Wal-Mart: Los riesgos de vender productos más sofisticados

Después de haber saturado su público objetivo perteneciente a la clase trabajadora y consumidores en busca de gangas, Wal-Mart está ampliando su estrategia de precios bajos para atraer a compradores de mayor poder adquisitivo mediante la expansión de su línea de mercaderías, que ahora incluye comida ecológica, vinos de mayor calidad, productos electrónicos más sofisticados y vestuario de moda. Según analistas y profesores de Wharton, se trata de un enfoque que acarrea algunos riesgos, pero esto está dictado por la intensa competencia y la falta de otras oportunidades para crecer.

 

Los cambios se producen justo en el momento en que Wal-Mart- el minorista más grande del mundo, con ventas anuales superiores a 300.000 millones de dólares- tiene que hacer frente a un crecimiento ralentizado y difíciles transiciones en el escenario internacional, así como en zonas urbanas del nordeste de Estados Unidos. En un discurso en la reunión anual de la empresa este mes, el consejero delegado de Wal-Mart, Lee Scout, resaltó algunos elementos de la estrategia adoptada y citó al fundador de Wal-Mart, Sam Walton: “No podemos quedarnos en aquello que funcionó una vez. El mundo que nos rodea siempre está cambiando. Para tener éxito, tienes que estar ahí fuera haciendo frente a los cambios”.

 

Atraer a los baby boomers

Según Xavier Dreze, profesor de Marketing de Wharton, ahora que Wal-Mart domina el comercio sin grandes sofisticaciones, sus opciones son limitadas. “Están subiendo de nivel. Es la única opción que tienen”, dijo. “Se han expandido hasta el punto de que no tienen más espacio para hacerlo en EEUU. Si no puedes crecer llegando a más gente, entonces tienes que crecer vendiendo un número mayor de productos más caros”.

 

Cerca del 80% de los consumidores americanos visitan una tienda de Wal-Mart al menos una vez al año, y más de 170 millones de consumidores de todo el mundo compran en una tienda Wal-Mart todas las semanas. Además, la empresa cuenta con 6.100 tiendas en 70 países. “Wal-Mart está mandando la señal de que en sus tiendas hay algo más que un buen precio”, asegura David Bell, profesor de Marketing de Wharton. “La empresa siempre destacó por el precio, aunque ahora quieren aumentar la calidad y su imagen. Será interesante ver si la gente se cree esta nueva estrategia”.

 

“La nueva táctica ayudará a Wal-Mart a competir con Target, la principal cadena de descuento rival”, añade John Zhang, profesor de Marketing. “A Target le va bien. Los consumidores perciben a la cadena como más moderna y sofisticada. Wal-Mart se ve forzada ahora a migrar hacia un segmento superior para parecerse más a Target en lugar de tener únicamente una imagen barata”. Los cambios demográficos también están detrás de los cambios en Wal-Mart, tradicionalmente el minorista más atractivo para las familias jóvenes. La cadena está haciendo un esfuerzo para atraer a los 70 millones de baby boomers (generación de americanos nacidos en la posguerra) que están envejeciendo, según Zhang. “Éstos clientes tienen mayor poder adquisitivo. Hay que encontrar una manera de acompañarlos y satisfacer sus necesidades”.

 

“Los nuevos productos, de mayor calidad, estarán mezclados con los principales productos de Wal-Mart y, con toda probabilidad, no alinearán la cartera tradicional de clientes de la empresa”, sugiere Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton. Él dice que no ve ningún motivo para que la iniciativa falle. “Target ha tenido éxito posicionándose en un segmento un poco por encima de donde está ahora mismo Wal-Mart. Es posible que la empresa no esté perfectamente asociada a una imagen más sofisticada, pero creo que podrían perfectamente conquistar esa aura lo mismo que cualquier otra empresa, o incluso mejor”.

 

“Siempre existe la posibilidad de que Wal-Mart ponga en peligro su posición actual al aspirar a subir algunos grados en la escala del consumo”, señala Dreze, comparando la situación de las aerolíneas regionales que obtienen buenos resultados en su nicho, entonces se expanden nacionalmente, pero en última instancia fracasan porque han perdido su ventaja competitiva. “La cuestión para Wal-Mart es que, si venden productos más sofisticados, ¿existe una ventaja competitiva? ¿Les convertirá en otro minorista más? Ése es el riesgo”.

 

En marzo, Wal-Mart abrió una tienda experimental en Plano, Texas, un región afluente donde el salario medio es de 140.000 dólares, el tripe que el del típico cliente de Wal-Mart, según la empresa de investigación de mercado Information Resources (IRI). La tienda tiene dos mil productos de alta calidad, incluyendo carne, queso, vino y productos frescos normalmente no disponibles en los típicos centros Wal-Mart.

