¿La adquisición de un hospital podrá sacar a Washington Post de los cuidados intensivos?

Washington Post fue un icono del periodismo en la época de mayor brillo del periodismo impreso. Bien por sus historias sobre los documentos del Pentágono, o por sus reportajes de investigación sobre el escándalo Watergate, el Post era una voz poderosa en EEUU. En el transcurso de la última década, sin embargo, el periódico se ha visto golpeado por las mismas fuerzas brutales que han sacudido a sus competidores impresos: caída de los ingresos por publicidad y reducción del número de suscriptores.

Actualmente, Washington Post Co., dueña del Post, se esfuerza por encontrar un nuevo camino, en la medida en que su edición impresa continúa su declive y su negocio en el área de educación, Kaplan, pasa por un proceso de contracción debido a controversias en torno a prácticas comerciales usadas por universidades con fines de lucro. La reciente negociación en torno a la adquisición de un hospital dejó perplejos a algunos analistas. Pero tal actitud fue una clara señal de que la empresa está buscando nuevas fuentes de crecimiento en vista de la decadencia de sus dos unidades de negocios más importantes.

"Es evidente que el cambio del medio impreso al digital constituye un evento de proporciones catastróficas en todos los sentidos", observa Daniel Levinthal, profesor de Gestión de Wharton. "Sin embargo, el verdadero desafío no se reduce al cambio tecnológico. El problema es que el modelo de negocio de esta industria está cambiando. ¿Cómo lucrarse con un contenido original que justifique la existencia del Post y de otros? Ese es el problema". Entre las bajas que han tenido lugar durante esa transformación está la revista Newsweek, que perteneció a Washington Co., y que el 18 de octubre anunció el fin de su edición impresa a finales de año y su sustitución por otra enteramente digital.

El precio de sus acciones es una prueba de la magnitud del desafío que tiene ante sí Washington Post Co. Hace cinco años, las acciones de la empresa, controlada por la familia Graham y liderada por el consejero delegado Donald Graham, cotizaban a US$ 850. Hoy, son negociadas por poco más de US$ 360. Esa caída vertiginosa de valor es reflejo de dos acontecimientos nocivos: disminución de los ingresos del periódico y problemas con Kaplan, la división de educación del grupo que antes era muy lucrativa. En 2011, la empresa registró unos ingresos netos de US$ 116 millones, una caída del 58% respecto al año anterior.

Los persistentes dolores de cabeza con la edición impresa del periódico hicieron que la operación periodística de la empresa, que incluye el WashingtonPost.com y Slate, sufriera pérdidas constantes en los últimos años. Durante los seis primeros meses de 2012, las pérdidas operativas de la división responsable del periódico fueron de US$ 38 millones. Como la publicidad migró a Internet, y los lectores tienen cada vez más a su disposición otras fuentes de noticias, el Post y otros periódicos regionales se redujeron. "Los periódicos eran una especie de monopolio local", observa Levinthal. "Había un cierto volumen de publicidad local, pero parte de ella se iba a la televisión, la radio y otros medios impresos, y los periódicos se garantizaban parte de ella. Pero Internet acabó con esas fronteras geográficas y se llevó por delante el modelo económico vigente".

Michael Sinkinson, profesor de Economía empresarial y de Políticas públicas de Wharton, dice que el desafío que enfrentan periódicos como el Post se ve agravado por la tendencia de los lectores a optar por fuentes de noticias que reflejen su opinión personal. Investigaciones hechas por Sinkinson y otros mostraron que "a las personas les gusta leer noticias que estén de acuerdo con su punto de vista", dice. Con el crecimiento de los medios digitales, "existe actualmente una gran variedad de puntos de vista online, por lo tanto el consumidor puede perfectamente optar por una fuente que esté en sintonía con su perspectiva".

