¿Pensando en comprar una empresa de alta tecnología? Lea esto primero

Es un cuento conocido, especialmente en el volátil mundo de la alta tecnología. Los directivos de empresas grandes y bien establecidas miran con preocupación el ritmo y la variedad de la innovación en su industria y se preguntan si es posible de algún modo depositar toda su confianza exclusivamente en el I+D interno. Unas calles más allá, unos empollones creativos se unen en un garaje para crear una compañía dirigida a explotar un nuevo nicho de mercado. Alimentados por una gran pasión empresarial, largas horas y mucho café, la empresa que se está poniendo en marcha comienza con un fuerte ritmo y, tras algún éxito inicial, recibe una oferta de adquisición por una enorme compañía perteneciente a su misma industria.

 

Las negociaciones comienzan. Se valoran las ofertas y contraofertas. Se cierra el trato y se revela la noticia a través de la prensa. Seis meses o un año después, la gente más innovadora de la empresa adquirida sale por la puerta dejando atrás los restos de esa empresa por la que una vez luchó. Y lo único que queda tras su marcha es un desilusionado debate sobre dónde estuvo el error.

 

¿Pueden las compañías evitar esta situación? “Por supuesto que sí”, es la opinión de Phanish Puranam, estudiante de doctorado en Wharton y pronto miembro de la London Business School, que estudia fusiones y adquisiciones en industrias de alta tecnología junto a Harbir Singh, Catedrático del Departamento de Gestión y Administración y Maurizio Zollo, que imparte Estrategias de Gestión en INSEAD.

 

Puranam, Singh and Zollo han completado recientemente la primera fase de un estudio en el que examinan adquisiciones efectuadas por compañías como Cisco, Intel, Sun Microsistems y Hewlett-Packard. Sus investigaciones muestran que si las compañías de alta tecnología quieren tener éxito en su estrategia de adquisición, después de comprar una empresa prometedora que estaba comenzando deben conocer qué cosas deben cambiar y cuáles no.  Puranam piensa que “todas las decisiones de integración implican costes. No obstante, la no-integración también implica costes. Aquellas empresas compradoras que quieran tener éxito deben saber cómo gestionar ambos tipos de costes.”

 

Para Puranam la clave inicial es reconocer que toda adquisición en el ámbito de la industria de la alta tecnología es diferente a la de otras industrias. “La única y más importante diferencia es que las adquisiciones en tecnología no tienen que ver con la reducción de costes. En la mayoría de las fusiones y adquisiciones tradicionales se trata de ganar eficiencias estáticas; adquirir una compañía para hacer que funcione mejor. En tecnología lo relevante de las fusiones son las eficiencias dinámicas. No se pregunta si con la adquisición se reducirán los costes y mejorarán los resultados económicos hoy; se pregunta cómo afectará la adquisición a tu capacidad de presentación de nuevas líneas de productos que incrementen los resultados económicos en un plazo de dos o tres años”.Esto se debe a que en muchas industrias de alta tecnología las innovaciones se multiplican con el paso del tiempo.

 

En otras palabras, el gigante del software que compra una pequeña empresa naciente y prometedora para obtener el acceso a un nuevo producto, no sólo quiere la versión actual del mismo sino también las versiones futuras. Las empresas adquisidoras normalmente compran corrientes de innovación, no sólo innovaciones puntuales.

 

Si esto es cierto, los directivos necesitan administrar las fusiones del mundo de la alta tecnología de una forma diferente a como lo harían en otras industrias. Puranam nos proporciona una pista clave: “A diferencia de una fusión tradicional en la cual adquieres una compañía y despides gente para reducir costes, aquí el objetivo es mantener intactos los equipos de trabajo en los que se desarrollen los productos. De hecho, has comprado la compañía debido a la existencia de esos equipos y has de preservar su capacidad de innovación”.

