La fusión de la vieja y la nueva economía fracasa con AOL-Time Warner

Cuando en enero de 2001 American Online adquirió Time Warner por 103.500 millones de dólares, el plan era fundir las capacidades de la nueva economía de Internet con los contenidos de la vieja economía y con las comunicaciones de banda ancha de última generación. Los diseñadores de este plan presumían de poder crear la mayor corporación del mundo.

Ahora, tan solo dos años después, AOL – Time Warner está hecha un desastre.

¿Fue simplemente mala suerte? ¿La fusión estuvo mal planteada? O los desastrosos resultados  -las acciones han caído casi un 90%- constituyen una lección sobre los peligros a los que se enfrenta cualquier mega-fusión?

Posiblemente la estrategia de AOL – Time Warner no hubiera funcionado incluso si la burbuja de Internet no hubiese estallado y la economía no hubiese entrado en recesión, sugiere el profesor de marketing de Wharton Peter S. Fader. “No se pueden fabricar las sinergias”, comenta. “De hecho, en muchos casos las sinergias son más un mito que una realidad. Si existiesen, sería un descubrimiento fortuito”.

Algunos analistas creen que las acciones, que se intercambian a 10 dólares mientras que a finales de 1999 su precio era 91 dólares, están tocando fondo o a punto de tocarlo. Y algunas personas sostienen que podrían volver a subir si la economía mejorase, si la empresa no se enfrentase a nuevos escándalos contables y si las diferencias entre los ejecutivos se zanjasen. Pero tan sólo un tercio de los que cubren la empresa se las recomiendan a los inversores.

America Online es la que padece los problemas más graves. La publicidad se ha marchitado y el número de suscriptores ha disminuido -por primera vez- en el último trimestre del pasado año. La Securities and Exchange Commission, SEC (Comisión Nacional del Mercado de Valores) y el Departamento de Justicia están investigando irregularidades contables que parecen haber inflado los ingresos. La publicidad también ha disminuido en Time Warner, aunque alguna de sus unidades -como la Home Box Office-, está consiguiendo buenos resultados.

Pero AOL sorprendió a los inversores con diversos informes, como la reciente declaración de activos por valor de 45.500 millones de dólares, debida principalmente a la pérdida del buen nombre comercial de America Online. En enero anunció unas increíbles pérdidas de 98.700 millones de dólares para 2002.

Contabilidad agresiva

Lo que más ha alarmado a inversores y analistas han sido las pruebas de que los problemas existentes no se limitaban a AOL -en dificultades desde hace dos años-, sino que también afectaban a las operaciones por cable de Time Warner. A los analistas les molesta la costumbre de la empresa de contabilizar de una manera un tanto “agresiva” los ingresos por publicidad. Los ingresos de la televisión por cable se contabilizaron en el año en que se firmaron los acuerdos, a pesar de que gran parte de los mismos no se hiciesen efectivos hasta años posteriores. Otras empresas distribuyen la contabilización de esos ingresos a lo largo de la vigencia de los contratos.

También tenemos las luchas por el control. Los dos consejeros que diseñaron la fusión -Steve Case de AOL y Gerald Levin de Time Warner-, han dimitido, al igual que el vicepresidente Ted Turner. La mayoría de los altos ejecutivos de AOL que gestionaban la empresa tras la fusión han sido depuestos. Ahora los ejecutivos de Time Warner tienen el control.

El actual director general, Richard Parsons, está luchando para reducir los 29.000 millones de dólares de deuda de la empresa y así mantener la posición en el ranking de inversiones de AOL, y podría recurrir a la venta de la sección de música, la editorial y otras unidades. Una parte minoritaria de Time Warner Cable se venderá esta primavera a través de una oferta inicial de acciones. La participación de AOL en Comedy Central, Court TV y tres franquicias de deportes en Atlanta está ya disponible en el mercado. Incluso se especula que la parte con más problemas de toda la empresa, America Online, saldrá a la venta. En enero se vendió la participación de AOL en la empresa Hughes Electronics por 800 millones de dólares, casi la mitad de lo que pagó por ella en 1999. 

Es más, la empresa incluso está reconsiderando su estrategia inicial de aglutinar contenidos diversos, operaciones de Internet y por cable bajo el mismo techo. La confianza en las sinergias –base de la fusión– ha recibido un duro golpe.

Ese algo de “mala suerte”

Es un hecho que la catástrofe, recesión y lenta recuperación de Internet han provocado que las cosas fuesen aún peor de lo que habrían ido.  “Hay un algo de mala suerte”, comenta Daniel A. Levinthal, profesor de gestión y económicas de Wharton, que se ha mostrado desde el principio escéptico ante esta estrategia. “Se realiza esta fusión y resulta que ahora no tiene tanto valor como en los vertiginosos días de la burbuja”. Al igual que la burbuja tecnológica infló el valor de America Online, la caída tecnológica provocó su hundimiento. La debilidad económica ha minado muchos negocios que dependían de la publicidad.

No obstante, muchos expertos mostraban sus dudas desde el principio acerca de la estrategia de AOL. En cualquier fusión -dice Levinthal-, la cuestión clave es si con ella se logra algo que no fuese imposible conseguir de otro modo más sencillo.

Por ejemplo, cuando se anunció la fusión, los ejecutivos de ambas empresas manifestaron que querían ofrecer a los abonados a Internet de America Online la información musical y sobre publicaciones proporcionada por Time Warner, así como utilizar las operaciones por cable de Time Warner para suministrar información online a una velocidad relámpago.

