Hewlett-Packard y Patagonia comparten estilos de liderazgo

Patagonia es una empresa familiar, fabrica artículos de alta calidad para la práctica de deportes y el disfrute de la naturaleza, tiene 1.200 empleados y sus ingresos anuales superan los 240 millones de dólares. Hewlett-Packard ocupa la décimo-primera posición en el Fortune 500, ofrece una gran variedad de productos y servicios informáticos, tiene 150.000 en todo el mundo, y disfruta de unos ingresos anuales de 80.000 millones de dólares. Aparte del hecho de que las oficinas centrales estén en ambos casos localizadas en California, ¿qué podrían tener en común?

Durante la conferencia sobre liderazgo en Wharton West, el presidente y consejero delegado de Patagonia, Michael Crooke, y la vicepresidenta ejecutiva de HP, Ann Livermore, demostraban que, a pesar de las diferencias en el tipo de organización y tamaño, en el desarrollo del liderazgo comparten algunos puntos. Aunque el vocabulario empleado por ambos era diferente –el estilo de Crooke era más alternativo (su conferencia de apertura sugería un “mandala” para el siglo XXI) y el de Livermore era más tradicional- unas cuantas ideas esenciales eran extraordinariamente similares.

Pongamos por ejemplo el caso del llamado Leadership Framework (Marco de liderazgo) de HP, que consiste en cuatro componentes que definen las áreas dentro de las que un directivo de HP dirige su negocio. Livermore señalaba los famosos cuatro puntos: estrategia, “dónde asignas tus recursos financieros y humanos”; estructura y procesos para ejecutar la estrategia; medidas y recompensas para apoyar la estrategia, la estructura y los procesos; y valores y comportamientos necesarios para lograr los objetivos.

“Nuestro punto de vista es que los mejores líderes son los que pueden gestionar los cuatro puntos simultáneamente, los cumplen simultáneamente y saben cuál modificar cuando algo va mal”, explicaba Livermore. Esos “mejores líderes” poseen seis habilidades en las que destacan, añadía. Tienen actitud de ganador, pasión por los clientes, capacidad para colaborar en diferentes entornos, una mentalidad global, capacidad para gestionar la diversidad y talento para trabajar simplemente “suficientemente rápido”, consiguiendo el equilibrio perfecto entre una toma de decisiones rápida y un análisis minucioso. Con dichas habilidades, “los grandes líderes pueden conseguir que la organización funcione como un sistema. Pueden elegir qué dirección tomar; animar a la gente a caminar en dicha dirección y convertir a los individuos brillantes en un equipo brillante, como en los deportes de equipo. Entonces es cuando se consigue un grupo realmente potente”.

Sin duda la filosofía de Livermore sobre el liderazgo será sometida a escrutinio después de que saltasen especulaciones sobre su participación en el grupo de adversarios de Fiorina, la antigua consejera delegada, con el fin de ocupar su puesto. Fiorina fue destituida por el consejo de administración de HP el 9 de febrero, en parte debido a su incapacidad para alcanzar los resultados operativos esperados con la fusión en 2002 de HP y Compaq. Livermore dirige el Technology Solutions Group de HP, un negocio de 30.000 millones de dólares cuya labor es prestar apoyo a los mayores clientes de HP y comprende almacenamiento, sistemas, software y servicios. Livermore se incorporaba a HP en 2002, y hasta ser elegida vicepresidenta corporativa en 1995, ocupaba numerosos puestos de liderazgo en marketing, I+D, ventas y gestión de negocios. Es licenciada en economía por la Universidad de Carolina del Norte y tiene un MBA por la Universidad de Standford.

“En el flow

Al igual que Livermore, Crooke de Patagonia describía a grandes rasgos un retrato reconocible del liderazgo. Hablaba en términos de “eco-sistemas” dinámicos dentro de una organización: “A veces una parte está en auge mientras otra se está muriendo”. Un líder es capaz de ver las frecuentemente sutiles diferencias dentro del sistema, localiza los problemas, re-equilibra las cosas y eleva todos los elementos hasta una “zona de alto rendimiento, en el flow”.

El término “flow”, explicaba Crooke, tiene su origen en el psicólogo de la Universidad de Chicago Mihaly Csikszentmihali, que ha dedicado 25 años de su vida a investigar el estado de la mente normalmente asociado con atletas cuando dicen que están “en la zona”, esto es, un estado de concentración intensa, de excepcional efectividad mental y física, que conduce a resultados óptimos. Csikszentmihali denomina “flow” a este estado, y tras entrevistar a más de 100.000 personas alrededor de todo el mundo, encontraba que está presente en muchas otras áreas, no únicamente en el deporte. Crooke está haciendo su tesis doctoral bajo la dirección de Csikszentmihali.

