La arriesgada apuesta de IBM por el negocio de la externalización de procesos empresariales

Ésta ya no es la IBM que conocieron tus padres. Después de muchas décadas de especialización como fabricante de ordenadores y proveedor de servicios informáticos, hace un par de años IBM empezaba a dirigirse hacia otras áreas menos técnicas. La IBM que conocemos hoy en día procesa miles de reclamaciones de seguros, se asegura que los trabajadores de Procter & Gamble reciban sus sueldos y es responsable de la reparación de los televisores y reproductores de CD vendidos por Philips Consumer Electronics.

Incorporar tareas tales como servicios al cliente o gestión de los recursos humanos forma parte de una transformación general de las tradicionales empresas especializadas en tecnologías de la información para introducirse en lo que frecuentemente se denomina externalización de procesos empresariales (business process outsourcing ó BPO). Según la firma de investigación IDC, la externalización de procesos empresariales es un fértil mercado que el pasado año movía 405.000 millones de dólares, cifra que para 2008 se espera que alcance los 682.500 millones de dólares. Cada vez hay un mayor interés en este tipo de operaciones, y en especial en su migración hacia países como la India. Por ejemplo, el 19 de noviembre el Wharton India Economic Forum en Filadelfia dedicaba una de las sesiones a debatir dicho fenómeno.

Sam Palmisano, consejero delegado de IBM, cree que la combinación de servicios empresariales y tecnológicos es realmente prometedora. En su opinión, IBM confía en ayudar a sus clientes con un nuevo conjunto de servicios que incluyen asistencia técnica, pero también consejos estratégicos sobre métodos empresariales. Palmisano ha creado el concepto “servicios de transformación de procesos empresariales” (business process transformational services ó BPTS), y sostiene que dichos servicios representan un mercado inmenso, de un tamaño equivalente a los 1,2 billones de dólares anuales empleados en adquirir tecnologías de la información. “Se trata de una oportunidad de 500.000 millones de dólares”, decía a los analistas a principios de este año. “Tenemos pensado explotar esta oportunidad para que las tasas de crecimiento e ingresos superen con creces las alcanzadas tradicionalmente en el sector de tecnologías de la información”.

Básicamente, la nueva IBM cree que existe la oportunidad de ganar mucho dinero especializándose en la parte empresarial de su negocio. Pero la estrategia también tiene sus riesgos. Entre ellos destaca la competencia que representan los nuevos enemigos, la ejecución y gestión de tareas novedosas o explicar a los clientes sus ambiciosos planes. Es más, antes de especializarse en algunos procesos empresariales es necesario comprender cómo funcionan los diferentes sectores. Seguir estando en la cima de determinados sectores y sus cambiantes tendencias debería ser todo un reto para IBM, sostiene John Jones, durante mucho tiempo analista del sector. “Históricamente esa nunca ha sido una de las fortalezas de IBM”, señala Jones.

De los ordenadores a los métodos empresariales
La dirección que ha tomado IBM supone un cambio de trayectoria respecto a su pasado como buque insignia de la industria de los ordenadores. Durante décadas, IBM se especializó en máquinas que pudiesen desempeñar tareas informáticas y de contabilidad. Cuando empezaron a surgir con fuerza los ordenadores personales IBM estaba algo rezagada, y aunque más tarde recuperó algo de terreno respecto a empresas como Apple Computer, IBM fue muy lenta a la hora de adaptarse a los cambios que se producían en el mercado. En 1993 las pérdidas anuales netas de la empresa alcanzaban la cifra récord de 8.000 millones de dólares. Lou Gerstner, que tomaba las riendas de la empresa en 1993, fue el responsable del giro de 180 grados que dio la compañía, que básicamente consistía en prestar una mayor importancia a los servicios. El pasado año prácticamente la mitad de los ingresos de IBM, unos 89.000 millones de dólares, procedían de su unidad de servicios. (La estrategia de Gerstner para la empresa aparece recogida en un nuevo libro de Nightly Business Report y Knowledge@Wharton titulado Lasting Leadership: What You Can Learn from the Top 25 Business People of Our Times (Liderazgo duradero: lecciones de los 25 hombres/mujeres de negocios más influyentes de nuestros tiempos).