En opinión de Levinthal, muchas de estas cosas se podían haber logrado con contratos de licencia y joint ventures pero manteniendo la independencia de las dos empresas. Eso hubiera evitado todas las dificultades que surgen al combinar dos culturas corporativas muy distintas, y también hubiera facilitado el abandono de proyectos comunes sin perspectivas de futuro.

“El hecho de que haya un potencial apalancamiento no significa que automáticamente deba producirse una fusión”, afirma. “Pueden existir grandes diferencias entre las oportunidades económicas latentes y todos los retos organizativos que habría que superar”. 

Una de las sinergias esperadas -señala-, era la venta cruzada, esto es, cada empresa vendería sus servicios a los clientes de la otra. Pero Time Warner ya era una enorme y diversificada empresa que operaba en el ámbito del cine, la música y las publicaciones, y de hecho ya había intentado la venta cruzada sin éxito.

El canto de la sirena de los contenidos

Gerald R. Faulhaber, profesor de gestión y políticas públicas, comenta que cuando se anunció la fusión, tanto él como otros expertos en el tema asumieron que el verdadero motivo era que AOL tuviera acceso a los sistemas por cable de Time Warner, aunque las empresas subrayasen que el objetivo era ofrecer los contenidos de Time Warner a los clientes de AOL. “Al final resulta que nosotros estábamos equivocados y ellos estaban contando la verdad”, dice Faulhaber. “Ellos creían que se trataba de contenidos … Yo nunca creí que esto tuviese sentido alguno”.

AOL no necesitaba pagar una fortuna por los contenidos –dice-, ya que la mayoría de las cadenas estaban deseando asociarse con AOL. De hecho, muchas estaban pagando por este privilegio. “Creo que en cierto sentido la fusión provocó que se empezase a prestar atención a ciertos temas que no tenían ninguna importancia”, sugiere Faulhaber, que fue economista jefe de la Federal Communications Commission cuando se estaba evaluando la propuesta de fusión. America Online “intentó convertirse en una empresa de contenidos. Creo que hacer eso fue un enorme error.”

El éxito de America Online procedía de su habilidad como empresa de marketing para consumistas atrevidos, capaz de suministrar servicios entre individuos como puedan ser los chats y el correo electrónico, dice. “Son muy buenos y por eso a la gente le gusta”. Case “perdió el contacto con su estrategia básica para tener éxito”, insiste Faulhaber. Por ejemplo, America Online tuvo un gran éxito con los mensajes instantáneos. “Y, ¿cuál va a ser el siguiente producto de éxito? No lo hay. Han estado demasiado ocupados con los programas de televisión.” (La empresa ha anunciado el lanzamiento de un nuevo servicio de música, llamado MusicNet en AOL, que ofrecerá a los abonados múltiples opciones, por ejemplo la descarga de un número ilimitado de canciones a tu ordenador pagando cierta tarifa, o por una superior la grabación de las canciones en un CD).

Al mismo tiempo, AOL no ha sido demasiado agresiva con la capitalización del potencial de la banda ancha en sus operaciones por cable. No ha sabido mantenerse a la altura de competidores como Comcast -que está concediendo una gran importancia a la programación televisiva a la carta-, o Cox -que está desarrollando un servicio telefónico por cable-, dice Faulhaber, señalando que “simplemente Time Warner no es líder en ninguna de estas cosas”.

Además de la mala planificación temporal y los defectos de la estrategia, la AOL – Time Warner sufre de las dolencias típicas de las grandes empresas que intentan fusionarse. “La cultura corporativa es un tema muy relevante”, comenta Fader. “Lograr el reconocimiento público no es suficiente para que dos organizaciones logren sincronizarse … Se trata de algo similar a un transplante de órganos. Cada organización va a rechazar partes de la otra y el proceso va a ser doloroso. Realmente ambas empresas perdieron mucho, incluyendo a gente que tuvo que – o eligieron-, irse a otra parte”.

Según Faulhaber, las grandes fusiones son a menudo fruto del egocentrismo de los ejecutivos u otros factores ajenos a una estrategia empresarial firme. “Las pequeñas fusiones se producen porque la gente reflexiona mucho sobre ellas”, comenta. “Con las grandes fusiones uno esperaría que se reflexionase aún más, pero por algún motivo éste no es el caso. Algunas de las grandes fusiones suelen ser frágiles e inestables … y acaban rompiéndose”.

Este es un año crucial para la empresa. El vicepresidente ejecutivo Parsons ha jurado reducir drásticamente las deudas, y para ello probablemente sea necesario deshacerse de algunos de los principales activos. “Lo irónico de todo esto es que en el largo, larguísimo plazo, el plan tiene mucho sentido”, comenta Fader. “A largo plazo, la convergencia de la que tanto hablan ocurrirá … Tal vez efectivamente se demuestre que tenían razón. Pero toda la sangre derramada entre el presente y el futuro es muy difícil de justificar … La única salida es de hecho vender algunas partes de la empresa e intentar centrarse en cada una de ellas como si se tratase de negocios independientes. Creo que esa es la solución”.

Sin embargo, Faulhaber cree que AOL podría volver al terreno de juego si recuperase algunas de las ideas innovadoras representadas por el antiguo Steve Case, quien no está convencido de que la venta de activos sea la solución. “Para mí, eso es rendirse”, afirma. “Es prácticamente similar a decir, No sé como gestionar mi negocio”.

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