 

En un informe para los clientes, Davis Strasser, analista de Bank of America, asegura que el cambio de Wal-Mart al segmento de los productos premium ya está dando resultado. Durante varios años, el crecimiento de ventas de la empresa fue liderado por la alimentación y los productos de consumo, mientras que las ventas de la mercancía general eran débiles. Strasser analizó las ventas de los aparatos electrónicos en 1.300 tiendas donde comenzaron a vender la mercancía más sofisticada, en particular las televisiones planas. Por primera vez en cuatro años, el segmento de la electrónica se convirtió en una categoría de no alimentación que contribuyó al crecimiento del conjunto de ventas de las tiendas de Wal-Mart en EEUU.

 

Strasser señaló además las ventas de Metro 7, la nueva línea de ropa de la cadena- que ha sido tan fuerte que la empresa ha tenido dificultades para mantener reservas del producto. Otro símbolo del cambio de Wal-Mart hacia productos más lujosos aparece de forma nítida en el sector de los textiles como las sábanas, cuyas ventas simplemente han explotado.

 

Incluso dentro de la categoría de comida y bebida, Wal-Mart está cambiando su menú, especialmente con las nuevas líneas de comida ecológica, productos frescos y vinos y licores de primera calidad. William Cody, director gerente de Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton, asegura que la expansión de Wal-Mart en vinos representa un distanciamiento de las raíces culturales de la cadena en Bentoville, Arkansas, cuyo fundador se negaba a vender alcohol. Según Cody, el cambio de las leyes federales sobre la distribución de bebidas alcohólicas puede abrir nuevas oportunidades para Wal-Mart, Costco y otros minoristas nacionales.

 

Los productos ecológicos y otras innovaciones

Los productos ecológicos representan una nueva y creciente categoría en demanda para los minoristas y se espera que experimente un crecimiento de dos dígitos hasta 2010. Según un informe del IRI, Wal-Mart ha sido relativamente lento en entrar en esa disputa, dada la ruptura potencial que eso representa en relación a su clientela principal constituida en su mayor parte por consumidores de baja renta.

 

Según la asociación de comercio ecológico, el mercado de 15.000 millones de dólares de comida ecológica representa sólo el 2% del total de ventas de comida y bebida de EEUU, pero está creciendo a un ritmo del 20% anual, en comparación con el 2% y 4% de los comestibles no ecológicos. “La ventaja para el consumidor es que Wal-Mart pueda ofrecer productos ecológicos a un precio menor, pero eso es asumiendo que la empresa tenga un acceso ilimitado a las mercancías”, añade Cody. “¿Puede Wal-Mart posicionarse como un líder de bajo precio en productos orgánicos? Posiblemente, pero es más una manera de atraer nuevos clientes acostumbrados a comprar productos ecológicos”.

 

“Traer productos ecológicos creará nuevos desafíos para el legendario sistema de la cadena de abastecimiento de Wal-Mart”, añade Serguei Netessine, profesor de Operaciones y Gestión de la información de Wharton. “Vender comida ecológica tiene su truco, especialmente para una empresa tan grande como Wal-Mart. El típico modelo de abastecimiento de Wal-Mart es empujar a los vendedores a que se sumen al sistema de distribución centralizado, el mercado de venta del segmento de alimentos orgánicos está compuesto por numerosos proveedores de bienes perecederos pequeños de difícil gestión. “No tiene sentido intentar centralizar la distribución. Hay que cambiar el sistema de distribución para, de alguna manera, volver al modelo en el cual los proveedores sirven directamente a la tienda más cercana”.

 

Sin una gran operación de abastecimiento a escala industrial, Netessine duda de que Wal-Mart pueda reducir sustancialmente el precio de los alimentos ecológicos. Aún así, no cree que Wal-Mart se quede fuera de la ecuación. “Tendrá que ajustarse”, dice. “La gente piensa incorrectamente que Wal-Mart sólo provee bienes baratos a personas con un presupuesto ajustado. Si miras la mercancía de Wal-Mart, la lista incluye oro, diamantes e incluso productos electrónicos caros. Cuando hay cualquier demanda de algo, incluso productos caros, Wal-Mart intenta participar. Cada vez tienen que ajustar la cadena de abastecimiento a una mercancía diferente, pero en el caso de los alimentos orgánicos, este ajuste parece especialmente complicado”.

 

Otra nueva innovación que los directivos de Wal-Mart están promoviendo son las clínicas médicas en el interior de la tienda, gestionadas por empresas externas, como la RediClinic, una empresa sanitaria creada por Steve Case, el fundador de America Online. Wal-Mart ha alquilado un espacio en once tiendas a estas clínicas piloto y dice que puede incrementar el número a cincuenta al final del año.

 

Según Cody, estas clínicas están más en línea con el perfil del consumidor tradicional de Wal-Mart, y aunque no sean centros rentables en sí mismos, podrían ayudar a potenciar las ventas de productos farmacéuticos o simplemente atraer más consumidores a las tiendas de Wal-Mart.