 

¿Cómo se puede conseguir eso? Puranam explica que ahí es donde las cosas se complican cuando dice que: “las empresas pequeñas no funcionan de la misma forma que las grandes. Una diferencia importante radica en la relación entre el esfuerzo y la recompensa de la gente”. En una compañía pequeña, la media de trabajo de una persona tiene un mayor impacto sobre el funcionamiento de la organización que el que tendría en una compañía con 30.000 empleados. Las empresas pequeñas son capaces de retroalimentar la innovación porque la gente creativa obtiene compensaciones por su contribución, la cuál es fácilmente reconocible. En cuanto una gran compañía se apodera de una pequeña se corre el riesgo de interrumpir el proceso.” “Otra diferencia se observa en la forma en la que las personas interactúan y se comunican entre ellas en organizaciones pequeñas” señala Puranam. 

 

“Un tamaño pequeño y la ausencia de una fuerte jerarquía proporcionan a las empresas que se están poniendo en marcha una cultura y patrones únicos de flujo de información que podrían ser esenciales para su capacidad de innovar. El truco estriba en conocer que es lo que se debe o no se debe cambiar de la empresa pequeña después de la adquisición.”

 

Cisco Systems, el gigante de la red de Silicon Valley, se ha apoderado de unas 70 pequeñas compañías en los últimos años, y según Puranam la empresa ha tratado estos temas mejor que la mayoría de las otras grandes empresas de alta tecnología.

 

Cuando Cisco se apodera de una empresa pequeña, explica Puranam, cambia rápidamente algunas cosas. Por ejemplo, integra los sistemas de información y tecnología (IT) de la empresa adquirida en su propia infraestructura IT. Sin embargo, no cambia la integridad del equipo de I+D. Para Puranam “no está claro si Cisco ha hecho esto de una manera premeditada o por accidente, pero le ha funcionado muy bien.”

 

Cisco normalmente comienza el proceso de integración desintegrando la propia empresa adquirida: Las unidades técnicas, como el equipo de I+D y el grupo de la administración del producto son separadas de los servicios de apoyo, como pueden ser ventas o producción. Estos últimos a menudo son redundantes tras la fusión, ya que lo que Cisco pone encima de la mesa en cualquier negociación es su capacidad de producción y distribución, así como su reputación. Por ello, estas actividades se integran completamente en las funciones que corresponden a Cisco. Sin embargo, a los equipos de I+D y de gestión del producto, que representan el corazón de la pequeña firma y son la fuente primaria de valor para Cisco, se les permite funcionar como unidades de negocio semiautónomas. En otras palabras, no se mata a la gallina que proporciona los huevos de oro; se le da su propio nido.

 

Puranam explica: “Si consideramos la extensión de la integración después de la adquisición como hasta qué punto la empresa pequeña (o sus sub-unidades) retiene una identidad administrativa distintiva tras su adquisición, la estrategia de Cisco puede ser descrita como una de baja integración de los grupos de I+D y de gestión de productos, y de alta integración para el resto de la empresa.”

 

Otras compañías de alta tecnología están empezando a seguir cada vez más esta estrategia en sus adquisiciones. A Puranam le parece que “con tal orientación, si usted fuera a hablar con el equipo de desarrollo de productos de una empresa pequeña después de haber sido adquirida y le preguntase a sus miembros qué ha cambiado para ellos después de la adquisición, es probable que la respuesta fuese, ‘no mucho’. La mayoría de los ingenieros continúan trabajando con los mismos compañeros de equipo, rindiendo cuentas al mismo jefe técnico y trabajando en los mismos proyectos.” Esta orientación minimiza trastornos al equipo. A menudo se pueden mantener los fuertes incentivos del equipo ligando las primas de sus miembros a los resultados del equipo. Por supuesto, si las stock options emitidas son opciones sobre acciones que están en alza también ayuda, tal y como era el caso de Cisco hasta hace poco.

 

Estas medidas permiten a las empresas compradoras retener a los ingenieros de los equipos de desarrollo de productos de la pequeña empresa adquirida. Como dice Puranam: “He visto información sobre nuevas patentes concedidas a esos ingenieros después de que Cisco hubiese adquirido su empresa. Estos datos formaron parte de nuestra investigación sobre la evolución de las patentes de aquellos inventores en las empresas adquiridas tras la compra de la empresa pequeña y que comprendía unas 150 adquisiciones.” Cisco estaba muy por encima del resto de empresas en lo que se refiere al comportamiento de dichas patentes.