IBM se convirtió en una empresa líder en externalización de tecnologías de la información (IT otusourcing), esto es, en la contratación en el exterior de tareas como la gestión de centros informáticos centralizados o de las llamadas telefónicas para prestar apoyo técnico. IBM empezó a ampliar sus servicios desde el área de la tecnología hacia tareas de carácter más empresarial cuando la empresa adquirió a finales de 2002 la rama de consultoría del gigante contable PricewaterhouseCoopers. Se puede afirmar que dicho acuerdo, de unos 3.900 millones de dólares, fue una decisión crucial. Gracias a este acuerdo IBM podía combinar los cerca de 30.000 empleados de PWC Consulting con sus 30.000 empleados para crear una nueva división llamada Business Consulting Services (Servicios de consultoría empresarial). La idea que había detrás de la adquisición y la creación de la nueva unidad era generar ingresos fusionando la destreza tecnológica de IBM con la habilidad para los negocios de PWC Consulting. Los analistas afirman que el acuerdo para la adquisición de PWC Consulting ha sido clave para que IBM pueda competir en el campo de la externalización de procesos empresariales.

La conexión con la India
Una reciente adquisición de IBM demuestra su grado de compromiso con los servicios relacionados con procesos empresariales. A principios de este año IBM no dejaba escapar la oportunidad de comprar la empresa india Daksh, que proporciona servicios empresariales y tiene contratados unos 6.000 trabajadores. Daksh, que también dispone de algunas instalaciones en Filipinas, aporta a IBM un regimiento de empleados de bajo coste preparados para gestionar servicios de telemarketing o de procesamiento de transacciones.

Daba comienzo la carrera de IBM para firmar contratos de gestión de procesos empresariales. En abril anunciaba un acuerdo para proporcionar en Norteamérica servicios post-venta para el fabricante de televisores Philips Consumer Electronics. El contrato es de unos 300 millones de dólares y tiene siete años de vigencia, según ciertas fuentes cercanas a IBM. Bajo este acuerdo IBM debe proporcionar servicios de consultoría para ayudar a Philips a mejorar sus métodos de servicios al cliente. IBM también está ofreciendo servicios como la reparación de productos, que en algunos casos tienen que realizarse en un centro de IBM. 

El pasado año el gigante de productos de consumo Procter & Gamble firmaba un contrato de diez años valorado en 400 millones de dólares para que IBM gestionase servicios relacionados con sus trabajadores, como la gestión de nóminas y de las prestaciones. Unos 800 empleados de P&G de todo el mundo empezaron a trabajar para IBM cuando en enero el contrato entró en vigor. Recientemente IBM ha llegado a un acuerdo con la empresa especializada en información empresarial Dun & Bradstreet. En este acuerdo, de unos 180 millones de dólares, D&B se compromete durante los próximos siete años a contratar a IBM ciertos servicios al cliente y procesos financieros. IBM también ayudará a D&B a recoger datos. D&B declaraba que con este acuerdo esperaba que sus costes se redujesen y mejorasen los servicios prestados a sus clientes. Por su parte, IBM decía que ayudaría a D&B a alcanzar tales resultados en parte gracias a su experiencia y conocimientos sobre procesos globales y a sus avanzadas tecnologías.

