Lecciones para escalar posiciones en la confianza de tus trabajadores

En un momento marcado por la caída de los ingresos y las dramáticas reducciones de plantilla en las corporaciones de muchos países, es importante reforzar la confianza interna de las empresas para que los resultados económicos no se vean aún más comprometidos. Por eso, es crucial entender cómo se genera y se trasmite esa confianza, advierten los profesores del IESE Helen Pablo Cardona y Helen Wilkinson en un reciente trabajo de investigación titulado Cómo crear el círculo virtuoso de la confianza.

Para elaborar el trabajo, los profesores se apoyaron en su experiencia como coaches y en un estudio empírico desarrollado entre 741 directivos y 2.111 subordinados de 18 países, desarrollado por la Cross Cultural Management Network del IESE, institución cuyo objetivo es promover la investigación intercultural en el ámbito del comportamiento humano en las organizaciones. Según explican, el análisis de 2.848 respuestas de este estudio y una serie (entre cinco y siete) de entrevistas cualitativas a directivos de seis regiones culturales diferentes: países de habla inglesa, Europa occidental, Europa del Este, Latinoamérica, área de influencia del confucianismo y sudeste de Asia, les permitió validar su modelo teórico sobre la dinámica de la confianza en las empresas. El trabajo fue presentado en la Conferencia Anual de la Academy of Management (AoM) de 2009.

Los autores desgranan en una entrevista para Universia Knowledge@Wharton las claves para que las relaciones entre directivos y subordinados se basen en la confianza y el pleno entendimiento, generando con ello un ciclo virtuoso. Este ciclo funcionaría de la siguiente manera: cuando los comportamientos del directivo son merecedores de confianza, los empleados confían más en ellos y se implican más en su trabajo y con la empresa. Esto, a su vez, refuerza la confianza de sus jefes en ellos, lo que también facilita que sigan manteniendo una actitud merecedora de crédito.

Universia Knowledge@Wharton: ¿En qué consiste la confianza dentro del contexto empresarial?

Pablo Cardona: Hemos hecho varios estudios empíricos que preguntan a los trabajadores en qué consiste la confianza para ellos, cuándo confían en alguien. Y obtuvimos respuestas como éstas:

“Lo que me hace confiar en alguien es que siempre responda a mis expectativas de trabajo. Que sea fiel a sus compromisos y que cuando diga que va a hacer algo, lo haga. Y cuando piense que no va a poder hacer algo, que lo diga y explique por qué”. (Mujer del sector de la educación empresarial, 37 años).

“Me hace confiar el que siempre responda a mis comunicaciones, que se establezca un intercambio fluido de información, una sinceridad en ese intercambio”. (Mujer del sector de la comunicación, 35 años).

“La confianza es un sentimiento de seguridad que tienes al compartir todo con una persona que sabes va a responder a las expectativas porque él/ella puede asumir compromisos y cumplirlos”. (Hombre del sector de la consultoría, 42 años).

Y muchas otras. En conclusión, reciprocidad, transparencia, lealtad, responsabilidad, profesionalidad, ése sería el denominador común. Los comportamientos que aparecen en nuestro círculo virtuoso de la confianza.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son esos comportamientos y qué características tendrían para generar confianza internamente?

Helen Wilkinson:Los comportamientos que generan confianza serían los siguientes: Consistencia y predictibilidad (sin contradecirse y argumentando las opiniones); integridad (basados en principios éticos); comunicación abierta y fluida con los colaboradores (la mentira nunca es buena opción); compartir y delegar (que se traduce en una mayor motivación e implicación personal); preocupación por los subordinados (la empatía es una de las competencias que más ayudan); y lealtad. La confianza se basa en la interconexión de estos componentes.

Universia Knowledge@Wharton: ¿De dónde procede la confianza? ¿Quién la origina? ¿Y cómo se transmite dentro de la organización?

Cardona:Todos en la empresa pueden comenzar a originar confianza pero el peso principal proviene de los directivos. Si ellos generan confianza, es mucho más sencillo que ésta se extienda a los diferentes niveles dentro de la organización. Si no, los trabajadores pueden mantener confianza con unos u otros entre sí, lo cual no es necesariamente positivo; puede ser contraproducente porque puede generar un sistema defensivo “contra” la dirección.

¿Cómo se transmite la confianza? En primer lugar, a través del ejemplo: que los directivos sean un ejemplo haciendo lo que exigen a los demás y haciendo lo que dicen (y sosteniendo los comportamientos descritos en el apartado anterior); en segundo lugar, a través de las políticas de evaluación real de los trabajadores. Si se proclaman unos valores que luego no son tenidos en cuenta en absoluto a la hora de evaluar a la gente, no hay consistencia con las políticas reales; tercero, a través de las decisiones que se toman en el día a día de la empresa. De nuevo, la gente se dará cuenta de la consistencia que tienen esas decisiones. Y, por último, a través de una comunicación eficaz a todos los niveles de la organización de las intenciones y decisiones de la empresa, de las políticas que adopta.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son sus principales beneficios para la organización?

