Jeff Immelt, consejero delegado de GE, habla sobre liderazgo, riesgo global y crecimiento

Durante el evento de apertura de la Cumbre Económica de Wharton de 2013 [Wharton Economic Summit 2013], Jeff Immelt, consejero delegado de GE, conversó con Michael Useem, director del Centro de Liderazgo y de Gestión de Cambio de Wharton [Center for Leadership and Change Management], sobre diversos asuntos: liderazgo, gestión de riesgo, política energética de EEUU, entre otros.

Immelt comentó acerca de las dificultades y las recompensas de gestionar un negocio global con presencia en 160 países y de qué manera la empresa pretende desarrollar su ventaja competitiva en la próxima década. Él habló también sobre la inversión en la formación de líderes, gestión de riesgo global y de la decisión más difícil de su carrera. Habló también sobre políticas públicas en EEUU, especialmente sobre la mejora del sistema de salud, energía y educación.

Michael Useem: El mundo pasa por un periodo de incertidumbre hoy en día. En el FMI, Christine Lagarde prevé una tasa de crecimiento mundial de cerca de un 3,5%: el PIB chino crecerá en torno a un 7% o un 8%; el de India, posiblemente un 5%; Brasil debería situarse un poco por debajo de eso. Habrá motivo de optimismo, ya que el PIB americano debería crecer un 2%. Por lo tanto, mirando a GE en los próximos cinco años, ¿qué está haciendo para que la empresa continúe siendo competitiva en un mundo tan complejo y con índices de crecimiento tan heterogéneos?

Jeff Immelt: Es importante que las empresas se gestionen teniendo en cuenta la economía. Observamos lo que sucede en China porque China es importante y empuja a los mercados emergentes y a los mercados en rápido crecimiento de todo el mundo. Con eso en mente, decidimos que nuestras empresas deben estar presentes en los mercados donde el crecimiento es veloz o lento.

Una empresa del tamaño de la nuestra razona de tres maneras sobre los negocios globales. En primer lugar, somos una empresa de infraestructuras de US$ 110.000 millones. Somos la mayor empresa de infraestructuras del mundo. Apostamos en eso. Invertiremos US$ 60 billones en ese sector en los próximos diez a 20 años. Es una industria que está en crecimiento. Queremos liderar el sector, por eso nuestro objetivo es perseguir ese tema que continuará siendo actual por mucho tiempo. Tenemos también US$ 400.000 millones en activos en servicios financieros.

En segundo lugar, transformamos la empresa para invertir más en el crecimiento orgánico. Pasamos de invertir el 2% de los ingresos en I+D a un 6%. Dejamos de ser una empresa que desarrollaba un motor de jet comercial cada diez años a hacerlo anualmente. Lanzamos ahora más productos todos los años. Además, solíamos tener una estrategia principal, sin embargo hoy estamos presentes en 160 países y gestionamos 160 estrategias diferentes en cada uno de ellos. Venderemos más turbinas de gas de gran tamaño a Argelia en los próximos tres años que a EEUU. Por lo tanto, lo segundo que tenemos que hacer es abrir las compuertas del crecimiento y lidiar con un número mayor de opciones en más lugares.

En tercer lugar, diría que siempre quisimos ser líderes en los segmentos que más impulsan la productividad en todas las épocas. Para mí, lo que más impulsa la productividad en la época actual es el gas de esquisto. Vamos a desempeñar un papel enorme en una tremenda transformación energética. Eso requiere una capacidad de fabricación avanzada. Construimos a lo largo del tiempo una cualificación extraordinaria en ese sector.

Y, por último, tenemos mucho dinero. Si las cosas entran en un ritmo demasiado acelerado, sabemos por experiencia propia que la mejor protección es tener mucho dinero en caja. Por lo tanto, yo diría que esas son las cuatro cosas que debemos tener en mente a la hora de pensar qué hacer para gestionar una empresa global.

Useem: Entonces está preparado para posibles reveses. Vamos a hablar ahora sobre sus competidores. En cierto sentido, su empresa compite con casi todo el mundo: Siemens, ABB, bancos, Toshiba etc. GE está en activo desde 1892 y durante todo ese tiempo la empresa se mostró capaz de conservar sus ventajas competitivas. Pero mirando hacia el futuro, en los próximos diez años, ¿cuáles serán los dos elementos, o el elemento, que definirán la manera mediante la cual la empresa pretende conservar su ventaja competitiva?

