioridad para nuestra diplomacia económica, ya que ese tipo de relación es cada vez más importante".

Mientras, en lo que se refiere a la innovación, Gamesa desveló planes ambiciosos para construir una unidad de energía eólica en alta mar en la región de Glasgow, Escocia, donde espera introducir la tecnología que ha estado desarrollando. Los 50 millones de euros (US$ 66,75 millones) en inversiones es una buena estrategia, según De la Torre, ya que, para él, la tecnología eólica en plataformas en alta mar es el futuro de la empresa.

Con su exitosa expansión por el mundo, el aumento de los ingresos para invertir en I+D e innovación, además de la capacidad administrativa de redefinirse, Gamesa debería convertirse en una pieza fundamental dentro del escenario mundial. Pero a menos que continúe invirtiendo en lo que la ha mantenido viva a lo largo de varias décadas, Don Quijote puede acabar teniendo que volver a enfrentarse a molinos de viento.

Felipe Correia, Kevin Hess, Eduardo Küpper, Leonardo Oliveira y Hugo Yoshinaga, miembros de la Lauder Class 2013, son los autores de este artículo.

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