Los múltiples retos de Microsoft: ¿su tamaño es una ventaja o una carga?

Microsoft ha anunciado que gastará cerca de 2.000 millones de dólares para hacer frente a rivales como Google y acabar con las ambiciones de Sony en el mundo de los videojuegos. Por otro lado, en un día la empresa ha perdido más de 30.000 millones de dólares en capitalización de mercado. ¿Comercio justo o reacción excesiva?

En opinión de expertos de Wharton, probablemente un poco de las dos cosas. Financieramente Microsoft no corre ningún peligro. En el primer trimestre de este año la empresa obtuvo unos ingresos netos de 2.980 millones e ingresos de 10.900 millones de dólares. Pero lo importante es saber si podrá mantener estos resultados a lo largo de la próxima década. En opinión del profesor de Finanzas de Wharton Andrew Metrick, la reacción cuando Microsoft anunciaba sus planes -detallados en el informe fiscal del 27 de abril-, de incrementar los gastos en 2007, podría revelar cierta preocupación sobre un entorno que cada vez es más competitivo. “Gastar 2.000 millones de dólares no te hace perder 30.000 millones de capitalización de mercado”, dice Metrick. “Seamos sinceros; para Microsoft 2.000 millones de dólares es una cuantía insignificante. La reacción se debe a que el mercado cree que la empresa está mucho más asustada sobre su futuro que los inversores”.

Efectivamente Microsoft es una empresa en transición y los inversores, clientes y todo el sector tecnológico harían bien en prestarle atención. Una cuestión importante es si Microsoft ha crecido demasiado y ahora no es suficientemente ágil para competir con la larga lista de rivales que atacan desde varios frentes: Google en el ámbito de las búsquedas en Internet y la publicidad; Sony en los videojuegos con el lanzamiento el 17 de noviembre de su Playstation 3; Linux dentro de las corporaciones; o Apple Computer en los medios de comunicación digital. Mientras, el sistema operativo Vista de Microsoft para los medios de comunicación digital no llegará a tiempo para la temporada de verano: las licencias se empezarán a vender a grandes clientes a finales de 2006, pero sólo estarán disponibles para el público en general y para pequeños negocios en 2007. En opinión de algunos analistas, al introducirse en nuevos mercados, como las comunicaciones a través de los móviles o el entretenimiento digital, Microsoft corre el riesgo de extender demasiado sus tentáculos pero sin conseguir suficientes rendimientos.

Todas estas preocupaciones no han evitado que este gigante del software, cuya sede está en Redmond, Washington, invierta intensamente en nuevos negocios, como la malograda consola Xbox. Desde el verano de 2005 la unidad de entretenimiento de Microsoft, que incluye artículos como la Xbox, ha obtenido pérdidas operativas de 848 millones de dólares sobre ingresos de 3.100 millones. En el ámbito de las búsquedas por Internet Microsoft ocupa el tercer lugar en importancia por detrás de Google y Yahoo, y en el tercer trimestre su unidad MSN obtenía pérdidas. Microsoft ha realizado notables esfuerzos para incorporar en la plataforma de Windows algunos servicios basados en Internet. Dichos esfuerzos, el Windows Live, aún están en sus fases preliminares.

En opinión de Don Huesman, director senior de Tecnologías de la Información de Wharton, las inversiones de Microsoft están pensadas para ganar algo de tiempo y así encontrar el modo de reinventarse a sí misma. Invirtiendo en nuevos mercados Microsoft puede “adoptar la forma de holding mientras rehace la empresa”, dice Huesman. “La competencia no es sólo Google. Tarde o temprano la propiedad del software dejará de existir y se podrá acceder a él online”.

El 11 de mayo, durante una celebración de Silicon Valley, el consejero delegado de Microsoft, Steve Ballmer, reconocía que el principal negocio de la empresa –vender Windows y Office-, podía cambiar. “El software está evolucionando; cada vez se trata más de software y servicio en contraposición a software como algo aislado”, afirmaba.

Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, sostiene que la búsqueda de Microsoft de nuevos negocios podría mostrar que la empresa es un buen estudiante de historia. Por ejemplo, IBM se quedó en el negocio de los grandes ordenadores demasiado tiempo y “se perdió tanto el surgimiento de los mini-ordenadores que trabajan en grupo como el incremento de la rentabilidad del software en detrimento del hardware en el sector informático”, explica Clemons. “Tal vez es el motivo por el que Microsoft sigue intentando ganar control en la Red, los juegos y otras áreas del software. No quiere seguir siendo una gran empresa especializada en sistemas operativos si el mercado empieza a considerar que lo importante es algo completamente diferente”.

Dado que Microsoft no tiene intención alguna de perder su posición de liderazgo absoluto en el ámbito tecnológico, está obligada a invertir intensamente en nuevos mercados, afirma la profesora de Gestión de Wharton Sarah Kaplan. “Si Microsoft quiere hacer cambios transformadores, tendrá que hacer inversiones transformadoras”, señala.