Immelt: No digo que el elemento que mencionaré a continuación sea uno de los principales para el mantenimiento de la competitividad de GE en el futuro, sin embargo me gustaría resaltar que toda empresa siempre quiere tener excelentes trabajadores y una cultura de primera línea. Pero vamos a dejar eso algo de lado de momento.

Creo que nada sustituye a una fuerte excelencia técnica. Hacemos cosas que otras personas no hacen. Si alguien ve uno de nuestros motores, se quedará encantado con su imponencia. Cualquier vende un producto de esos, porque él habla por sí mismo. Ser capaz de preservar un nivel de excelencia en el segmento de sistemas técnicos tiene una importancia enorme.

Somos también competidores fuertes en 160 países de todo el mundo. Somos una gran empresa americana en todos los rincones del planeta. Tenemos capacidad para ganar contratos en Angola, en China, Europa, etc., si competimos con otras empresas. Esa cobertura amplia y la visibilidad de nuestra excelencia técnica constituyen dos elementos de fundamental importancia. Si la empresa es capaz de preservar ventajas de ese tipo en los próximos cinco años, crecerá. Por lo tanto, la base de todo es contar con gente especial, pero yo valoro mucho las dos cosas.

Useem: Hace 15 años, se publicó un libro sobre GE con el siguiente título: "El motor del liderazgo" [The Leadership Engine]. Creo que todos los presentes en esta sala saben muchas cosas sobre Crotonville, el conocido campo de entrenamiento de liderazgo de GE, por lo tanto estoy seguro de que conocen su importancia histórica para el crecimiento de la empresa. ¿GE continúa siendo un motor de liderazgo?

Immelt: Continuamos invirtiendo mil millones de dólares al año en entrenamiento y educación. Continuamos invirtiendo en desarrollar personas talentosas y en ayudarlas a aprender. Pero tengo una cierta paranoia con eso. Creo que el liderazgo tiene una vida muy corta, por eso, pasados algunos años, miramos hacia fuera de la empresa para ver lo que los demás están haciendo: ¿Qué está haciendo Google? ¿Qué está haciendo la Academia Militar de EEUU? ¿Qué están enseñando en la Escuela del Partido Comunista en Pekín? ¿Qué enseña McKinsey a su gente? Tengo esa paranoia: quiero mantenerme actualizado, atraer y conservar grandes líderes de Bangalore a Boston y de todas las partes del mundo.

Invertimos en personas. Exigimos que tengan un excelente rendimiento. Les enseñamos lo que necesitan saber. Buscamos mantenernos en la vanguardia, proporcionamos experiencias a las personas, de manera que puedan aprender y mejorar. A fin de cuentas, nuestro éxito se vuelve evidente según el rumbo que esas personas toman.

Useem: Vamos a hablar ahora de su liderazgo. Usted es el noveno consejero delegado de la empresa desde que fue fundada en 1892. Si hiciéramos cuentas, veríamos que hubo personas que pasaron un buen tiempo en la compañía. Empezó a dirigir GE pocos días antes del 11 de septiembre. Mirando atrás, la década que pasó hasta el momento actual, pensando en las decisiones que tomó y en las acciones que puso en práctica, de cuál se siente más orgulloso.

Immelt: Yo diría que tengo un orgullo inmenso del momento actual. Creo que la empresa está bien posicionada para la próxima década. Las empresas americanas, en general, están muy bien, pero la última década fue muy diferente de los últimos 20 años. Por lo tanto, creo que todas tuvieron que reajustarse a un mundo en que EEUU crece de forma lenta, donde los mercados son muy volátiles y donde el comprador en potencia es China. Hay una estructura regulatoria hoy en EEUU y en el resto del mundo que es bastante diferente de la que había hace diez años o más. Lo que me proporciona más orgullo es tener una cartera concentrada. Somos una suma de empresa de alta tecnología y líder mundial. Nadie hereda esas cosas, hay que construirlas. Cuando pienso en los próximos cinco o diez años, me siento satisfecho con el posicionamiento de la empresa, que es diferente de hace diez años.

