Las medidas que NO tomó Kenneth Lay de Enron

El 2 de agosto de 2001 el vicepresidente de Enron, Sherron Watkins, visitó al vicepresidente ejecutivo Kenneth Lay en la sede de Houston y le advirtió que la empresa podía “verse involucrada en una ola de escándalos contables”. Según Michael Useem, director del Center for Leadership and Change Management de Wharton (Centro de Gestión del liderazgo y el cambio) , en ese momento Lay pudo haber tomado medidas específicas que habrían prevenido la bancarrota y salvado los empleos de miles de trabajadores de Enron. Useem compara las opciones que tenía Lay con las que tuvo John Gutfreund, vicepresidente ejecutivo de Salomon, una década antes.

 

Ahora es fácil darse cuenta de que ese día de agosto era necesaria una intervención inmediata. Pero para ello habría sido necesario que el presidente ejecutivo y un equipo de directivos comprometidos reconocieran la gravedad del momento. Lay ni siquiera tenía ese equipo de directivos. El presidente ejecutivo Jeffrey Skilling había dejado la compañía una semana antes. El vicepresidente financiero Andrew S. Fastow había elaborado un plan de contabilidad inadecuado. Y otros ejecutivos habían dimitido en masa.

 

A pesar de no tener equipo propio, el presidente ejecutivo aún podía haber evitado la bancarrota –la cual tuvo lugar tan sólo tres meses después- si de forma inmediata hubiera hecho limpieza en la empresa, empezando por su propia dimisión. La empresa necesitaba un ejecutivo externo con la capacidad de resolución, credibilidad y carácter necesarios para poder cumplir con sus funciones. Eso fue precisamente lo que una década antes hizo John Gutfreund, vicepresidente ejecutivo de Salomon, para salvar su empresa. Y funcionó.

 

El 21 de febrero de 1991 un agente comercial de Salomon, Paul Mozer, efectuó una oferta ilegal de Bonos del Tesoro de Estados Unidos por valor de 3.200 millones de dólares. Su jefe, John Meriwether, informó el 28 de abril sobre dicha transacción a los altos directivos pero, al igual que Kenneth Lay, el presidente ejecutivo John Gutfreund no se tomó en serio la advertencia y durante más de tres meses no informó sobre el caso .

 

A causa de tal retraso Gutfreund estaba tan desprestigiado –el día después de sus declaraciones públicas el título de un artículo del Wall Street Journal  fue “Altos ejecutivos de Salomon tenían conocimiento de la oferta ilegal”–, que inmediatamente supo que sus 38 años de carrera profesional en Salomon habían terminado. Llamó a uno de sus directivos externos, Warren Buffett, y le pidió ayuda para resucitar tanto la empresa como su arruinada credibilidad.

 

Dos días más tarde Buffett voló a Nueva York para tomar las riendas de Salomon. El nuevo presidente ejecutivo inmediatamente restituyó el antiguo equipo directivo por uno propio. En vez de eliminar pruebas como hizo Enron, proporcionó a los investigadores toda clase de información. En vez de imponer sus decisiones sobre los demás, Buffett se nombró a sí mismo presidente de la conformidad.

 

Aparentemente Lay toleró en Enron ciertos “lapsus” éticos de los subordinados, incluso pasó por encima del código ético interno de la empresa permitiendo que el vicepresidente financiero crease asociaciones que camuflasen las deudas. Buffett hizo lo contrario e insistió en que se le informase inmediatamente de cualquier infracción de principios éticos, regulaciones federales o del derecho público.

 

Tan sólo tres días después de tomar el cargo, Buffet le dijo a todos los ejecutivos de Salomon: “se espera que cada uno de vosotros me informe inmediata y directamente sobre cualquier infracción legal o incumplimiento moral de cualquier empleado”. Les dió su número de teléfono particular y añadió que, respecto a la información requerida, tan sólo las multas de tráfico y poca cosa más eran excepciones.

 

Warren Buffett pidió a los empleados que aplicasen el “test del periódico” en cada una de sus decisiones: estar dispuestos a ver publicado en los periódicos locales cualquier cosa que estuviesen a punto de hacer y que lo leyesen “esposa, hijos y amigos”. Buffett advirtió que sólo tendrían éxito “jugando de manera agresiva en el medio de la cancha, sin recurrir a acrobacias cerca de la red”.

 

Aunque Salomon lo pagó caro –sus clientes se fueron, las acciones cayeron, las multas alcanzaron los 290 millones de dólares–, la empresa sobrevivió, prosperó y más tarde fue vendida por 9.000 millones de dólares. Si el presidente ejecutivo Gutfreund no hubiese sido sustituido a petición propia por Buffet, y si éste y su equipo no hubiesen hecho limpieza, casi con toda seguridad 9.000 trabajadores de Salomon habrían perdido su empleo y miles de inversores su capital.

 

Una intervención similar logró sanear Scandinavian Airlines (SAS) en 2001 cuando un escándalo hizo añicos su reputación. Su director de operaciones había conspirado con un colega suyo de la línea aérea rival Maersk Air para fijar tarifas y rutas. Al principio negaba lo que había hecho, pero cuando un documento incriminatorio salió a la luz, el consejo exigió la salida del alto directivo. 

 

No obstante, la limpieza no había sido lo suficientemente profunda. A pesar de que los directivos de la SAS eran personalidades eminentes en Escandinavia y habían servido en el consejo durante años, aceptaron también su parte de responsabilidad por no haber sido capaces de detectar toda esa trama interna. Al llegar a la conclusión de que sólo una venta sistemática de la empresa le devolvería a ésta la credibilidad perdida, todos dimitieron en masa. Una píldora amarga para los directivos curó al enfermo.

 

Una vez que Lay fue advertido de la posible bomba interna de Enron, el tiempo empezó a correr. Con un fuerte equipo directivo pudo haber eliminado de raíz los abusos. Pero el equipo se había ido dejándole sólo una opción, que era dejar el camino libre a un nuevo líder y a un nuevo consejo para la supervisión de la reconstrucción.

 

Si a finales de agosto Lay hubiera reclutado a un sustituto de credenciales impecables y poco después un nuevo consejo, hubiera destituido a los antiguos ejecutivos y puesto unos nuevos, miles de empleados de Enron no estarían en la calle y miles de accionistas estarían todavía en el negocio.

 

El momento adecuado para corregir todo aquello que estaba marchando terriblemente mal era finales de agosto, pero Lay optó por evitar el tener que tomar decisiones difíciles, convirtiendo la séptima corporación más grande del país en el mayor desastre corporativo.

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