La gestión de profesionales en multinacionales con presencia en China

El desarrollo del mercado chino es una de las principales prioridades de las multinacionales. Pero sea cual sea la industria, el obstáculo es siempre el mismo: atraer, desarrollar y retener buenos profesionales locales necesarios para la consecución de ese objetivo. Las multinacionales conocen la importancia de tener un liderazgo autóctono en sintonía con las idiosincrasias y con los rápidos cambios del mercado chino. En una reciente entrevista al Wall Street Journal, Pierre Cohade, presidente de Goodyear en la región de Asia Pacífico, confirmó que el principal desafío de las empresas en China es "la búsqueda desesperada de buenos profesionales". El problema no se restringe a Goodyear: durante los últimos 13 años, la Cámara Americana de Comercio ha hecho encuestas anuales sobre la situación de las empresas americanas en China y un dato que aparece con frecuencia indica las limitaciones de los recursos humanos de nivel directivo como el mayor desafío para esas empresas.

Trabajadores locales: ¿por qué preocuparse por eso?

Las multinacionales prefieren contratar personas del mercado al que desean llegar sobre todo para tener acceso al conocimiento sobre esas regiones. En China, por ejemplo, eso ha hecho que muchas multinacionales redujeran el número de trabajadores no chinos. Pankaj Ghemawat, profesor de IESE Business School, investigó el impacto de la "distancia cultural" sobre la empresa y constató que los mayores desafíos están en las regiones en que las empresas trabajan sin vínculos históricos y culturales, tal y como sucede con las empresas americanas y europeas en China. Prácticas exitosas en el exterior pueden no tener el mismo resultado en todos los países: empresas que son líderes en otros mercados, como Best Buy y The Home Depot, naufragaron en China porque fueron incapaces de comprender los hábitos de consumo de los chinos y sus condiciones locales.

La "distancia cultural" inspiró cambios significativos en las prácticas de negocios de las multinacionales en China en los sectores de marketing, diseño del producto, relaciones con el Gobierno, entre otros. KFC, por ejemplo, creó en Pekín un bocadillo con sabor de pato; Bill Gates, de Microsoft, se reunió con el presidente Hu Jintao para discutir el crecimiento vertiginoso de la piratería. Además de simples grupos de discusión y análisis de mercado, las empresas necesitan profesionales expertos que entiendan las necesidades locales, dirijan la empresa según esas necesidades y trabajen en sintonía con la matriz y con las unidades de negocios repartidas por el mundo.

Aunque los costes más baratos de mano de obra sean citados con frecuencia como un punto a favor de la contratación de mano de obra local, eso muchas veces se aplica sólo a los puestos de nivel inicial y medio. En Procter & Gamble, por ejemplo, un ejecutivo dijo que la contratación de chinos equivale a 1/3 sólo de las contrataciones de no chinos. Pero debido al aumento de la renta media y la revalorización de la moneda china, esa distancia está comenzando a ser menor. Con el aumento de la lucha por conseguir profesionales nativos, los mejores gerentes chinos pueden, a fin de cuentas, volverse tan caros como sus compañeros extranjeros.

Profesionales: El 10% más cualificado

A pesar de reconocer la necesidad obvia de contratar personal nativo, las multinacionales tienen dificultades para contratar debido a la escasez de mano de obra cualificada. La consultoría de gestión McKinsey se refirió de forma reciente al problema como la "paradoja de la oferta", porque es difícil encontrar profesionales razonables, aunque haya muchos candidatos de nivel superior. En 2005, la empresa —según investigaciones— previó una guerra inminente provocada por la lucha por contratar profesionales y añadió que "de media, menos del 10% de los candidatos a un empleo estarían en condiciones de trabajar para una empresa extranjera en los principales sectores escogidos". El reclutamiento también es difícil porque algunas empresas acaban constatando que los mejores estudiantes no siempre acaban siendo los mejores empleados. Según dijo John Holden, ex presidente de la Comisión Nacional para las Relaciones EEUU-China, "algunas MNs (multinacionales) prefieren no contratar recién graduados de las principales universidades chinas, optando por candidatos de universidades regionales y menos importantes cuya experiencia de vida es más próxima a la realidad y que son, posiblemente, más ambiciosos".