Si yo tuviera que escoger sólo una cosa que me de ese motivo de orgullo, es probable que escogiera el grado de notoriedad global de la empresa. Pasamos de ser una compañía, hace diez años, con un 70% de su campo de actuación dentro de EEUU a ser una empresa con un 65% de sus actividades fuera del país. A veces, cuando leo el periódico o veo la televisión, las personas parecen imaginar que eso es una especie de plan soterrado de las empresas americanas para que se esparzan por el mundo. En realidad, sin embargo, me gustaría que todos nuestros clientes fueran de Chicago. Sería más fácil. Las personas pagan en el plazo estipulado y todo el mundo habla inglés.

Estábamos en medio de una gran burbuja de energía en 1999 y 2000. Vendimos 279 turbinas a gas en EEUU el año 2000. Este año venderemos tres. Sin embargo, nuestra cuota de mercado es la misma. Por lo tanto, ¿alguien aquí en esta sala cree que es más fácil vender en Argelia que en Illinois? Ese es el cambio. Tenemos que ser líderes. Tenemos que contratar gente de fuera, tener fábricas listas para funcionar. Tenemos que dirigir una línea de productos totalmente diferente. Creo que si miramos a lo que pasó en la última década, no sólo en GE, sino también en otras empresas de gran tamaño, veremos que el mayor cambio fue la apertura del mercado global. Las empresas necesitan competir llenas de confianza en todas las partes del mundo. GE es así.

Useem: Ahondando en el mismo asunto, cuando un país como Argelia compra una gran cantidad de reactores un año y pocos el año siguiente, en ese momento se ve obligado a pensar en riesgo y gestión de riesgo. Comente un poco lo que piensa sobre eso. Y, por último, ¿qué tipo de diálogo tiene con el consejo de administración actualmente en lo relativo a la gestión de riesgo?

Immelt: Esa pregunta es muy importante. Es una de las preguntas fundamentales que toda empresa o líder de empresa debería responder. En el mundo actual, todo tiene que ver con riesgo/recompensa. Nada está libre de riesgos.

Veamos el caso de Nigeria: es el sexto mayor productor de petróleo del mundo, y el séptimo productor de gas. El país tiene recursos naturales y puede ganar ríos de dinero. Sin embargo, Nigeria tiene también un déficit de energía de 40 gigavatios. Nosotros vendemos cosas que producen electricidad. Ese es nuestro mercado. El país tiene mucho dinero y una enorme carencia de energía. En medio de eso, sin embargo, hay un desorden generalizado en lo que concierne a las estructuras del Gobierno. Pero ese es un riesgo "bueno" para nosotros. En ese caso, puedes ir a la sala del consejo y proponer una inversión de hasta US$ 200 millones, o algo parecido. Pero si las cosas salen bien y los acuerdos alcanzados funcionan, ganaremos US$ 10.000 millones. Usted se reúne con el consejo y discute los riesgos con franqueza, dejando claro hasta qué punto pretende arriesgarse, pero menciona también las ventajas del negocio. Ese es un riesgo bueno que correr.

Por otro lado, vea el caso de India. India quiere reconstruir su estructura de energía nuclear. Si hiciéramos todo bien allí con nuestro reactor, ganaríamos US$ 50 millones. Si, sin embargo, hacemos una sola cosa mal, la empresa saldrá perdiendo. No, gracias, no quiero una situación de ese tipo.

Todo tiene que ver con riesgo/recompensa. Es una cuestión de transparencia. Creo que los consejos están directamente relacionados con liderazgo, estrategia y riesgo, y la forma en que se administra el riesgo. He estado 31 años en GE y he visto a la empresa pasar por muchas cosas. Desde que me hice consejero delegado, ha tenido lugar el 11 de septiembre, el huracán Katrina, la crisis financiera mundial y Fukushima. Asistimos también al [incidente] de Macondo [en la costa de Louisiana], pero no tuvimos ninguna participación directa en el desastre. Por lo tanto, ya he presenciado cinco tragedias, participé en cuatro. Todo eso nos hizo mucho mejores gerentes.

Básicamente, pasamos varias décadas sin muchos "riesgos de cola", tal y como suelo llamarlos. Ahora, sin embargo, que pasamos por ellos, creo que esa fue una de las razones por las cuáles las empresas americanas están relativamente bien hoy respecto a la competencia, aunque la economía americana no esté muy bien. Lo que sucede es que nosotros presenciamos ese tipo de riesgos desde muy cerca. Nadie es igual después de eso. Por lo tanto, creo que tenemos hoy un tipo diferente de líder de empresa. Vivimos en un mundo lleno de riesgos, y creo que los líderes tienen más cualificación hoy a la hora de evaluar el equilibrio de esas ecuaciones de riesgo/recompensa.