Creación destructiva

Las inversiones transformadoras son una cosa, pero los rendimientos de esas inversiones otra. En un informe del 4 de mayo Charles DiBona, analista de Sanford C. Bernstein, cuestionaba el plan de Microsoft para invertir lo que en su opinión se convertirá en un gasto de 2.300 millones de dólares. DiBona cree que, de dicha cantidad, 700 millones se dedicarán a comercializar más consolas Xbox antes de que Sony lance su nueva Playstation, 100 millones irán a parar a manos de los fabricantes chinos de ordenadores para contribuir a la distribución de copias legítimas de Windows, y 1.500 millones se gastarán en competir con Google en publicidad en la Red y servicios online. Esta última inversión “posiblemente persista indefinidamente en el tiempo”.

“Existe cierta preocupación; la empresa parece estar dando bandazos ante sus rivales”, escribe DiBona. “Dadas las recientes dificultades de Microsoft en temas de Internet, muchos inversores dudan sobre la utilidad y la racionalidad de gastar todavía más dinero en lo que parece ser una batalla perdida. No se comprende la necesidad del gasto ni su potencial rendimiento, así que preocupa que simplemente pase a ser una pérdida”.

Sin embargo, Kaplan sostiene que Microsoft debería estar experimentando con nuevos mercados y que un fracaso no es una pérdida de dinero. “Una gran empresa como Microsoft debería estar llevando a cabo un montón de experimentos potencialmente controvertidos. Tan sólo unos pocos funcionarán. La creatividad conlleva casi por definición la existencia de experimentos fallidos. La dinámica del mercado se basa en la destrucción creativa”.

No obstante, las preocupaciones de DiBona ilustran todos los obstáculos que Microsoft debe superar antes de afirmar que determinado experimento ha sido un éxito, dice Clemons. “Las empresas establecidas tienen que pensar seriamente antes de apostar fuerte, algo que a las empresas de reciente creación ni siquiera preocupa. Si un par de chavales en un garaje fracasan, han perdido su tiempo y el dinero de los capitalistas que apostaron por el proyecto, pero si tienen éxito, lo que ganan es mucho”, señala Clemons. “Esto anima a tener un comportamiento arriesgado. Si Microsoft, IBM o Apple fracasan, aparecen en todos los medios de comunicación; las pequeñas empresas no”.

La solución: adquiere tecnología puntera pero no la inventes. “Frecuentemente las grandes empresas no son las que inventan productos punteros como sistemas operativos informáticos o bebidas no carbonatadas; si son inteligentes y ágiles adquieren a las empresas que los producen”, explica Clemons.

Aunque Microsoft ha seguido el consejo de Clemons y ha adquirido numerosas empresas para introducirse en nuevos mercados –su adquisición más reciente ha sido Massive, una empresa que ofrece publicidad dentro de los videojuegos-, sigue siendo preocupante que, en lo que respecta a Internet, se considere que Microsoft es un gigante del software que compite con pequeños rivales a los que no puede ganar. Clemons afirma que dichas preocupaciones son excesivas. Es probable que los objetivos de Microsoft para competir en diversos frentes se basen en “la teoría del dominó” -esto es, que si el gigante del software pierde en una categoría, podría perder su posición dominante en los sistemas operativos-, pero no es racional siempre y cuando el software de Microsoft siga funcionando en la mayoría de los ordenadores del mundo.

Jugar a la defensiva

La presencia de Windows es dominante y todas las inversiones de Microsoft deben considerarse desde el prisma de dicho sistema operativo y de la corriente de beneficios anuales que proporciona, explica Metrick. Muchos analistas consideran que Microsoft es una empresa super-competitiva que juega al ataque, pero Metrick describe su juego más bien como defensivo. De hecho, Microsoft no tiene otra opción más que jugar a la defensiva en lo que respecta a Windows; la empresa disfruta de un monopolio con su sistema operativo con márgenes de beneficios difícilmente reproducibles.

El 12 de mayo el valor de Microsoft ascendía a 236.000 millones de dólares. Si una empresa de reciente creación obtiene 2.000 millones de dólares de ingresos anuales, se considera todo un éxito. Microsoft necesitaría lanzar más de 100 negocios de éxito para mantener simplemente su capitalización de mercado actual si desapareciese su franquicia de Windows y Office. “No hay nada que se puede hacer para ser ofensivo cuando hablamos de cientos de miles de millones de dólares”, dice Metrick. “Todos estos nuevos negocios no significan nada si se pierde Windows y Office”.

En este contexto, las inversiones de Microsoft constituyen realmente un intento de mirar hacia el futuro para ver desde donde pueden ser amenazados sus ingresos. “Si Google tiene éxito combinando en su plataforma aplicaciones orientadas hacia los servicios y Windows, estimamos que la baja intensidad de sustitución de los ordenadores, la pérdida de cuota de mercado, la presión de los precios y la reducción de los márgenes podría hacer mucho daño al negocio de las licencias de Windows”, escribe DiBona.

Si esto ocurriese, Microsoft podría perder presencia en mercados crecientes como India y China, dice Metrick. En consecuencia, una inversión de 1.500 millones de dólares para reducir la posición dominante de Google en las búsquedas merecería la pena si asimismo evitase que el gigante de Internet no lesione en un futuro los ingresos obtenidos por Microsoft gracias a su sistema operativo.