La calidad de la gestión del profesional está mejorando bastante, lo que se puede explicar por un aumento de las oportunidades en cuanto a enseñanza y empleo. En primer lugar, hay más chinos estudiando en el exterior: en 2010, el número de chinos en otros países era cerca de 200.000. En EEUU, esa cifra creció un 30% respecto a 2009. En segundo lugar, las escuelas de negocios están mejorando y están cada vez más en sintonía con las prácticas establecidas: The China Europe Internacional Business School se trajo a su nuevo rector de Harvard Business School en un esfuerzo por reformar el cuerpo docente, los procedimientos de recaudar fondos, el branding y la cultura de la escuela. De igual modo, la Escuela de Guanghua, de la Universidad de Pekín, recurre cada vez más a materiales de cursos de la London Business School y de Harvard Business School. Por último, debido a la presencia cada vez mayor de multinacionales en China, el conjunto de gerentes locales familiarizados con las prácticas de las MNs creció. En consecuencia, tanto la cantidad como la calidad de los profesionales en el área de gestión en China es cada vez mejor.

Sin embargo, la demanda de profesionales de alta calidad continúa siendo mayor que la oferta disponible por tres razones principales. En primer lugar, crece el número de empresas extranjeras que están profundizando su compromiso y su presencia en el mercado chino. En segundo lugar, las MNs están buscando aumentar la proporción de trabajadores nativos en sus empresas. Según Brian Newman, director financiero de PepsiCo, "nuestras operaciones están casi todas en manos de trabajadores locales, con excepción de algunos altos cargos". En tercer lugar, sacar provecho del rápido crecimiento del mercado chino exige, no es de extrañar, un ritmo de expansión muy veloz, lo que requiere, cada vez más, un número mayor de gerentes de alto perfil.

Empresas chinas: fomentando la guerra de talento

La disputa por atraer profesionales de alto perfil no es tan solo una batalla entre las MNs. Las compañías chinas, tanto las estatales como las privadas, están contratando rápidamente buena parte de los mejores profesionales disponibles casi siempre a costa de las MNs. Las ventajas ofrecidas por estas últimas para atraer buenos profesionales —marcas de prestigio, salarios altos y la oportunidad de hacer carrera— están perdiendo atractivo. Según una investigación hecha por la empresa de servicios de consultoría de recursos humanos Manpower con profesionales que buscaban empleo en China en 2010, el número de entrevistados que mostraban preferencia por las empresas privadas chinas creció un 5%; el porcentaje de los que optarían por una empresa extranjera cayó un 10% respecto a hace cuatro años. Las principales causas de ese cambio son mejores oportunidades de carrera a largo plazo y salarios más elevados. Un ejecutivo de Procter & Gamble reforzó ese dato observando que "los salarios en China son muy buenos, y que triplican de valor en tres años. Todo eso sin incluir ayuda financiera en vivienda, coche de la empresa y préstamos sin cobro de intereses según la antigüedad en la empresa. No es que nuestros beneficios sean malos, pero es simplemente imposible competir con el plan de opciones sobre acciones que los chinos ofrecen cuando quieren contratar un director de marketing, por ejemplo".

La gran cantidad de empresas locales que compiten ferozmente en un mercado en expansión, además del volumen sustancial de ganancias acumuladas y de capital riesgo, tuvieron como resultado una disputa reñida por los mejores profesionales. Con las cualificaciones idóneas, un gerente de nivel medio de una multinacional probablemente recibiría un salario más alto y tendría más responsabilidades en una empresa china. Por ejemplo, un gerente asistente de una gran empresa puede convertirse en el gerente general de una empresa cotizada o socio minoritario de un fondo de private equity, ayudando a las empresas en fase de crecimiento a gestionar sus operaciones. Según dijo Richard Sprague, ejecutivo de Microsoft en Pekín, "nuestros empleados saben que pueden ir a Baidu [compañía china de tecnología] o a otras empresas donde tendrán un cargo importante con gente bajo su mando". Para los gerentes más expertos, hay casi siempre varias alternativas que llevan a una rotación intensa.

