Grandes superficies:el desafío de la expansión internacional

¿Necesitas un nuevo microondas y detergente? ¿Bombillas y champú? Simplemente podrías ir a la tienda de barrio, a la ferretería y tal vez a la farmacia. Pero posiblemente acabarás acudiendo a una de esas grandes superficies comerciales, con una amplia selección de productos y bajos precios, donde podrás comprar todos estos bienes de una sola vez, incluso en caso de que estés por ejemplo en China.

Bienvenido al creciente mundo del comercio minorista global, donde los gigantes del merchandising ya no están recluidos dentro de sus fronteras nacionales. Según el informe de 2003 Global Powers of Retailing realizado por la revista Stores y Deloitte Touche Tohmatsu, hace cuatro años más de la mitad de los principales 200 comercios minoristas del mundo operaban tan sólo en un país. Desde entonces esta cifra ha caído al 44%. Los formatos varían, pero muchos de los pertenecientes al sector minorista operan en forma de las llamados tiendas big-box (tipo bodega), tiendas de descuento, category killers (establecimientos líderes en su mercado que ofrecen grandes descuentos), outlet stores (parques de fabricantes) y warehouse clubs (clubes de bodegas) de superficies entre 1.800 y 18.000 metros cuadrados.

Encabezando la lista global está la mayor empresa a nivel mundial: Wal-Mart. Con presencia en 10 países, Wal-Mart domina la escena como ningún otro minorista. Con sede en Bentoville, Arkansas, la empresa comenzó a tener presencia internacional en 1991 cuando inauguró la cadena Sam´s Club cerca de la Ciudad de México. Desde entonces, la división internacional de la empresa ha obtenido unos resultados financieros respetables: las ventas del año fiscal de 2002 alcanzaron los 35.400 millones de dólares, un incremento del 10,5% en relación con el año anterior, y los beneficios de explotación crecieron hasta los 1.400 millones de dólares, un incremento del 31,1%.

El segundo lugar de la lista lo ocupa Carrefour, hipermercado líder francés con presencia en más de 30 países. El distribuidor de productos alimenticios holandés Ahold y el estadounidense Home Depot se sitúan en tercer y cuarto lugar.

Estas empresas, ¿lo hacen bien a la hora de lograr sus objetivos más allá de sus fronteras? ¿Tendrán éxito en el futuro? Expertos de Wharton se muestran moderadamente optimistas, señalando que el comercio minorista depende en gran medida de factores tan diversos como los caprichos de los consumidores y el coste de la propiedad inmobiliaria.

“Estrategia minorista”: ¿un oxímoro?

Marshall Fisher, profesor de gestión de las operaciones y la información de Wharton, afirma que normalmente las empresas se aproximan a los temas de expansión internacional de tres formas diferentes. “La primera es sencilla: No lo hagas”, explica. “Ito-Yokado, el mayor minorista japonés, cayó en manos de 7-Eleven cuando su supermercado matriz Southland empezó a tener problemas financieros. Hace algún tiempo me encontré con el hijo del fundador de la empresa japonesa y le pregunté acerca de sus planes de expansión global. ¿Su respuesta? En realidad no tenían ninguno. La esencia del comercio minorista es comprender a los clientes a la perfección, y ellos no consideraban que podían tener ventajas en otras partes del mundo.

“El segundo método es a través de adquisiciones. Algunos minoristas, por ejemplo, tienen un enfoque muy estructurado respecto a las adquisiciones. Prácticamente dejan a sus empresas libertad total excepto para asegurarse de que tienen una contabilidad estándar. Después integran la sección de compras. Cuando poseen varias cadenas de establecimientos pueden acudir a los suministradores y negociar precios más bajos. Por último integran las operaciones. Nunca manipulan el nombre de la marca, y por consiguiente los clientes normalmente tampoco saben quién es el propietario de esa cadena. Pero sin embargo inyectan eficiencia en sus operaciones, incorporan las mejores prácticas en el servicio a los clientes, etc.”.

“El tercer enfoque consiste sencillamente en la ampliación orgánica; simplemente vas y abres un establecimiento en el extranjero”, señala Fisher.

El profesor de marketing de Wharton Stephen Hoch también cree que el enfoque elegido depende de cada situación específica. “La expresión estrategia minorista es en general un oxímoro, pero este no es el caso para los grandes como Wal-Mart”, dice. “En realidad no tiene mucho que ver con la estrategia de marketing o de precios. Más bien con la reducción de costes por la empresa. Es fácil de ejecutar en el mercado doméstico”. Cuando se introduce en un nuevo mercado “no intenta evaluar la sensibilidad de los consumidores ante los precios. Simplemente fijan precios ligeramente inferiores a los del mercado. Esto provoca que empiece a generarse movimiento en sus establecimientos”.

Por ejemplo –dice Hoch-, Wal-Mart considera a China una enorme oportunidad. “Creo que consideran que el nivel de vida es lo suficientemente alto en las zonas urbanas como para justificarlo. Apuestan por el continuo crecimiento de China a altas tasas. El PIB per cápita de Estados Unidos puede estar muy por encima, pero simplemente la población china es superior”.

Hoch explica como, a menudo, la mejor estrategia es comprar minoristas ya existentes u operar a través de joint ventures, ya que puede que de otro modo fuese imposible crecer lo suficientemente rápido. “Las empresas no siempre sienten la necesidad de tener un control total, y en ese caso se asocian con empresas locales”, dice. Por ejemplo, la densidad del mercado en el Reino Unido es completamente diferente de la de Estados Unidos y la propiedad inmobiliaria es mucho más cara. Así pues, una estrategia basada en adquisiciones o en joint ventures tendría mucho sentido, añade Hoch.