 

Puede que Cisco haya podido usar una estrategia tan consistente porque estuviese comprando productos independientes para completar su cartera de productos. Mientras los productos desarrollados por los equipos de la empresa objetivo fueran compatibles con el resto de productos ofertados por Cisco y se ajustaran a su proceso de diseño productivo, no hay necesidad de intervenir. Puranam advierte que tal enfoque de no-intervención puede ser menos apropiado cuando se quiere que los equipos de I+D de la empresa adquisidora y de la empresa objetivo trabajen de forma más estrecha. En tales casos, los beneficios de la integración pueden tener más peso que las pérdidas derivadas de la intromisión o de la erosión de los incentivos.

 

Aquellas empresas adquisidoras del ámbito de alta tecnología que tienen menor éxito que Cisco para retener la habilidad creativa después de una fusión tienden a equivocarse de dos formas extremas: Puranam señala que “la primera es una total no-integración. Se compra una empresa y se mantiene completamente autónoma”.

 

Esto puede al principio parecer una buena idea. Es una fórmula muy popular entre los empleados de la pequeña empresa adquirida, ya que no sienten presión alguna por parte de la empresa adquisidora. Puranam señala que “lo que hay que preguntarse es, ¿por qué la empresa grande adquiere la pequeña si no tiene intención de modificar nada?, ¿por qué no pudo haber formado una alianza o una joint-venture o incluso haber comprado únicamente una participación minoritaria?, ¿cuál es propósito de pagar más dinero y asumir más riesgos adquiriendo la empresa pequeña si no se pretende exprimir su valor?

 

El segundo error es aspirar a una integración completa e intentar fundir una empresa pequeña y muy sencilla con una grande. En principio puede que parezca que funciona, ya que permite a la empresa adquisidora eliminar redundancias y evitar problemas surgidos por tener que gestionar cierta diversidad administrativa. Puranam explica que “después de un tiempo, uno se da cuenta que las mismas cosas que le confirieron valor a la empresa pequeña –especialmente su capacidad innovadora– ya no están. Por supuesto, nosotros podemos apuntar de una forma genérica que tanto  “la integración total” como la “no-integración” son incorrectas, y frecuentemente los niveles intermedios de integración son los apropiados, pero qué se debe hacer en determinada adquisición depende de los detalles de cada caso en cuestión.”

 

También es cierto que en ciertos casos en los que el equipo de I+D abandona después de la adquisición no siempre el motivo es la intromisión o la pérdida de poder de los incentivos. Un factor clave puede ser que el equipo de alta dirección en la empresa pequeña, que a menudo posee una participación importante en la empresa, quiera liquidar y por tanto desaparezca el incentivo para quedarse y ser productivo.  Puranam argumenta que el primer paso para resolver este problema es preguntar si el comprador quiere que el equipo de alta dirección permanezca después de la adquisición. “A veces, se quiere que permanezcan tanto el equipo de alta dirección como los ingenieros; otras veces, quizás solo los ingenieros y no el equipo de alta dirección.”

 

Lo que haga la empresa adquisidora depende de sus objetivos. Puranam expone que “si su meta es crear líneas de productos completamente nuevas en el futuro, entonces los empresarios y el equipo de dirección deben permanecer, ya que  contribuirán al logro de dicho objetivo.” Empresas como Sun Microsystems e Intel están intentando hacer esto convirtiendo a los fundadores de las empresas que han comprado en intrapreneurs (colaboradores con gran mentalidad empresarial y muy emprendedores) ó en entrepreuners (empresarios emprendedores) residentes. “Las grandes empresas tienen una unidad interna dedicada a nuevas empresas. Se les reconoce a los entrepeneurs y a sus altos directivos su capacidad de liderazgo y para el desarrollo de nuevas ideas, pero quizá no sean tan buenos en las operaciones de gestión del día a día. Por tanto, tal vez sea aconsejable asignarlos a la unidad de creación de nuevas empresas donde pueden seguir desarrollando nuevas ideas.”