Useem: Para añadir algo más sobre eso, John Chambers, de Cisco, lleva bastante tiempo en la empresa. Él dijo que una de las mejores cosas que le sucedieron, mirando atrás, fue pasar por el colapso de la burbuja de Internet que arrasó la empresa. Él dice que todo lo que hace hoy ha mejorado después de eso.

Immelt: John tiene razón. No tengo añoranza de la crisis financiera, y no me gustaría pasar por otra. Pero creo que las personas pasan por experiencias de ese tipo y deciden mejorar. Eso es lo que él quiere decir.

Useem: Vamos a hablar un poco sobre tomas de decisión. Hace un rato dijo que cuando llega a la oficina, tiene que tomar una decisión detrás de otra. Mirando a los diez años en que tuvo que tomar numerosas decisiones, ¿cuál de ellas cree que fue la mayor y más difícil?

Immelt: Sin duda alguna, la decisión más difícil que tomé fue cortar los dividendos de GE. Fue en marzo de 2009. Eso no sucedía desde la década de los años 30. Entonces no sabíamos cuanto tiempo iba a durar la crisis. Desde varios puntos de vista, la crisis financiera aún no se ha acabado. Los efectos aún repercuten por ahí, imagine lo terrible que fue en aquella época decidir qué actitud tomar. Estábamos intentando construir una fortaleza en medio de los ataques. Sabíamos tan poco. Decidimos atenuar los riesgos recortando los dividendos. Dije que no lo haría, pero lo hice. Me odié a causa de eso. Es imposible describir lo que aquello significó, lo terrible que fue. Hasta hoy me levanto por la mañana pensando en arreglar el mal causado, en cómo mejorar la relación con los inversores.

Si hiciera siempre ese tipo de cosas, un día todo el mundo te odiará. Pero si te comportas a la altura del desafío, habrás conquistado el derecho a liderar. Si te escondieses bajo la mesa, el personal se encargará de expulsarte de allí. Fueron tiempos difíciles, de decisiones muy duras. Hasta hoy pienso en la decisión que tomé.

Useem: No se puede dejar que se hunda el barco.

Immelt: Nuestros dividendos continuarán creciendo, pueden estar seguros.

Useem: Llegó a GE en 1982. Mirando atrás, ¿quién diría que fue su mentor principal?

Immelt: Jack Welch, ex consejero delegado de la empresa, evidentemente. Sin embargo, no voy a hablar de él porque Jack fue un gran consejero delegado y, desde varios aspectos, un consejero delegado realmente brillante ejerce un impacto enorme sobre todos en la empresa. Comencé mi carrera vendiendo plástico en Detroit y mi primer jefe fue un gerente de ventas, un sujeto increíble llamado Pat Bayes. Él realmente me enseñó a ver la empresa con los ojos del mercado y a través del consumidor. Él me enseñó a tener un escepticismo saludable respecto a la matriz, y que conservo hasta hoy en día. Creo que al consejero delegado le merece la pena tener un escepticismo saludable respecto a lo que las personas de la empresa hacen. Él me enseñó a sospechar de manera constructiva de la empresa matriz, y a verla a través de los ojos del consumidor. Hasta hoy en día soy así.

Más tarde, a lo largo de mi carrera, simpaticé mucho con uno de los vicepresidentes de GE, John Opie. Creía que él era un gran líder. Trabajaba desde hace muchos años en la empresa. Él era un sujeto increíblemente detallista y disciplinado. Examinaba los puntos de vista analíticos en busca de información de liderazgo relevante que una persona de RH o del departamento financiero normalmente no tendría. Él tenía unos conocimientos operacionales fantásticos que nadie aprende en la escuela. Esos dos hombres tuvieron una influencia muy grande sobre mí. John aún está vivo; Pat falleció. Converso con John hasta el día de hoy.