El Post tuvo algunos éxitos en el medio digital. Es el caso, por ejemplo, de su aplicación Social Reader, que permite a los usuarios compartir lo que están leyendo en Facebook. Los críticos, sin embargo, dicen que el Post no supo explotar el patrimonio de la marca que la edición impresa construyó en su época de gloria. Aunque la publicidad online haya aumentado un 8% en el último trimestre, llegando a US$ 26.300 millones, Bradley Safalow, fundador y consejero delegado de PAA Research de Nueva York, dice que todavía es un porcentaje muy pequeño —cerca de un 17%— de los ingresos totales del periódico. "Ellos no supieron aprovechar la percepción de la marca entre el público hace diez o 12 años. Politico, The Hill y el Huffington Post supieron aprovechar muy bien la percepción de su marca con el público que busca información política. Yo diría que esos medios de comunicación son los verdaderos competidores del Post". Ken Doctor, de Santa Cruz, en California, analista de medios de Outsell y de Newsonomics, también cree que el Post debería haber sido más osado, buscando reforzar su punto fuerte: información online sobre política. "Creo que perdieron una gran oportunidad", dice.

Para Daniel Raff, profesor de Gestión de Wharton, el minorista digital Amazon es un excelente ejemplo de empresa que ha sabido capitalizar el patrimonio de su marca. "Hay maneras de que los periódicos generen ingresos que no se limitan al cobro de acceso a la web", dice Raff. "Amazon comenzó vendiendo libros y se convirtió en la dirección más famosa de la Web. Después […] la empresa comenzó a alquilar su dirección y se convirtió en un centro comercial con tiendas propias, pero también alquiló espacio a otros". Aunque ese enfoque tal vez no se pueda trasladar directamente al periodismo, deja muy claro que la llave para la supervivencia del Post y de otros negocios de medios consiste en pensar más allá del modelo en vigor en la edición impresa, observa Raff. "La cuestión es: '¿Existen maneras nuevas de capitalizar el patrimonio de la marca en ese contexto?'"

A medida que el lector migra a la Web, el Post se enfrenta a un dilema: ¿debe sumarse al New York Times y al Wall Street Journal y cobrar por el acceso a su contenido? De momento, el periódico decidió no hacerlo. Doctor dice que el Post no lo hizo porque teme perder lectores en todo el país, lo que perjudicaría su publicidad online. Tal preocupación, añade Doctor, es síntoma de un problema más grave: el Post continúa siendo una publicación regional. "El Post no tiene las mismas economías de escala que tiene el Financial Times, el Wall Street Journal y el New York Times", destaca. "Esos periódicos transforman en retorno financiero los anuncios que divulgan y las suscripciones digitales que venden a un público nacional y global. El Post, sin embargo, da prioridad a la región metropolitana de la capital del país, por lo tanto la ventaja que tiene en el plano digital es pequeña. Es un periódico regional con ambiciones nacionales". Safalow, de PAA Research, dice que el Post tendría dificultades para cobrar por el acceso a la Web. "¿Cómo se están diferenciando en el mercado?", se pregunta. "Respuesta: con nada".

Un diálogo

Tal y como se ha sugerido antes, y también en una reciente entrevista a Knowledge@Wharton concedida por Raju Narisetti, director gerente de The Wall Street Journal Digital Network y editor gerente interino de Wall Street Journal, la migración del medio impreso al digital está cambiando la forma en que el contenido se comunica y presenta. "La interacción entre contenido y tecnología está volviéndose más y más crítica porque en The New York Times, The Washington Post, Wall Street Journal, Financial Times, y USA Today, del 70% al 80% de lo que escribimos y cubrimos es prácticamente lo mismo", dice Narisetti, ex editor gerente de Washington Post, donde sus responsabilidades se extendían a los proyectos móviles y de tableta. "En el mundo del periódico, teníamos un público geográficamente cautivo. En cierto sentido, si vivían en Washington, esas personas no tenían muchas más alternativas que leer la edición impresa del Washington Post".

Pero cuando se trata del medio digital, "el lector dispone de una portabilidad inmensa. Hoy él visita Internet desde donde quiere y experimenta de todo. Por lo tanto, la única manera de ser competitivo, la única forma de conseguir compromiso y lealtad, es convertir al periodismo en una experiencia fantástica. En otras palabras, es preciso dar al lector una experiencia más visual, por medio de vídeo, imágenes o audio, o bien darle la posibilidad de interaccionar con el contenido, de crear contenido o usar su banco de datos de manera más eficaz. Es imposible hacer esas cosas en el papel. Esa experiencia hará que el lector se quede en su Web en vez de cambiarla por otra. Creo que eso exige al periodismo que camine de la mano de la tecnología. No es lo que ha sucedido a lo largo de todos estos años en la mayor parte de los medios de comunicación".