 

Por el contrario, si el objetivo de la fusión para la empresa grande es únicamente adquirir un nuevo producto y la capacidad para realizar innovaciones sucesivas en ese mismo producto, entonces no se necesita ni al entrepreuner ni a los altos directivos. En enero de 1996, cuando Microsoft compró Vermeer Technologies -la firma basada en Massachussets que desarrolló FrontPage, la popular página web que concede permisos de software-, el enfoque de Microsoft fue éste; como señala Puranam “los altos directivos de Vermeer abandonaron al cabo de un año, cosa que no importó a Microsoft ya que principalmente estaban interesados en los creadores de software.” Microsoft realizó un gran cambio: los trasladó a todos a Seattle. Esta es una política estándar de Microsoft porque cree que compartir el control y la información entre grupos es más fácil cuando todos están en el mismo sitio. Cuando  los ingenieros de Vermeer fueron a Seattle, Microsoft les permitió trabajar en sus antiguos equipos y no tuvo ninguna intención de separarlos. Así, “FrontPage sigue siendo una aplicación con éxito pero ahora bajo la tutela de Microsoft”, añade Puranam.

 

A partir de las investigaciones realizadas con Singh y Zollo, Puranam señala 3 conclusiones generales:

 

  • Todas las decisiones de integración implican cierto trade-off.Si la empresa adquisidora integra muy poco o demasiado a la empresa objetivo en su estructura existente, ésta perderá valor. Encontrar el equilibrio adecuado es, por tanto, crucial.

 

  • Todas las decisiones de integración conllevan ciertos costes. Los esfuerzos de integración suponen pérdidas de tiempo para directivos, despidos, rupturas y otro tipo de costes. Mientras normalmente se entiende la existencia de estos costes, se suele pasar por alto que la no-integración también involucra costes. Puranam señala que “se puede dar un efecto desmotivante si los empleados de la empresa adquisidora empiezan a cuestionar su valor porque se trate de forma diferente (quizá mejor) a los empleados de la empresa objetivo. Tales costes derivados de la no-integración son difíciles de reflejar en un balance, pero son reales y afectan a la productividad.”

 

  • Los compradores de alta tecnología con éxito tienen la capacidad adecuada para recortar los costes de la integración y de la no—integración.  Reducir los costes de integración es a menudo una cuestión de experiencia. Las empresas que realizan muchas adquisiciones y aprenden constantemente de dichos procesos –como Hewlett Packard o Intel–, son capaces de racionalizar su capacidad de adquisición y se vuelven muy eficientes en ello. Entre las empresas financieras Bank One ha ganado mucha experiencia en fusiones, no sólo por haber realizado varias sino además por haber estructurado un proceso para captar y codificar los conocimientos obtenidos a través de estas experiencias.

No obstante, los costes de la no-integración raramente están bajo control directivo y tienen mucho más que ver con la historia y cultura de la organización. Puranam cree que “si eres una gran empresa descentralizada, con gran diversidad en pagos y beneficios que adquieres una pequeña compañía a la que mantienes bajo un sistema de incentivos diferente, puede que a nadie le importe. Esas son las reglas en tu empresa. Por otro lado, si en la organización para determinado nivel el sistema de pagos, beneficios y la autonomía son bastante homogéneos y adquieres una empresa cuyos empleados son tratados de una forma diferente al resto, se sabrá y dará que hablar en la empresa. Esto es algo que los que toman las decisiones raramente tienen en cuenta al evaluar una adquisición”.


Según Puranam ésta última conclusión señala un resultado interesante. Se culpa al exceso de integración cuando los empleados de una pequeña empresa prometedora que estaba empezando abandonan, pero los críticos pueden no darse cuenta que la compañía que la adquiere simplemente está intentando evitar costes de la no-integración. Como señala Puranam,  “los ejecutivos de una gran compañía no están locos, simplemente asumen los costes de hacer negocios en su industria. La no-integración de la empresa pequeña que está empezando en la organización de la gran empresa compradora puede resultar más caro que la integración”.  Entender éste trade-off puede ayudar a evitar muchos malestares posteriores tanto de los empleados de la compañía objetivo como de aquellos de la compradora. 

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