 

Morris Cohen, profesor de Gestión de Operaciones e Información de Wharton, sugiere que las clínicas de salud permitirán sacar provecho de la influencia ejercida por las instalaciones de Wal-Mart. Sin embargo, suponen nuevos retos específicos de la gestión de la cadena de abastecimiento específico para los servicios, en contraposición con el inventario de productos en los que Wal-Mart es considerado el experto. “Tiene mucho sentido que Wal-Mart proporcione servicios en lugares seleccionados con mucho cuidado donde puedes compartir una parte de los gastos generales de la tienda”, dice, señalando que la cadena ya cuenta con servicios ópticos y farmacéuticos. “¿Por qué no un salón de belleza?”.

 

Cohen explica que los desafíos de gestionar un centro de abastecimiento de servicios giran en torno a la consistencia y la calidad. “Un servicio se consume y se produce, a diferencia de un producto que puede estar en una repisa y sacarlo de allí sólo cuando el cliente decida comprarlo. Muchas veces la calidad depende de la gente que proporciona este servicio”. El servicio consistente, por ejemplo, requiere que las empresas mantengan el exceso de capacidad para los momentos en los que no estén ocupados para así satisfacer las necesidades de los consumidores cuando surgen, dice Cohen. “Todavía consiste en hacer coincidir la oferta y la demanda, pero los tornillos que hay que ajustar son diferentes”.

 

Las clínicas podrían encajar también en el esfuerzo que está haciendo Wal-Mart para presentarse ante el público como una empresa más amable, particularmente después de que los sindicatos publicaron informes mostrando que los empleados de Wal-Mart carecen de cobertura sanitaria y están entre los mayores usuarios de los programas financiados por el seguro estatal Medicaid. El consejero delegado, Scout, ha dicho que el 30% o el 40% de los que visitan las clínicas Wal-Mart no tienen seguro, mientras las encuestas indican que si esas personas no hubieran acudido a la clínica, del 20% al 40% habrían tenido que acudir a los caros servicios de urgencia. Otro 10% a 20% no habría recibido tratamiento alguno.

 

Hoch señala que Wal-Mart está dando otros pasos para mejorar su atractivo para los consumidores, incluyendo una campaña publicitaria que llama la atención con una nueva imagen y una iniciativa ambiciosa cuyo objetivo es hacer que la empresa sea más sensible con el medio ambiente. “Creo que la empresa está empeñada en llevar a cabo un esfuerzo de relaciones públicas de gran alcance para dar nuevo brillo a su imagen. Es el caso, por ejemplo, de anuncios que comunican una imagen de bien estar”, dijo. “La empresa tiene que evolucionar constantemente”.

 

Éxitos y retrocesos en el extranjero

Mientras tanto, la expansión internacional de Wal-Mart, que es un intento de generar crecimiento más allá de la base de la empresa ya establecida, continúa presentando éxitos y retrocesos. En marzo, Wal-Mart aumentó su participación hasta un 51% su participación accionarial en Central American Retail Holding, con 375 supermercados en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. En mayo, dejó Corea del Sur, donde tenía 16 tiendas.

 

Funcionarios de Wal-Mart señalan que India, donde están teniendo lugar reformas gubernamentales para suspender las restricciones de propiedad de operaciones en el comercio minorista por parte de extranjeros, podría ser uno de los principales objetivos de la empresa. Mientras tanto, Wal-Mart se está expandiendo rápidamente en China, donde, según Zhang, hay “un gran número de consumidores atentos a los precios y donde la infraestructura y la logística juega un papel importante. Wal-Mart tiene ventaja en esa área. Creo que probablemente la empresa tendrá éxito”.

 

“Wal-Mart también ha cosechado cierto éxito en Gran Bretaña después del tropiezo en Alemania”, asegura Hoch. En Japón, después de haber pasado por graves problemas, Wal-Mart hace varios meses se hizo con el control accionarial del quinto minorista más grande del país, el grupo Seiyu. La empresa opera más de 400 supermercados y tiendas de mercancías generales en ese país. “A veces se gana, a veces se pierde”, dice Hoch. “Cada mercado global individual tiene sus propias características. Wal-Mart ha tenido éxito en América del Norte, incluyendo Canadá y México, y continuará buscando oportunidades. La empresa está destinada a crecer. Si no lo hace, enfrentará dificultades”, concluye.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Wal-Mart: Los riesgos de vender productos más sofisticados." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [28 junio, 2006]. Web. [18 July, 2019] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/wal-mart-los-riesgos-de-vender-productos-mas-sofisticados/>

APA

Wal-Mart: Los riesgos de vender productos más sofisticados. Universia Knowledge@Wharton (2006, junio 28). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/wal-mart-los-riesgos-de-vender-productos-mas-sofisticados/

Chicago

"Wal-Mart: Los riesgos de vender productos más sofisticados" Universia Knowledge@Wharton, [junio 28, 2006].
Accessed [July 18, 2019]. [https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/wal-mart-los-riesgos-de-vender-productos-mas-sofisticados/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far