Mientras IBM realiza constantes esfuerzos por incrementar su presencia en el mercado de la externalización de servicios, las nuevas investigaciones que se realizan sobre el tema ofrecen nuevas pistas sobre los retos a los que habrá que enfrentarse. En un artículo escrito por Siddharth Javanty, Ying Liu y Ravi Aron -profesor de Wharton-, titulado Outsourcing Outcomes: Orchestrating Platforms, Processes and People (Resultados de la externalización: orquestando plataformas, procesos y personas), estos investigadores encontraron que el subcontratar determinado proceso y que la empresa que subcontrata obtenga resultados –en forma de servicios- no es un negocio similar al intercambio de materias primas. Los autores clasifican los procesos que pueden ser externalizados en tres categorías. En primer lugar, algunos procesos son fundacionales por naturaleza, es decir, suponen muchas horas de trabajo, su volumen es relativamente elevado y su valor bajo (tales como procesar transacciones, la gestión de reclamaciones en los seguros de vida, etc.). En segundo lugar, algunos procesos son “generadores de valor”, ya que se precisa experiencia y conocimientos para la ejecución de los mismos y la gestión de su complejidad (como las investigaciones realizadas para la banca de inversión, la gestión de instalaciones y facturas de empresas con largas cadenas de suministros, análisis financieros, etc.). Por último, algunos procesos son diferenciadores de valor, es decir, tienen bastante importancia estratégica. Tales servicios tan sólo pueden ser subcontratados a empresas especializadas, e incluyen servicios como la investigación de mercados, la fijación de precios, el análisis de los clientes, la gestión de riesgos, etc.

¿Qué tiene que ver este marco con la estrategia de externalización de procesos empresariales de IBM? En opinión de Aron, “los procesos cercanos al consumidor pueden ser realizados por cualquier empresa que proporcione servicios de externalización de procesos empresariales. En este caso, la capacidad de IBM para gestionar bien las diferentes plataformas y procesos le proporcionará dividendos”. No obstante, Aron cree que, en su carrera por captar tales procesos, IBM se enfrentará a la competencia de empresas extranjeras como Wipro y HCL. Los autores señalan como Wipro y HCL han sido capaces de reestructurar procesos, lograr incrementos en la productividad del 15-30% y mejorar la calidad en la ejecución de los procesos el mismo año en que se hacen cargo de determinados procesos de sus clientes. Para competir con ellas, “IBM tendrá que encontrar el modo de automatizar los procesos y trasladar al menos algunas partes a instalaciones situadas en el extranjero para seguir siendo competitiva en esos segmentos. Ahora es cuando la adquisición de Daksh aporta a IBM un modo de incrementar sus tradicionales puntos fuertes”, dice Aron. Además, la competencia en este segmento aumentará a medida que las empresas con capacidad para estar presentes en terceros países adquieren experiencia en consultoría o se asocien con empresas de Estados Unidos y Europa. Empresas como Infosys, Wipro y HCL ya están introduciéndose en este segmento en Estados Unidos y en Europa ofreciendo una combinación de instalaciones tanto en el extranjero como en el propio país o en países vecinos.

Aron también señala que cuando las empresas externalizan el segundo tipo de procesos (generadores de valor), no tienen por qué considerar necesariamente que el potencial proveedor tenga que ser una gran empresa de tecnologías de la información. Un ejemplo de empresa de éxito en este segmento es OfficeTiger -con 5.000 empleados y sede en Chennai, India-, cuya capacidad para proporcionar servicios incluye la investigación sobre ventas de capital, contabilidad financiera y análisis de informes, investigación de apoyo para bancos de inversión y servicios de producción de documentos electrónicos. “El valor que Office Tiger pone sobre la mesa es la gestión de la complejidad y la creación de interfaces transparentes con sus clientes”, dice Aron. “Office Tiger ha utilizado tecnologías para integrarse con sus clientes y para cuantificar y gestionar los riesgos; no ser una empresa tecnológica no tiene por qué suponer ningún handicap. Éste es un segmento altamente rentable, y si las empresas pueden mejorar y ofrecer estos procesos de una manera eficiente en costes, los ingresos pueden ser tres o cuatro veces superiores a los de procesos menos complejos. De hecho, para tales procesos no resulta evidente que los compradores vayan a recurrir a empresas como IBM o Accenture”. Empresas como Office Tiger tienen claramente una ventaja en este negocio, añade.