“Me atrevería a decir que si tus objetivos individuales como líder coinciden con los de la organización y adoptas un enfoque amplio, es posible que puedas crear equipos de personas que harán volar tu mente”, decía Crooke. “Están en la zona, en el flow”. Crooke comparaba los equipos organizativos con su experiencia cuando con 19 años formó parte de los Navy SEALS, un equipo de élite de la Marina de Estados Unidos, experiencia que “ha constituido la base, o tesis, de mi estilo de liderazgo”. Fue entonces cuando aprendió que cuando un grupo de gente funciona como un todo, como un sistema, como un equipo, “los resultados son superiores”.

Los indicadores son una parte importante de la obtención de dichos resultados, añadía Crooke. “Desarrollas los indicadores adecuados –sólo unos pocos, no demasiados-, y te aseguras que todos los conocen y persiguen. Luego se introducen en la organización métodos que permitan a la gente ver cuál es su relación con los indicadores”.

Cuando Crooke empezó a trabajar en Patagonia en 1999, rápidamente incorporó en la organización a siete personas con grandes habilidades. El resultado ha sido un equipo directivo donde el 50% de sus miembros ha permanecido en la empresa durante casi 20 años; la otra mitad ha sido directivos que venían de fuera. Mantener una cultura fuerte y optimista y al mismo tiempo crear y construir un equipo directivo unido fue uno de los retos de liderazgo de Crooke: “Fusionar lo nuevo con lo viejo, creando la próxima ola”.

Voces individuales y los que siempre dicen no

Mantener una cultura y organización estable también puede convertirse en un problema en HP, según Livermore. “Normalmente los líderes desean cambiar las cosas, así que el problema es mantener las cosas estables durante suficiente tiempo como para que la gente lo comprenda y trabaje bien en el nuevo entorno. A menudo se necesitan cuatro o cinco años de estabilidad antes de que una organización alcance su cima”.

No obstante, que un equipo actúe al unísono para lograr los objetivos no significa que todos sus miembros piensen del mismo modo, ni en Patagonia ni en HP. Entre los directivos se fomenta la diversidad de opinión y de puntos de vista, cuestionar las ideas y posiciones. “Procuro rodearme de aquellos que siempre dicen no”, explicaba Crooke con una sonrisa. En HP, comentaba Livermore, “una actitud ganadora puede manifestarse de diferentes modos… Por ejemplo, tan sólo tenemos una persona que siempre se fija en lo que podría ir mal”.

Pero una vez que se toma una decisión, un equipo ganador actúa como una única voz. “Si los líderes no están todos trabajando al unísono, es imposible que el resto de managers y empleados lo esté”, decía Crooke. “No permito que, una vez que se ha tomado una decisión, alguien que no pueda dejar a un lado sus puntos de vista y trabajar como parte de un equipo pase a formar parte del equipo directivo”.

Con respecto a Livermore, “hacemos que la responsabilidad recaiga sobre el líder para asegurarnos que la gente entiende qué dirección estamos tomando. Si la gente no puede seguir dicha dirección, se tiene que bajar del tren”. En su opinión, los resultados dependen de crear y mantener equipos ganadores. Para ello es necesario tener capacidad para atraer a gente estupenda. “Una de las ventajas de HP es que, al ser nuestra posición en el mercado bastante predominante, normalmente podemos contratar a todo el que queramos. En mi negocio tenemos un 75% de tasa de aceptación. Es necesario contar con gente que quiera trabajar para tí”.

Y añade Crooke: “Si quieres a los mejores, tienes que ofrecer las mejores condiciones laborales y prestaciones”. Una parte crucial de la cultura de Patagonia es el cuidado a sus empleados, y consistentemente ha sido elegida como una de las mejores empresas para las que trabajar por publicaciones como Fortune y Working Mother. Las prestaciones a los empleados incluyen instalaciones para guarderías, cafeterías que ofrecen comida sana y orgánica, subvenciones para adquirir vehículos híbridos, y un programa para aprender a comer sano. Los programas medioambientales que permiten a los empleados trabajar durante dos meses en una empresa medioambiental sin ánimo de lucro –mientras se sigue recibiendo la nómina de Patagonia-, reflejan el compromiso de la empresa tanto con el medioambiente –Patagonia contribuye con el 1% de sus ventas a causas medioambientales- como con sus trabajadores.

¿Alguna recomendación final dada por dos líderes cuyas organizaciones son drásticamente diferentes pero cuyos puntos de vista sobre el liderazgo son significativamente similares? “Si te preocupa la excelencia, esfuérzate por ser el mejor, no el segundo o tercero mejor”, sostenía Crooke. “Este año, en el ranking de las mejores empresas en las que trabajar, la revista Fortune nos asignaba en decimocuarto puesto. Bien, no estoy contenta con ello. No quiero ser el número 14; quiero ocupar el primer puesto”.

Mostrar una actitud ganadora ocupa de hecho el número uno en la lista de habilidades para el liderazgo descrita por Livermore. “Cuando un montón de gente del mundo de los negocios se reúne, normalmente el problema no es que sean poco inteligentes o capaces. Es habitual –sobre todo en el mundo tecnológico- que haya cierta actitud, entusiasmo y que estén convencidos de que pueden atravesar una enorme montaña y llegar muy, muy lejos”.

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