Useem: Vamos a tocar ahora un asunto personal; después, hablaremos sobre políticas públicas. Cuando fue a trabajar a GE, había algunas personas bajo su dirección. Hoy son cerca de 300.000. Pensando en eso, ¿de qué manera ha cambiado su idea de liderazgo?

Immelt: Para dirigir una empresa del tamaño de GE, hay que conocer muy bien en torno a 200 o 300 personas de alto rango. La única manera de gestionar bien GE es escoger a dedo algunos centenares de individuos para las posiciones que ocuparán. Ellos tendrán que ser una expresión de la empresa, de sus valores y los míos. Es imprescindible tener un control especial sobre el liderazgo senior de la empresa. Creo que tenemos eso en GE.

En segundo lugar, la verdad es que lo aprendí con Jack, que era fantástico en eso y yo busco imitarlo: el consejero delegado debe estar siempre presente. Quien trabaja en GE tiene contacto conmigo casi todos los días, ya sea a través del correo, ya sea a través de chats en Internet, porque yo paso mucho tiempo fuera de la empresa. Cuando viajo, hago de tres a cinco reuniones al día. Esa idea de un liderazgo accesible e informal es algo que aprendí con Jack. En última instancia, para administrar una gran empresa es necesario escoger con mucho rigor personas fantásticas, y es preciso que haya también un clima de informalidad.

Yo diría que creo menos hoy día en la administración general que en el pasado. No creo que nada hoy sea general. En otras palabras, hay principios de liderazgo que nunca pasan de moda: actuar con integridad, que haya buen desempeño y enseñar a las personas. Pero la competencia es mucho más feroz actualmente, por eso creo sinceramente en el liderazgo con especialistas en ciertos dominios. En una empresa como GE, hay que construir carreras que sean amplias y profundas. Pero nuestra carrera actualmente es de entrada profunda y después amplia.

La empresa que me contrató hace 30 años era de entrada amplia, después profunda. Hoy, la empresa es profunda en primer lugar y después amplia. Creo que ese fue un cambio inteligente.

Por ejemplo, el sujeto que dirige nuestra unidad de aviación no es sólo un buen líder. Él tiene también una comprensión técnica profunda sobre cómo obtener dos puntos más de quema de combustible. Se necesita gente que sea extraordinaria en el campo en que se ha especializado. Esa fue un cambio en mi manera de pensar.

Otra cosa que me gustaría decir, ya que estoy rodeado de profesores en esta sala: creo que no formamos buenos pensadores de sistemas. Tenemos la tendencia de desarrollar personas muy buenas en finanzas, marketing o sectores específicos. Los verdaderos desafíos ahora están en los sistemas de pensamiento. Por ejemplo, ¿cómo ponemos juntos tecnología, políticas públicas y una porción de otras cosas para producir un cambio real? Eso se enseña, pero no suele ser muy bien enseñado.

Useem: Su empleo le exige mucho todos los días, pero aún así ha encontrado tiempo para participar en el Consejo Presidencial de Empleo y Competitividad. Pasando de la esfera privada a la pública, ¿qué diría a los profesionales del área de negocios que piensan en involucrarse directamente en políticas públicas?

Immelt: ¿Qué tal aléjense de eso? Es broma. Creo que puedo decir algunas cosas. En primer lugar, las personas del área de negocios fracasan porque no observan el contexto. Ellas piensan que basta con ir a Washington y decir: "Mire, tienen que hacer esto". Eso no resuelve nada. Por eso es por lo que el personal de Washington, tal vez con razón, a veces no mira con buenos ojos a los profesionales de la empresa. En lugar de eso, deberían decir: "Mire, si yo fuera usted, haría esto así". Es fundamental tener una buena comprensión del contexto.

En segundo lugar, es importante escoger el momento oportuno. Las empresas pueden ser muy útiles en Washington, pero no todos los días, pero en algunos momentos en que el cambio o la asesoría son necesarios. Creo que algunas pocas veces los negocios son destructivos, en vez de constructivos. Creo que tenemos que aprender a percibir cuando las coaliciones son posibles.

En tercer lugar, hay áreas en que la empresa puede ser una contribución inmensa, pero el papel que desempeñamos no es lo bastante significativo. Por ejemplo, el sistema de salud. Si pretendemos, de hecho, reducir el coste de salud a largo plazo, es preciso entender que será un cambio enorme. Creo sinceramente que las empresas han sido un pésimo consumidor del sistema de salud en los últimos 30 o 40 años. En el fondo, hicimos un pésimo trabajo a la hora de comprar lo que el sistema ofrecía. Por lo tanto, si las empresas participan en esa jugada, y el Gobierno también, creo que hay una oportunidad real de cambio, y esa es un área que no se discute mucho.