¿Qué hay detrás de un nombre?
IBM insiste en que su objetivo no sólo es firmar contratos de externalización de procesos empresariales, que frecuentemente se fundamentan en la reducción de costes. Así, IBM afirma perseguir un mercado de servicios más amplio, lo que Palmisano denominaba servicios de transformación de procesos empresariales ó BPTS. Durante una charla pronunciada a principios de año, Palmisano hizo el esfuerzo de intentar definir los BPTS. “Se refieren al aumento de la efectividad de los negocios y al fortalecimiento de las funciones fundamentales”, decía. “No se trata simplemente de trasladar costes. Se trata de transformar el proceso, implementar la tecnología e integrar”.

Recientemente IBM se ha dedicado a jugar con las palabras, afirmando que las siglas de BPTS se corresponden con business performance transformation services (servicios de transformación de resultados empresariales). En opinión de John Jones, no es más que cuestión de semántica. Jones –que fue analista de Schwab SoundView Capital Markets hasta su cierre el pasado mes-, tanto IBM como su rival Accenture están ofreciendo básicamente una versión más sofisticada de la externalización de servicios empresariales ó BPO, ya que también proporcionan servicios de consultoría para mejorar los procesos empresariales. BPTS es “una versión propia de la misma oportunidad de mercado”, explicaba.

El punto de vista de Aron es diferente. Aron sostiene que a medida que la complejidad de los procesos y su valor estratégico para el cliente aumenta, “no resulta evidente que las habituales técnicas de reestructuración y consultoría funcionen. Frecuentemente es necesario contar con experiencia y especialización en los procesos de determinado sector para poder generar valor”, explica. “Es fácil infravalorar la importancia de la ejecución y los retos de gestionar la complejidad y mejorar simultáneamente. Las empresas pueden introducirse en este mercado pensando que son soluciones óptimas que una vez que se perfeccionan pueden ser transferidas entre múltiples clientes. Ese no suele ser el caso”.

Ya sea BPO ó BPTS, lo cierto es que la terminología exacta es algo que carece de importancia para los clientes, sugieren Don Schulman, vicepresidente de IBM para finanzas globales y gestión de soluciones. Schulman explicaba como IBM no menciona para nada las siglas BPTS cuando intenta vender sus nuevos servicios entre los clientes. En su lugar, IBM habla de los problemas empresariales del cliente y sobre qué podría hacer para ayudar a solucionarlos. “Los consejeros delegados enseguida se dan cuenta de esto”, decía.

Los servicios de procesos empresariales pueden constituir un mercado relativamente nuevo para IBM, pero Dun & Bradstreet vieron en IBM un socio conocido y con experiencia en la externalización de servicios. “No acaban de incorporarse al terreno de juego”, decía Yvette Rudich, portavoz de D&B. Rudich también señalaba los “centros de recepción de llamadas modelo” de IBM, cuya capacidad se han ampliado significativamente con la incorporación de Daksh. Y la propia Daksh tiene proyectado crecer hasta alcanzar los 10.000 empleados en 2005, según la página web de la propia empresa.

Ese tipo de crecimiento en el extranjero ubica a IBM precisamente en el centro del controvertido debate sobre la deslocalización (off-shoring), esto es, cuando los empleos del sector servicios se trasladan desde Estados Unidos y Europa Occidental hacia países de menores niveles salariales como la India. Además de los trabajadores de Daksh, IBM tiene otros cuantos miles de empleados en la India.

La adquisición de Daksh no sólo pone a IBM en el punto de mira de las críticas contra la deslocalización, sino que representa lo que podría ser un enorme obstáculo en términos de integrar una empresa extranjera y trabajadores de una cultura diferente. Pero IBM está familiarizada con trabajadores procedentes de otros países, dice el analista de IDC David Tapper. “Ya lo ha hecho antes. Ya ha estado en Latinoamérica. Está en Asia. Está en China. Está por todas partes del mundo”.

“De hecho es una de las fortalezas de IBM”, dice Aron. “La empresa no sólo ha sido capaz de integrar operaciones extranjeras, sino que también ha sabido gestionar bien la integración de grandes adquisiciones como Lotus Notes. Tiene una fuerza laboral diversificada que comprende algunos de los mayores talentos del mundo. Si alguien puede conseguirlo, yo diría que esa empresa es IBM”.

