Netflix vuelve a seducir a Wall Street, ¿pero conseguirá mantener su encanto?

En el primer trimestre de 2013, las acciones de Netflix fueron las que presentaron mejor rendimiento en el índice Standard & Poor’s 500.

Nadie en Wall Street esperaba eso de la empresa de streaming y de alquiler de DVD. Para muchos observadores, Netflix había tocado fondo en 2011, año en que sus acciones bajaron después de un aumento inoportuno y mal recibido de los precios de los servicios en julio que coincidió con el anuncio de que la empresa separaría el negocio de streaming del negocio de alquiler de DVD. El plan acabó por no concretarse, sin embargo las acciones de la empresa, cuyo rendimiento era notable en aquella época, se devaluaron de forma drástica hasta los US$ 53,80. El 13 de julio de 2011, las acciones de Netflix habían alcanzado los US$ 304,79 durante el día, concluyendo con un valor récord de US$ 298,73.

En aquella época, los analistas acusaron a la empresa de ser insensible y de comportarse de forma arrogante. La dirección de Netflix parecía dispuesta a sacar hasta el último centavo de una clientela muy leal que se enfrentaba en aquella época a un periodo de recesión.

La empresa estaba a punto de convertirse en un mal ejemplo a seguir. En lugar de eso, acabó volviéndose la versión americana de la empresa que supo resurgir de sus cenizas. Según especialistas de Wharton y de otras instituciones, la historia de la revolución que experimentó la compañía refuerza los principios básicos de una empresa bien gestionada. Netflix supo tener paciencia. Aprendió de los errores, se encariñó con su estrategia y no escuchó las críticas negativas. No cedió a las exigencias de Wall Street, que quería resultados mejores en el trimestre siguiente. No cambió de rumbo en medio del camino en busca de ganancias de corto plazo a costa de un probable retorno mayor más adelante. Por encima de todo, sin embargo, Netflix hizo lo más importante que toda empresa debe hacer siempre: servir a sus clientes.

“Netflix es un estudio de caso fantástico de una empresa que hizo bien las cosas durante diez años”, observa Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton, que es también director del Proyecto de Analítica de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. “Ella transformó un negocio centrado en el producto cuya única preocupación era su stock y la adquisición de películas sin ninguna preocupación explícita por el cliente”.

El renacimiento de la empresa se confirmó cuando sus acciones subieron un 25% el 23 de abril, un día después de haber anunciado beneficios trimestrales de 31 céntimos por acción, superando en mucho las proyecciones de 19 céntimos por acción de Wall Street. La empresa añadió dos millones de suscriptores nuevos a su servicio de streaming en el primer trimestre de 2013. Las acciones prácticamente se triplicaron en los ocho meses anteriores llegando a US$ 217,94, su valor más elevado desde septiembre de 2011. (Actualmente, las acciones de la empresa están en torno a US$ 220).

Para Fader, lo que distingue a Netflix de la competencia es que la empresa adoptó un enfoque radical de ventas y marketing que no consideraba a su clientela “gente sin rostro y sin nombre que consumía el stock de la compañía. Esta es la razón por la cual Netflix no fue asfixiada por Blockbuster y por Walmart”.

El secreto de la empresa fue la investigación innovadora que hizo de sus clientes. En 2011, cuando la crítica acusaba a Netflix de elevar de forma drástica los precios, la empresa reconoció que debía hacer algo para suavizar la tormenta de relaciones públicas que se abatió sobre ella. Los trabajadores de Netflix contaban con datos según los cuales los suscriptores del servicio, aunque estaban momentáneamente ofendidos, no pretendían abandonar la empresa para siempre.

Según Fader, Netflix supo comprender la importancia de percibir lo que deseaba su público. Como la empresa fue capaz de entender las diversas idiosincrasias de su público —en lugar de tratarlo como si fuera algo único, un universo homogéneo—, eso le permitió crear productos según esos perfiles. “Netflix sirve a su clientela”, dice Fader. “Pero la empresa no cree en una solución única para todos, lo que sería una especie de denominador mínimo común. Las empresas tienen que decomponer y analizar su público”. Además, la empresa fue lo suficientemente inteligente para mantenerse fiel a su estrategia, lo que la impidió perder el rumbo con el fiasco público de 2011, añade Fader. “Fue una tempestad en un vaso de agua para Netflix”.

La empresa también demostró perspicacia de relaciones públicas al buscar un acercamiento a su público y aceptar la derrota que él le impuso. “La gestión de la empresa se ha mostrado atenta a lo que dicen los suscriptores y por eso dio marcha atrás en su decisión de dividir en dos los negocios de streaming y de DVD”, observa Jehoshua Eliashberg, profesor de Marketing de Wharton.

“Netflix acertó en dos cosas”, añade Eric Bradlow, que es también director adjunto del Proyecto de Analítica del Cliente de Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. En primer lugar, ella se disculpó por crear una doble estructura de precios y por aumentar los precios de los servicios. La reclamación de los clientes y la pérdida de suscriptores sirvieron también como señal de alarma para la empresa de que su público tenía otros canales de medios a los que podría recurrir —entre ellos Hulu y Amazon Instant— y que no era tan leal a Netflix como imaginaba el liderazgo de la empresa.

“En segundo lugar, Netflix se preocupó por su base principal de buenos clientes”, dice Bradlow. “En otras palabras, en lugar de intentar transformar usuarios esporádicos en usuarios frecuentes, la empresa se dio cuenta de que ya tenía numerosos clientes confiables y que había otros clientes buenos ahí fuera a la espera de ser conquistados”.

¿Una red Netflix?