Wilkinson: Los beneficios son que las personas y los departamentos pueden cooperar entre sí como un equipo integrado. Si no se genera confianza, cada uno se dedica a sus cosas, no al bien común o interés general de la empresa u organización. Cuando hay confianza, hay fluidez, intercambio de ideas, pro-actividad. El trabajador piensa por si mismo, no espera instrucciones. Se hace dueño de su propio trabajo y contribuye con iniciativas que aportan valor añadido. No teme que le penalicen en caso de equivocación ni que alguien vaya a robarle sus ideas, su contribución. Todo ello influye en que la organización avance y no se estanque en los comportamientos heredados del pasado, en la inercia. Y por supuesto, influye también en el desarrollo del propio trabajador.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Qué señales de alerta avisan de un ambiente de trabajo donde reina la desconfianza?

Cardona:Depresiones, ansiedades, bajas médicas por stress, excesiva movilidad, reinos de taifas entre las distintas áreas de la empresa, la no fluidez de información.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Existen métodos para medir el nivel de confianza en las empresas?

Wilkinson:La confianza es entre personas. En relación a la empresa en su conjunto, se ha de medir el grado de unidad e identificación con la empresa que, por otro lado, viene dada por el ejemplo de los directivos, las políticas de evaluación, etc., los ejemplos nombrados anteriormente. Hay estudios sobre la medición de cultura empresarial, como por ejemplo: “La cultura empresarial: estudio empírico en empresas españolas y portuguesas”, IESE-IRCO 2007. Este estudio se preocupa de medir el grado de unidad, no sólo de clima laboral.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Se preocupan las empresas de medir, de alguna manera, el nivel de confianza?

Cardona:Estamos aun muy lejos. No es suficiente que se hagan sólo estudios de medición de clima laboral. En general, estos estudios miden el grado de satisfacción, no el de unidad, miden las quejas. Ya hay empresas, no obstante, que incluyen preguntas dirigidas a medir la unidad, unidad que va ligada a la satisfacción. Un ejemplo de pregunta de este estilo sería: “¿Me siento orgulloso de pertenecer a esta empresa?”.

Universia Knowledge@Wharton: Dicen que hay factores que generan confianza sobre los que apenas podemos influir. ¿Cuáles son y cómo se pueden modificar?

Wilkinson:La edad, el sexo, la raza no se pueden modificar. Por el contrario el prestigio, la credibilidad, sí. Siempre podemos aumentar en conocimientos, en networking, en honestidad y por tanto ganar en prestigio y credibilidad. Y eso indirectamente redunda en los factores que no podemos modificar. Por ejemplo, en China una mujer directiva, sólo por el hecho de ser mujer, pierde de entrada en generación de confianza. No obstante, puede amortiguar ese hándicap negativo que le supone su sexo, y que es inamovible, gracias a sus conocimientos, a su prestigio profesional.

Otro ejemplo es la edad. La edad se amortigua con el paso del tiempo. No siempre es un hándicap negativo si se es menor, por ejemplo, en los países de Europa del Este, de entrada se tiene menos confianza en un jefe de mayor edad que en un jefe de menor edad.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Funciona la dinámica de la confianza igual en España y en América Latina?

Cardona:La dinámica básica sí.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las similitudes y diferencias de los directivos de empresas en estos lugares, y cómo influye en la confianza?

Cardona:A los directivos en América Latina les cuesta más confiar en sus subordinados. ¿Por qué? Porque se da por supuesto que el trabajador debe estar completamente entregado a su trabajo. En América Latina, las funciones que tienen que desarrollar no están claramente delimitadas, en cambio, en EEUU, la descripción del puesto es muy rigurosa y específica, de forma que cuando algún trabajador se excede, eso es más fácilmente detectable y valorado por el jefe. Se nota más que se ha excedido, que se ha entregado.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las implicaciones prácticas de los resultados de su estudio?

Wilkinson:En primer lugar,la generación de ideas. Éstas pueden fluir en un ambiente de confianza. Cuando reina la desconfianza, hay silos, reinos de taifas, no se intercambia información, no se generan ideas. Hay estancamiento, inercias. Si no hay confianza, no hay compromiso real. Sin éste, las reacciones mercenarias no deberían constituir una sorpresa, por lo que habría que estar preparados para aceptar que el trabajador no se va a preocupar por el bien global de la empresa.

En segundo lugar, la confianza se va construyendo y fortaleciendo con el tiempo pero puede destruirse muy fácilmente. Ojo con permitir determinadas actitudes durante la crisis. Pueden crear un ambiente en el que resulte luego muy difícil recuperar la confianza. Las decisiones que se deban tomar deben tomarse con consistencia, integridad, compartiendo la información en el momento adecuado, manteniendo la preocupación real por la gente y con lealtad. Por supuesto, lo mismo vale para tiempos de no crisis.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Lecciones para escalar posiciones en la confianza de tus trabajadores." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [19 mayo, 2010]. Web. [27 June, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/lecciones-para-escalar-posiciones-en-la-confianza-de-tus-trabajadores/>

APA

Lecciones para escalar posiciones en la confianza de tus trabajadores. Universia Knowledge@Wharton (2010, mayo 19). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/lecciones-para-escalar-posiciones-en-la-confianza-de-tus-trabajadores/

Chicago

"Lecciones para escalar posiciones en la confianza de tus trabajadores" Universia Knowledge@Wharton, [mayo 19, 2010].
Accessed [June 27, 2019]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/lecciones-para-escalar-posiciones-en-la-confianza-de-tus-trabajadores/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far