Sin embargo, los efectos negativos asociados a la cesión de control pueden ser enormes. Hace poco tiempo dimitieron el vicepresidente ejecutivo y el vicepresidente financiero de Ahold, y la empresa anunció la revisión de sus beneficios tras descubrir que los pagos promocionales realizados por los productores de una de sus subsidiarias estadounidenses estaban inflados. Se han iniciado varias demandas judiciales contra Ahold. 

Montando tus propios muebles

Independientemente de la forma en que una empresa se introduzca en un nuevo mercado, una vez establecida existen al menos dos maneras de actuar en el sector minorista, dice Fisher. “Un enfoque se basa en el conocimiento de los clientes; conocer quienes son tus clientes fuera y dentro. El otro se basa en el concepto de producto; hacer algo que sea único”.

Fisher menciona a McDonald´s y a la empresa sueca de muebles IKEA como ejemplo de empresas con un enfoque de concepto. “La idea de IKEA radica en ser un experto en posicionarse dentro de su categoría, no en conocer a sus clientes”, señala.

“IKEA tenía una estrategia para sus operaciones y la ejecutó muy bien en cada uno de los países”, añade Hoch. “Parte de esa estrategia es que prácticamente todo se sirve directamente desde las tiendas. No hay motivo alguno por el que no pudieran hacerlo. Los muebles constituyen un sector donde con la mayoría de los minoristas, si querías determinada pieza tenías que esperar 12 semanas hasta recibirla. Todavía es en su mayoría un negocio del tipo fabricación-sobre-pedido. IKEA logró recortar dicho periodo al transferir las tareas de envío y montaje a sus clientes”.

Nadie sabe a ciencia cierta lo lejos que puede llegar una empresa que se basa en el concepto del producto, señala Fisher. “La cuestión es si los elementos distintivos del Wal-Mart –bajos precios todos los días del año, amabilidad con los clientes, etc.- superarán a la necesidad de conocer en mayor profundidad a los clientes de cada país. Su cadena de suministros y su estrategia de reducción de precios ¿son suficientes?”

Y si los fundamentos de una empresa estadounidense –como en el caso de Wal –Mart- son bastante transparentes para los consumidores en el país extranjero, ¿cómo afectará esto a las ventas? “Hay dos cosas que es necesario que hagan los minoristas. Una es adaptarse al entorno competitivo local. La segunda es cultural”, afirma Hoch. En el actual clima económico y geopolítico es difícil adivinar cómo van a ser las reacciones. “Las empresas estadounidenses a veces se benefician de su americanidad. Pero se trata de un arma de doble filo. Al mismo tiempo que ser americano es algo atrayente, también puede ser fuente de problemas”.

Edward B. Shils, profesor emérito de estudios empresariales en Wharton, está de acuerdo en que los factores geopolíticos y sociales no son estáticos. “Las empresas pueden introducirse en cualquier país en tanto en cuanto sean sensibles a las diferencias culturales y sus cambios a lo largo del tiempo en consonancia con los acontecimientos mundiales. Contratar a personal local para gestionar las operaciones puede ayudar, pero las empresas deberían ser  conscientes del entorno económico, sociológico y cultural en el que están operando”.

A menudo a los minoristas no les va bien debido al interés nulo o estancado mostrado por los consumidores. Tal y como se informó en Home Channel News, Home Depot no logró los resultados esperados en Chile o Argentina, pero le ha ido bastante bien en Canadá. Una posible explicación es que los consumidores canadienses ya conocían la marca y estaban muy familiarizados con la cultura de sus vecinos del sur.

“Home Depot ha tenido algunos problemas en el extranjero”, señala Hoch. En Estados Unidos “la ética de hazlo tú mismo ya era bastante fuerte. Home Depot proporcionó un enorme surtido a muy buenos precios en lo que había sido un entorno regional y disperso. Provocó la desaparición de muchas empresas arcaicas. En otros países –donde a menudo el trabajo es barato- la mentalidad de hazlo tú mismo no estaba tan desarrollada. Por ejemplo, Home Depot sigue teniendo dificultades en México. Allá donde no hay mucha renta disponible es posible que muchos no puedan apenas comprar seis bloques de hormigón y una bolsa de cemento”.

Carrefour, que fue el primer minorista internacional con presencia en Asia, también ha tenido grandes éxitos en muchos países, pero sin embargo ese no ha sido el caso en Estados Unidos. “Carrefour no mantuvo su estrategia. No tenía claro qué estaba intentando hacer”, afirma Hoch.

“Posiblemente Carrefour no triunfó en Estados Unidos porque la gente consideró al hipermercado como una especia de anacronismo europeo”, añade Fisher. “En este país, no existe ningún motivo convincente para adquirir en el mismo establecimiento una nevera y los alimentos que se almacenarán en su interior”.

¿La conclusión? A pesar de que no existen respuestas sencillas, el éxito en el terreno internacional de algunos de los grandes sugiere que no es imposible exportar una buena estrategia a cualquier parte del mundo. “El comercio minorista es un terreno resbaladizo” dice Hoch. “A menudo los márgenes no son muy grandes, así que tienes que conseguir un dólar extra de aquí y otro de allá. La mayoría sucumben ante esta tentación. Hasta el momento, minoristas como Wal-Mart, Costco y Home Depot aguantan. Se mantienen haciendo aquello que saben que hacen bien”.

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