¿Se avecinan nubarrones?
Schulman afirma que la adquisición de Daksh “ha ido extraordinariamente bien”. Pero asimismo recuerda otro potencial problema en los grandes planes para los servicios de procesos empresariales de IBM. En todo contrato de servicios de transformación de los resultados empresariales ó BPTS es difícil redactar un acuerdo estándar y fácilmente duplicable, sugería. “Cada acuerdo será diferente … A veces es complicado darle forma”.

“Lo que los clientes querrán escuchar es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo conseguir esto dando menos pasos?”. Jones señala que el tamaño de IBM puede resultar un problema para llegar a acuerdos de suministro de servicios empresariales. Con más de 30.000 empleados, IBM no es tan flexible como las pequeñas empresas a la hora de servir a los clientes, explicaba.

Luego está el tema de que IBM está adentrándose en territorio desconocido. Ahora la empresa compite de manera eficiente con empresas de servicios especializadas como Hewitt Associates, dedicada casi en exclusiva a la externalización de recursos humanos y servicios de consultoría. IBM está incorporando per se a su nómina a cientos –sino miles- de trabajadores con escasos conocimientos en las tecnologías informáticas, aunque versados en la gestión de prestaciones y nóminas. No obstante, para IBM el área de los servicios de procesos empresariales es una extensión lógica del viejo mundo de las tecnologías de la información. La empresa dice que el mercado de BPTS surge en parte debido al incremento de los estándares tecnológicos abiertos, que permiten que la información fluya fácilmente entre empresas. “La “omnipresencia de Internet” y las tecnologías de la Red –que reducen el coste de las transacciones en y entre negocios-, también son buenos catalizadores.

En el caso del acuerdo con Philips, IBM sostiene que sus responsabilidades no son algo lejano a su negocio tradicional, ya que los televisores y otros productos de consumo que aparecen recogidos en el contrato ahora incorporan tecnología digital. Además, los consumidores que adquieren televisores de alta tecnología esperan que los servicios al cliente tengan un nivel similar al prestado en el caso de los ordenadores, afirma Bob Zapfel, director general de IBM Global Services for the Americas. “Son productos que necesitan algo más que un mero servicio de apoyo a las tecnologías de la información”, señala.

Aron considera que en el futuro IBM tendrá que enfrentarse a otros dos retos; “uno es ser capaz de ofrecer trabajos de alta calidad para los clientes y el otro es conseguir captar parte del valor que genera para las empresas, es decir, ganar dinero con la externalización. Aunque IBM proporcione valor a sus clientes, la competencia puede suponer una barrera significativa para sus ingresos. Conseguir la combinación perfecta de especialistas –tanto en instalaciones propias como en las subcontratadas- suponer un enorme reto para cualquier empresa”, explica.

Schulman -de IBM- afirma que el tamaño de IBM tiene sus ventajas, como puede ser la capacidad de poder recurrir a un matemático para ayudar a solucionar el problema de un cliente. Y con respecto a la acusación de que IBM ha fracasado en sus tareas de seguimiento de las tendencias del mercado, Schulman señala que la empresa está organizada según los diferentes sectores, y sostiene que IBM en particular ha demostrado ostentar el liderazgo en el ámbito de los servicios financieros. IBM también afirma que con la adquisición de PWC Consulting se incorporaron especialistas de áreas como el automóvil, la venta al por menor, los medios de comunicación y el ocio.

IBM, bajo la gestión de Palmisano, en lugar de dormirse en los laureles obtenidos gracias a ser la mayor empresa proveedora de servicios de tecnologías de la información, está avanzando. ¿Tendrá éxito con su experimento para ofrecer servicios de procesos empresariales, consiguiendo que sus clientes sean cada vez más eficientes? Los augurios de Jones para IBM son positivos, y dice que las batallas libradas con sus competidores van a ser fascinantes. “Tiene muchas cosas positivas en un área en la que históricamente IBM no ha tenido presencia”, decía. “Será muy interesante ver la evolución de este segmento del mercado”.

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