Ahora que la Web 2.0 permite a las empresas de medios conversar con su público, en vez de simplemente lanzarle contenidos, hay que preguntarse si ese nuevo modelo mejora el discurso o lo debilita. Según Narisetti, "hay implicaciones buenas y malas. La mayor parte de los periódicos —la web del Post fue pionera— toman básicamente la edición impresa y la cuelgan en Internet. En muchos aspectos, eso no ha cambiado. Por ejemplo, la mayor parte de los periódicos aún cree que tiene una página principal, una home page que, al ser visitada, proporcionará al lector varias opciones. Sin embargo, creo que muchas webs especializadas, como Politico, han ganaron terreno porque no han recurrido a ese modelo que se centra en la página principal. El enfoque ha cambiado".

Lo que tenemos actualmente es "una comunicación de dos direcciones, frente a una comunicación que trata al lector como si estuviera leyendo la edición impresa: 'Aquí están las cinco historias más importantes, por eso están en la página principal'", añade Narisetti. "La posibilidad de participar en la creación de contenido, de interaccionar con el lector, crea respuestas interesantes e inteligentes, y permite que otras personas abran las puertas al diálogo. Por lo tanto, de la difusión se pasó a la conversación. Las tecnologías de Internet y de los aparatos móviles han permitido que eso suceda". (Vea aquí la transcripción completa de la entrevista de Narisetti).

El fin de la gallina de los huevos de oro

Mientras Washington Post Co. se esfuerza por descubrir la fórmula de éxito en el mundo digital, su negocio en el área de educación, antes tan lucrativo, hoy está al borde del colapso. En 1984, el grupo compró Kaplan, empresa de preparación de exámenes, y supervisó la expansión de la compañía que pasó también a actuar en el sector de programas educativos para la enseñanza superior y cursos de entrenamiento profesional. Kaplan crecía de forma explosiva a medida que atraía un número cada vez mayor de estudiantes a sus programas de nivel básico en áreas como salud y tecnología de la información. Pero ese crecimiento se interrumpió en 2010 después de que una operación federal conducida de forma secreta revelara que Kaplan usaba prácticas agresivas para incentivar a los alumnos a contraer deudas para cubrir el coste de las clases. Se hizo a continuación una investigación pormenorizada del sector de la educación con fines de lucro en Washington; al mismo tiempo, aumentaban las tasas de impago de los estudiantes de Kaplan.

Washington Post Co. respondió con un nuevo programa que permite a los estudiantes salir de un curso de Kaplan en el plazo de un mes después de haberlo iniciado sin tener que pagarlo. Aunque el programa haya acabado con parte de las críticas hechas a las tácticas agresivas de Kaplan, es evidente que la división de educación del grupo ya no proporcionará el retorno financiero de antes. Safalow dice que los programas de educación de nivel superior de Kaplan llegaron a tener 120.000 alumnos cuando estaban en pleno auge, pero en el último trimestre esa cifra había caído hasta 67.000.

"La demanda ha caído en general, hay más competencia y el espacio reservado a las instituciones con fines de lucro cargan hoy con una aura negativa", dice Safalow. "La posibilidad de que Kaplan vuelva a los mismos niveles de rentabilidad de antes en el futuro próximo es muy pequeña".

La experiencia de Kaplan muestra los peligros de comprarse un negocio cuyo know-how nada tiene que ver con la especialidad del comprador. Pero la gestión de Washington Post Co. apuesta por el descubrimiento de negocios que incrementen su retorno financiero. El 1 de octubre, la empresa anunció que había hecho un negocio que le daría una participación mayoritaria en Celtic Healthcare, proveedora de cuidados especiales a domicilio y en hospitales. Al anunciar el acuerdo, el consejero delegado Donald Graham dijo que encajaba muy bien "en la estrategia permanente de inversión en empresas con potencial de beneficios y equipos de gestión sólidas".