El encanto de las oportunidades externas se ve acrecentado por las frustraciones que los empleados chinos a veces sienten en una multinacional. Cuando tienen que reportar a gerentes extranjeros o a unidades de negocios globales menos familiarizadas con los cambios rápidos y con las prácticas de negocios del mercado local, los trabajadores nativos sienten que pasan buena parte del tiempo "traduciendo" la situación a los extranjeros. Muchas MNs, por ejemplo, tienen controles internos severos para impedir desfalcos y fraudes que puedan acarrear riesgos significativos en un mercado emergente como el chino. Los regalos para trabajadores del gobierno y socios de la empresa —algunas veces etiquetados como "propinas"— siguen procedimientos rigurosos en lo que concierne al valor y a la conveniencia, inclusive en época de festividades chinas importantes, cuando tales prácticas se vuelven más comunes. Como dijo un ejecutivo extranjero, los trabajadores nativos creen que esas normativas, creadas por el liderazgo no chino, "restringen su estilo, imposibilitándolos a hacer su trabajo". Las oportunidades externas pueden volverse más seductoras si el trabajador nativo se siente limitado por operaciones ineficientes y/o insensibles a las necesidades locales.

El director de un programa de educación ejecutiva de una escuela de negocios destacada de China formuló esa dificultad de la siguiente forma: "La cuestión fundamental es de confianza; ¿la casa matriz confía en usted? Cuando los trabajadores locales no perciben esa confianza, se marchan. El problema de muchas MNs es que los sistemas de promoción de los trabajadores locales todavía se improvisan. Si no hay un sistema de apoyo formal, fallará el proceso de identificación de uno o dos candidatos al año, que después de escogidos son enviados al exterior con la esperanza de que puedan desarrollar la confianza necesaria. Los sistemas en vigor aún están poco desarrollados". De ese modo, los trabajadores locales se toparán con un techo que no podrán superar y que restringirá sus oportunidades de promoción dentro de la multinacional. Además de la disputa cada vez mayor por el profesional local más capacitado, cuestiones de confianza, comunicación, estilo de trabajo y plan de promoción profesional son también obstáculos significativos para el intento de formar un equipo gestor local fuerte.

Dificultades para las multinacionales: la "distancia cultural" de China

La lengua es siempre citada como barrera para las MNs en China. Como el inglés todavía está considerado la lengua internacional de los negocios, las MNs siempre creen que los gerentes chinos necesitan mejorar su conocimiento de inglés para actuar con mayor eficacia —para que puedan expresarse de manera convincente— en un idioma que no es el suyo. Aunque muchos líderes tengan un conocimiento excelente de la primera lengua, es mucho más difícil de ejercer la misma presencia y liderazgo en un segundo, tercer o cuarto idiomas, lo que contribuye aún más a disminuir la confianza que tiene el ejecutivo cuando está en su país.

Las normas culturales y los estilos de trabajo son igualmente importantes. Los gerentes chinos tienden a trabajar de forma más confortable en estructuras nítidamente jerárquicas, frente a ambientes más abiertos, colaborativos y horizontales. Según observó un ejecutivo de Microsoft: "Los gerentes chinos pueden tener problemas a la hora de ejercer su función en niveles más elevados, ya que tendrán que desafiar a la autoridad, expresar opiniones divergentes y correr riesgos".

Por último, las MNs en China presentan dificultades respecto a la movilidad geográfica. Los lazos familiares y las obligaciones culturales, entre ellas la de cuidar de los padres, pueden llevar al trabajador local a no querer trasladarse. P&G, por ejemplo, hace numerosas contrataciones en las universidades de Pekín y de Shanghái, pero tiene dificultades para contratar en el norte de China. Aunque los chinos estén buscando experiencia internacional, evitan a veces salir de China debido a los rápidos cambios de mercado y al recelo de "quedarse fuera" del crecimiento del país. Diferentes puestos en varios lugares, un procedimiento considerado crucial para la trayectoria profesional en algunas multinacionales, casi siempre exige al profesional local que sacrifique carrera y familia.

Formación de líderes, visibilidad global y "proyectos atractivos"

En respuesta a esos desafíos, las grandes multinacionales crearon proyectos internos para lidiar con esas dificultades y que se convirtieran en lugares aún más atractivos para los profesionales locales altamente cualificados. GM, Microsoft, P&G, PepsiCo y otras MNs recurren a una serie de programas para atraer y retener a los mejores y los más brillantes talentos chinos. Los programas incluyen, entre otras cosas, rotación de puestos en varios países diferentes, entrenamiento interno, incentivos monetarios y enriquecimiento del currículo en asociación con universidades locales.