En última instancia, yo diría que contexto y momento oportuno son importantes. Además, la implicación en la educación, en el sistema de salud y algunas otras áreas presentan oportunidades reales para que las empresas hagan más en ese diálogo público/privado. La reforma fiscal es una necesidad obvia. La reforma regulatoria también. O esas cosas suceden, o no suceden. Pero una competitividad significativa en el sistema de salud sería un gran proyecto en que trabajar.

Useem: Tengo una última pregunta de carácter personal. Estuvo en el Kilimanjaro hace algún tiempo con su hija de veinte y pocos años. ¿Qué aprendió allá a 5.791 metros de altura?

Immelt: Mi hija estaba estudiando en la universidad y yo quería pasar un tiempo más cerca de ella. Así que le dije: "Cuando te gradúes, haremos lo que quieras". Lo dije porque creía que ella quería ir a Hawai o algo parecido. En lugar de eso, ella me dijo: "Vamos a escalar el Kilimanjaro". Esperaba que cambiara de idea, pero no ocurrió. Para que entiendan lo que eso significaba, nadie en nuestra familia nunca había ni siquiera acampado. Mi contacto más próximo con la naturaleza era el campo de golf. Sin embargo, formamos un grupo de cuatro personas —yo, mi hija, su mejor amiga y un guardia jurado de GE— y subimos la montaña. Está claro que optamos por el programa de lujo —teníamos 20 sherpas y otros privilegios más— pero aun así era preciso subir 5.791 metros. Fue una de esas ocasiones en que hay que entregarte el tiempo suficiente para disfrutar de la experiencia, alcanzar el pico y después descender. Fue maravilloso. Fue una experiencia fantástica. Un detalle técnico que aprendí fue que descender era más difícil que subir. La altitud no me incomodaba. Soy una persona que pasa casi una hora en la cinta de correr todos los días. Llegar a la cima no fue tan difícil como me imaginaba. A la hora de descender, sin embargo, me caí sentado cinco veces en los primeros diez minutos. Los guías tienen una expresión en suahili, puli, puli, que significa "despacio, despacio".

Por último, aprendes esa lección y decides si quieres cambiar, es decir, si quieres llevar adelante lo que es importante para ti en la vida. Es preciso tener persistencia. Veo por ahí una cantidad de libros dirigidos a nuevos consejeros delegados sobre qué hacer en los primeros cien días de trabajo. Es una tontería. El consejero delegado es un sujeto que está corriendo un maratón. No debe permitir que la empresa retroceda. Debe fijar nuevos objetivos. Cada día tiene que ser mejor que el día anterior. Esa idea de "puli, puli" tiene que ver con la resiliencia, persistencia. No abandonar jamás tu visión y objetivos. Eso ayuda cuando estás a 5.180 metros de altura montaña arriba y cuando estás al frente de una empresa. Básicamente, todo lo que quieres hacer en la vida con sentido se hace a lo largo del tiempo. Si quieres cambiar grandes instituciones, tendrás que tener una persistencia increíble y constancia de propósito. Eso fue lo que aprendí.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Jeff Immelt, consejero delegado de GE, habla sobre liderazgo, riesgo global y crecimiento." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 mayo, 2013]. Web. [21 August, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/jeff-immelt-consejero-delegado-de-ge-habla-sobre-liderazgo-riesgo-global-y-crecimiento/>

APA

Jeff Immelt, consejero delegado de GE, habla sobre liderazgo, riesgo global y crecimiento. Universia Knowledge@Wharton (2013, mayo 15). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/jeff-immelt-consejero-delegado-de-ge-habla-sobre-liderazgo-riesgo-global-y-crecimiento/

Chicago

"Jeff Immelt, consejero delegado de GE, habla sobre liderazgo, riesgo global y crecimiento" Universia Knowledge@Wharton, [mayo 15, 2013].
Accessed [August 21, 2019]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/jeff-immelt-consejero-delegado-de-ge-habla-sobre-liderazgo-riesgo-global-y-crecimiento/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far