Levinthal dice que en vista del fuerte compromiso de la familia Graham para apoyar al Post, la diversificación servirá para apuntalar ese propósito. "Es posible que vean en la diversificación una especie de subsidio cruzado", dice Levinthal. "Por lo tanto, pueden comprar entidades que gestionen el beneficio necesario para que todo el grupo funcione, dado su compromiso con el Post. Elecciones de ese tipo no son raras en empresas familiares".

Lo mismo se aplica al mundo de los medios. "Ese episodio muestra que la familia Graham quiere diversificar sus fuentes de ingresos", dice Doctor. "Ellos tuvieron suerte con Kaplan antes de las dificultades recientes. Hasta hace unos pocos años, Kaplan sostenía al Post y daba al periódico un buen espacio en esa era de fragmentación digital. Si alguien opta por el periodismo caro y de alto nivel, tendrá muchas dificultades para sostener su modelo. ¿Qué más, por lo tanto, se debe hacer para sostenerlo? Rupert Murdoch puede invertir en Wall Street Journal, aunque genere un beneficio modesto, porque tiene otras fuentes de ingresos. Por lo tanto, en la medida en que el Post se haya convertido en una fuente cada vez menos significativa del mix de beneficios de Washington Post Co., la salida es contar con otras fuentes de ingresos que puedan sostener el periódico.

"Es verdad que los otros negocios de Murdoch también están vinculados a los medios. Washington Post Co., por lo tanto, se está alejando mucho de su campo al entrar en salud. Pero Arkadiy Sakhartov, profesor de Gestión de Wharton, dice que esa falta de afinidad no es necesariamente un problema. "Parece, para mucha gente, que en el caso de la diversificación, sólo un sector afín puede generar valor", dice Sakhartov. "Sin embargo, el éxito tiene otros atributos". Entre ellos, un elemento anticíclico. "Tal vez haya una justificación para invertir en un negocio no relacionado y anticíclico, cuyo desempeño sea sistemáticamente diferente del negocio principal".

Pero Sakhartov dice que la diversificación en un área no relacionada suscita desafíos. Es posible, por ejemplo, que los inversores no comprendan muy bien la estrategia de la empresa. Eso, por su parte, hunde el precio de las acciones y aumenta los costes financieros. "Es muy importante cultivar las relaciones con el inversor y dejar claro de qué manera se producirá la generación de valor", dice.

Llenar lagunas

Según Doctor es fundamental para la gestión de la redacción del Post llenar las lagunas existentes en la estrategia actual del periódico. En primer lugar, dice, el periódico debería seguir el ejemplo de Hearst Corp. y ofrecer servicios digitales locales de marketing. Él señala que aunque el Post suministre servicios de marketing a través de SocialCode, que ayuda a las empresas a construir sus marcas en Facebook, la empresa no debería contentarse sólo con eso. "SocialCode ejecuta servicios de marketing a nivel nacional", dice. "Sin embargo, no ofrece el mismo servicio a nivel local".

Según Doctor, el periódico debería también reconsiderar su decisión de no pedir al visitante de la web que pague por el contenido. Aunque existe el riesgo de que paywall [límite de contenido disponible de lectura gratuito] aleje a algunos lectores de diversas partes del país, los periódicos que adoptaron esa estrategia tuvieron un crecimiento del 10% de los ingresos, dice. "Quién no tiene una estrategia de circulación digital está en severa desventaja".

Sinkinson también cree que hay espacio para que el periódico cobre por el acceso a su contenido. "Tal vez sea posible ofrecer un servicio premium en que el lector pague por tener acceso al contenido político del periódico. Sería una sorpresa para mí si el periódico no encontrara un medio de capitalizar la fuerza que tiene en la cobertura política". Aunque Sinkinson destaque que otras empresas online también están concentradas en la información política, él dice que el Post aún tiene una ventaja competitiva en ese campo. "Tal vez no sea demasiado tarde" para cobrar por el contenido, dice. "Pero si continúa disminuyendo el tamaño de la redacción, llegará un momento en que será demasiado tarde".

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