Netflix tiene a su favor el hecho de que no permitió que las críticas de la prensa y la desbandada de clientes en 2011 se volvieran un elemento de distracción que la desviara de su curso. “La empresa no perdió el aliento, a pesar del hipo”, dice Bradlow. “Ella persistió en su visión y se adaptó al cambio de los tiempos. La visión de la empresa valora el cliente calculando su valor a largo plazo y tomando decisiones prácticas sobre cómo descubrirlo”.

Es el caso de “House of Cards”, primera serie producida de forma original por la empresa. Estrenada por Kevin Spacey, ganador de un Oscar en dos ocasiones y basada en una serie británica del mismo nombre, “House of Cards” puede parecer a primera vista una idea excéntrica. Lo mismo que otro proyecto de marketing de importancia para la empresa: una nueva serie de episodios de “Arrested Development”, una comedia de situación extraña que consiguió seguidores de culto cuando fue emitida por Fox entre 2003 y 2006, pero que nunca consiguió llegar a un público más amplio. Se lanzaron quince nuevos episodios de la serie el fin de semana de Memorial Day, lo que permitió al público ver, de un sólo golpe, la temporada entera. (Netflix usó un método de lanzamiento similar en el caso de “House of Cards”).

Aunque esa fórmula tal vez no tuviera éxito en las empresas de medios en general, dice Fader, en el caso de Netflix funcionó porque su objetivo fue el público específico de la empresa. “House of Cards” es un excelente ejemplo de eso. “Aquí, Netflix presenta una serie dirigida al cliente de la empresa. No es una serie por la que la televisión abierta habría apostado, porque no tiene un llamamiento amplio. Lo mismo se puede decir de la reanudación de “Arrested Development”, una serie extraña en que poca gente se interesó. Sin embargo, ella atiende los intereses de los clientes más valorados de Netflix”.

Los clientes de la empresa “tienden a ser más jóvenes que en el resto de compañías”, según explica Tony Wible, analista de investigación de Janney Capital. “La característica de ese público es que él valora la comodidad que Netflix ofrece. La palabra clave es accesibilidad. Pero es difícil evaluar el perfil demográfico de una empresa cuyo número de clientes en EEUU es de 27 a 30 millones.

“Pero la empresa no ha sido capaz de calcular el valor del cliente sin recurrir a informaciones no sistemáticas o a grupos de discusión sin base científica. “Es una cuestión de dólares y céntimos”, dice Fader. “¿Hace cuánto tiempo que esas personas son suscriptoras? ¿Cuánto dinero nos han proporcionado? ¿Qué tipo de cliente es el más valioso de todos? Es todo una cuestión de matemáticas. La mayor parte de las empresas no funciona así. El objetivo de Netflix es mantener al cliente feliz. La empresa ya lo ha hecho antes, y le salió muy bien”.

Múltiples corrientes

El esfuerzo de Netflix, sin embargo, está lejos de haber llegado a su fin. La reacción negativa al aumento de precios hace dos años muestra cómo la suerte de la empresa puede cambiar rápidamente a pesar de su base normalmente fiel de clientes. La empresa tendrá también, sin lugar a dudas, que combatir los Amazons y los Hulus de la vida, competidores de peso que quieren conquistar una parte de la base de clientes de Netflix y que también están haciendo pruebas con contenido original.

Wible, de Janney Capital, llama la atención sobre el hecho de que Netflix debe tener cuidado con la inclinación de creer que su estrategia es segura, ahora que ha dado vuelta a la situación. “El principal revés al que la empresa puede enfrentarse consiste en concentrarse demasiado” en los controles de costes a costa del crecimiento, observa Wible. “Netflix no puede darse el lujo de pasar […] por una desaceleración de crecimiento en su base de clientes”. Además, la empresa es vulnerable a los caprichos de las empresas de medios cuyo contenido licencia, algunas de las cuáles les gustaría capturar una parte del público que ve películas en streaming y por la televisión online. Reed Hastings, consejero delegado de Netflix, dijo que a la empresa le gustaría trabajar directamente con las productoras celebrando con ellas acuerdos de oferta de contenido, en lugar de acuerdos amplios con los conglomerados de medios a través de los cuáles Netflix y sus clientes tienen acceso a unos pocos éxitos junto con una serie de programas no tan exitosos.

En consecuencia, Netflix optó por no renovar el contrato con Viacom. Eso hizo que su público perdiera acceso a numerosos programas de redes como Nickelodeon, BET y MTV. Al mismo tiempo, el catálogo de la empresa perdió cerca de 2.000 películas el mes pasado en títulos pertenecientes a Warner Brothers, MGM y Universal, y que serán ofrecidos ahora vía streaming a través de Warner Archive Instant, servicio exclusivo por suscripción. Además, el año pasado, los usuarios de Netflix perdieron acceso a más de 1.000 películas después del fracaso de las negociaciones de la empresa con la red Starz.

“Netflix necesita expandir sus negocios internacionales y analizar cuidadosamente en qué medida su programación debe ser adaptada a su clientela”, dijo Eliashberg, añadiendo que “aunque el objetivo principal de la empresa actualmente consista en aumentar su base de suscriptores, es preciso que la empresa siga de cerca el coste y el nivel de inversión que la consecución de ese objetivo exige. Por último, de la misma forma que Amazon pasó de su negocio de libros al Kindle, el lector electrónico, Netflix también debería considerar el aumento de productos secundarios y relacionados, como reproductores de películas, así como otros tipos de contenido, y no sólo películas”.

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"Netflix vuelve a seducir a Wall Street, ¿pero conseguirá mantener su encanto?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 julio, 2013]. Web. [20 November, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/netflix-vuelve-a-seducir-a-wall-street-pero-conseguira-mantener-su-encanto/>

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"Netflix vuelve a seducir a Wall Street, ¿pero conseguirá mantener su encanto?" Universia Knowledge@Wharton, [julio 24, 2013].
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