Microsoft, por ejemplo, usa dos métodos para proporcionar experiencia internacional a los gerentes chinos: en primer lugar, lleva a China a los altos directivos de la empresa para que trabajen codo con codo con los trabajadores locales proporcionando a los chinos el entrenamiento necesario para su desarrollo. En segundo lugar —en un programa conocido a veces como "expatriación reversa" — la empresa envía gerentes chinos a EEUU donde permanecen durante varios meses para entender en profundidad el funcionamiento de las operaciones de la matriz y obtener experiencia en un contexto extranjero. Sprague, de Microsoft, dice que "la retención, creo yo, no es un problema tan grave, en parte porque hacemos muchos programas de desarrollo parecidos a ese".

Según un ejecutivo de GM en China, "el pensamiento crítico y la resolución creativa de problemas —dos habilidades fundamentales de un gerente o miembro de equipo de cualquier nivel en una multinacional— constituyen un área en evidente desarrollo en el sistema de enseñanza china". De hecho, muchas empresas refuerzan su implicación con universidades locales a través del enriquecimiento del currículo en asociación con la empresa y/o a través del patrocinio o de la participación en eventos de la industria, como competiciones para la resolución de casos de estudio y paneles de discusión. Las empresas también defienden de forma coherente un entrenamiento más riguroso para los gerentes en general.

Además de entrenamiento y desarrollo, los trabajadores chinos —como todos los demás— se preocupan mucho por la cuestión salarial al tomar decisiones en la vida profesional. Según lo mencionado anteriormente, uno de los desafíos que las MNs enfrentan al tratar de ese asunto con los trabajadores locales, principalmente ejecutivos profesionales del área de desarrollo de negocios, tiene que ver con la gran diferencia en la forma en que las MNs y las compañías chinas locales hacen negocios en China, entiéndase "propinas". Para los chinos, la propina es algo perfectamente normal y forma parte de la cultura de negocios de su país, mientras las MNs, sin importar su punto de vista, están obligadas a continuar los estándares de su país de origen y, tratándose de empresas cotizadas, deben seguir las leyes del lugar donde cotizan (por ejemplo, la Ley de Prácticas de Corrupción en el Exterior, en EEUU).

Muchas veces, los gerentes chinos de MNs entienden que eso los pone en desventaja cuando tienen que competir con sus congéneres de empresas chinas, creando un clima de tensión y una posible razón para dejar la empresa. Para lidiar con ese problema, las MNs pueden recurrir a una serie de tácticas. Ellas pueden ser transparentes y tratar de inmediato, al principio, la cuestión de las propinas, pueden ofrecer al trabajador un plan de carrera profesional con una dirección clara sobre oportunidades de promoción y proporcionarle un volumen confortable de trabajo. Un ejecutivo de Microsoft dijo que "nuestros empleados trabajan con proyectos de tecnología avanzados e interesantes y utilizan procesos sofisticados de desarrollo de software. Según nuestro proceso de revisión interna, sabemos si eso es tan o más importante que el salario que reciben".

Las MNs sin lugar a dudas están enfatizando la importancia de la contratación de profesionales nativos para sus empresas en China, pero la gestión de esos profesionales supone obstáculos formidables. Profesionales locales altamente cualificados son escasos, pero esenciales. Las compañías chinas, y no las MNs, están volviéndose lugares más atractivos para trabajar. Además, la "distancia cultural" de China es enorme. Varias MNs dejaron China porque no fueron capaces de solucionar con éxito esas cuestiones. Para las MNs que permanecen en el país, la gestión de buenos profesionales —sobre todo su selección, desarrollo y retención de buenos trabajadores locales en el contexto de la economía china, que es grande, compleja y en rápido crecimiento— fue su principal preocupación a lo largo de la última década y, con seguridad, lo continuará siendo, es decir, si quieren ser exitosas.

Este artículo lo escribió Philip Dodyk, Alexander Richardson y Michael Wu, miembros de la Lauder Class de 2013.

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