Dado que la probabilidad de que surja un nuevo negocio con un éxito similar al obtenido por Windows es mínima, ¿por qué debería Microsoft preocuparse por los nuevos mercados? Los líderes de Microsoft son estratégicos y reconocen que tienen que defender el negocio de Windows de forma sutil, dice Metrick. “Lo importante en Microsoft no es la innovación. Es la competencia y mantener la posición dominante en los escritorios. Si Windows se desvanece, no veo el modo en que Microsoft pudiese sustituirlo. Para mantener esa cuota de mercado y los ingresos anuales de Windows, Microsoft tendría que incrementar su presencia en prácticamente todos los aparatos informáticos accesorios”.

Teniendo esto en cuenta, dice Clemons, algunas de las decisiones de Microsoft que aparentemente eran contradictorias ahora tienen sentido. “Las últimas decisiones que podrían haber parecido inexplicables desde el punto de vista de los beneficios –proporcionar browsers de forma gratuita y acceso gratuito al correo electrónico con MSN-, no son más que subsidios cruzados de Windows y están diseñados para permitir que Microsoft suba el precio de su sistema operativo”, señala.

Tamaño: pros y contras

La cuestión clave es si Microsoft es demasiado grande como para jugar a la defensiva, introducirse en nuevos mercados y desbaratar empresas que se mueven rápidamente como Google. ¿Está dando bandazos ante sus competidores?, sugiere DiBona. En opinión de Ballmer, Microsoft está preparada para afrontar cualquier reto. “Nadie debería introducirse en el negocio de la tecnología si no están preparados para afrontar cambios. Efectivamente el mundo está cambiando: asúmelo. ¿Cómo conseguimos crecimiento¿ ¿Cómo adoptamos la próxima tendencia? ¿Cómo podemos ser innovadores punteros?

Existen serias dudas sobre la capacidad de Microsoft de gestionar el cambio, pero los profesores de Wharton creen que su gran tamaño tiene ventajas. “Ser grande no implica necesariamente algo malo en el sector de desarrollo de software, en especial cuando genera grandes economías de escala o ventajas de mercado significativas gracias a la capacidad de asegurar interoperabilidades o un producto prácticamente indispensable que goza de una posición de casi monopolio”, dice Clemons.

Y dada la rentabilidad de Microsoft, es difícil sostener que el tamaño es un problema. Huesman afirma que el peso de Microsoft –y su disposición a atacar nuevos mercados-, le ha generado un flujo de ingresos diversos, cosa que no ocurre con Google, cuyos ingresos se basan casi exclusivamente en la publicidad. Al final, la diversificación  podría constituir la principal arma de Microsoft en el futuro, ya que son la fuente de crecimiento de beneficios e ingresos en áreas como la consola Xbox, las bases de datos, el software para procesos empresariales, el desarrollo de sistemas y la publicidad, señala Huesman añadiendo que “el tamaño de Microsoft, alcanzado gracias a diversas fuentes de ingresos, proporciona seguridad en comparación con las fluctuaciones de mercados específicos”.

Sin embargo, el tamaño de Microsoft también puede ser un handicap. Pongamos por ejemplo el aplazamiento de su último sistema operativo, Vista, originado en parte por mantener su compatibilidad con versiones anteriores. El lanzamiento del último sistema operativo de Microsoft fue en 2001, lo cual demuestra su supremacía en un entorno caracterizado por frecuentes actualizaciones del software.

Y luego tenemos la falta de ideas y la falta de capacidad de Microsoft para desarrollar una nueva generación de líderes. Huesman advierte que el tamaño de Microsoft podría dificultar que la empresa atrajese nuevos talentos. “Una empresa del tamaño de Microsoft no puede ofrecer la libertad y equidad que ofrece una empresa de menor tamaño como Google. Será muy interesante observar qué ocurre cuando la actual directiva se retire”.

Pero no subestimemos a Microsoft. Huesman señala que las analogías con la guerra de Vietnam para describir los retos a los que se enfrenta Microsoft contra Google podrían ser en parte adecuadas. Pero, de hecho, una analogía más adecuada para la batalla que está librando Microsoft sería la Guerra Civil [de Estados Unidos], donde un grupo de combatientes del Sur, menos numerosos y más débiles (como Google) vapulearon a un ejército del Norte más lento pero con más dinero (Microsoft). “El Sur, liderado por generales excepcionales, obtuvieron en un principio una serie de enormes éxitos”, dice Huesman. “No obstante, al final ganó el ejército del Norte, más lento pero más persistente debido básicamente a su gran tamaño y su riqueza”.

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"Los múltiples retos de Microsoft: ¿su tamaño es una ventaja o una carga?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 junio, 2006]. Web. [09 July, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/los-multiples-retos-de-microsoft-su-tamano-es-una-ventaja-o-una-carga/>

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"Los múltiples retos de Microsoft: ¿su tamaño es una ventaja o una carga?" Universia Knowledge@Wharton, [junio 14, 2006].
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